e-HRM對人力資源管理戰(zhàn)略職能影響研究: 一個文獻(xiàn)綜述

李偉陽 羅仕文 吳偉炯

（1 浙江省糧油食品進(jìn)出口股份有限公司, 杭州 310003）

（2 浙江經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院, 杭州 310018）

（3 浙江財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院, 杭州 310018）

1 引言

2015年3月, 李克強(qiáng)總理在政府工作報告中明確提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃, 著力打造互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)代各行各業(yè)的有機(jī)融合。目前, 強(qiáng)調(diào)跨界與整合、去中心化、去邊界、大數(shù)據(jù)的“互聯(lián)網(wǎng)+”已日益滲透到企業(yè)的運營活動之中,重構(gòu)和塑造著新的商業(yè)形態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)思維催生的數(shù)據(jù)化管理理念在組織中得到了廣泛的重視, 如業(yè)務(wù)部門、職能部門及組織層面都能通過對長期積累的數(shù)據(jù)的分析來改善運營。在人力資源管理領(lǐng)域, 組織亦經(jīng)歷著從傳統(tǒng)的人力資源管理模式到數(shù)據(jù)化人力資源管理, 乃至大數(shù)據(jù)人力資源管理的演進(jìn)歷程（盧強(qiáng), 馮蛟, 郭偉, 2015; 西楠, 李雨明,彭劍鋒, 馬海剛, 2017）。員工工作現(xiàn)場、員工個人以及員工互動互聯(lián)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù), 為信息技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域各個模塊間的應(yīng)用提供了基礎(chǔ), 同時, 人力資源管理亦需要人力資源計量專家（彭劍鋒, 2014）, 以為信息技術(shù)在組織人才的選育用留上的充分滲透提供保障。電子化人力資源管理（Electronic Human Resource Management, e-HRM）正是順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”及大數(shù)據(jù)時代趨勢, 運用互聯(lián)網(wǎng)思維實施人力資源管理的創(chuàng)新模式（李晉, 劉洪, 劉善堂,2015）。

e-HRM通過信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用, 一方面將事務(wù)性工作在基層員工、部門經(jīng)理及HR人員之間進(jìn)行重新分配, 另一方面通過創(chuàng)造新的人力資源活動執(zhí)行途徑（李燕萍, 齊伶圓, 2016）, 以促進(jìn)HR人員集中于更具戰(zhàn)略意義的人力資源問題中; 同時, e-HRM所倡導(dǎo)的數(shù)據(jù)化決策、渠道拓展、成本管控、價值分析等理念和手段為企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢提供了新的方案（西楠等, 2017）。e-HRM對人力資源管理部門的戰(zhàn)略職能所產(chǎn)生的積極影響, 與戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）的深入發(fā)展相一致——SHRM包含了組織對一些長期的員工相關(guān)類事務(wù)所持的態(tài)度和一般性解決方法, 可理解為影響員工用以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為的活動, 或組織戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的人力資源配置和計劃方式（Schalk,Timmerman, & Heuvel, 2013）, 同時, SHRM所帶來的人力資源戰(zhàn)略效能與公司績效顯著相關(guān), 而由傳統(tǒng)HR職能所帶來的技術(shù)效能則與公司績效不相關(guān)（Huselid, Jackson, &Schuler, 1997）。

另一方面, 從國內(nèi)外研究進(jìn)展來看, 現(xiàn)有關(guān)于e-HRM的研究文獻(xiàn)主題較多且較分散, 如組織HRM中的信息技術(shù)（Haines & La fleur, 2008）、e-HRM的應(yīng)用狀況（Alwis,2010; Hendrickson, 2003）、e-HRM的內(nèi)容與作用等內(nèi)容（Lee, 2005; Rüel, Bondarouk, & Looise, 2004）、e-HRM 對組織的效應(yīng)（李莎莎, 耿柳娜, 2009; Frost, Birkinshaw, &Ensign, 2002）、e-HRM對HRM效能的影響（張凱, 2011;Lepak & Snell, 1998）、e-HRM對某一HR職能的影響（Lee,2005）、影響e-HRM的因素（Ibrahim & Yusoff, 2015）以及關(guān)于e-HRM的綜述性文章（陳志霞, 周佳彬, 2017;Strohmeier, 2007）等, 國內(nèi)文獻(xiàn)則多以實踐應(yīng)用為導(dǎo)向來探討e-HRM的結(jié)構(gòu)與建設(shè)等（方承武, 張月云, 2009; 何剛,2008; 王超 , 朱校葳 , 2015; 張凱 , 周勁波 , 2011a, 2011b;）,現(xiàn)有文獻(xiàn)并未對e-HRM與HRM職能的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變間的關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)與闡述。

鑒于此, 本文聚焦于e-HRM背景下HRM職能從“事務(wù)型”到“戰(zhàn)略型”的轉(zhuǎn)變, 具體地講, 本文在于通過文獻(xiàn)梳理回答以下問題: (1)什么是e-HRM? 它對組織的影響有哪些?(2)e-HRM能否（及如何）增強(qiáng)HRM的戰(zhàn)略職能?(3)哪些因素影響著e-HRM背景下HRM戰(zhàn)略職能的發(fā)揮？需要闡明的是, 本文與陳志霞和周佳彬（2017）對e-HRM的綜述有顯著區(qū)別: 第一, 陳志霞和周佳彬（2017）采取較寬泛的視角, 著重考察e-HRM在組織層面上的影響, 本文則聚焦于e-HRM對HRM戰(zhàn)略職能的影響, 導(dǎo)向更為明確; 第二, 由于第一點原因, 兩者在考察因素上大有不同,陳志霞和周佳彬（2017）關(guān)注于e-HRM對組織信任、價值創(chuàng)造、組織績效和創(chuàng)新的影響, 以及影響e-HRM的個體、組織和跨文化因素, 本文則闡明了e-HRM對戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴等SHRM功能的影響, 及e-HRM系統(tǒng)自身因素和組織情境因素對e-HRM功能發(fā)揮的影響; 第三,本文對e-HRM的界定要比陳志霞和周佳彬（2017）對其的界定更為具體, 且本文所總結(jié)的e-HRM整合框架有利于讀者全面了解e-HRM的基本面。總之, 如前所述, 由于關(guān)于e-HRM的研究文獻(xiàn)主題多且分散, 可以從不同角度進(jìn)行梳理與總結(jié), 本文聚焦于e-HRM與HRM的戰(zhàn)略職能轉(zhuǎn)變間的關(guān)系, 是對陳志霞和周佳彬（2017）研究的深入細(xì)化, 亦是對現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)的重要補(bǔ)充。

2 e-HRM及其整合框架

2.1 e-HRM的界定

e-HRM的概念最早出現(xiàn)于上世紀(jì)90年代, 是伴隨著信息技術(shù), 特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛運用而產(chǎn)生的。現(xiàn)有文獻(xiàn)對e-HRM的界定有多種, 其中為研究者所普遍接受的是Rüel等（2004）提出的, 認(rèn)為e-HRM是“組織基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的直接性支持或?qū)ζ涞挠幸饫脕硗菩腥肆Y源戰(zhàn)略、政策和實踐的一種方式”, 該定義強(qiáng)調(diào)了信息技術(shù)（Information Technology, IT）及網(wǎng)絡(luò)對執(zhí)行人力資源管理政策或活動的支持方式式; 類似地, Lengnick-Hall和Moritz（2003）認(rèn)為e-HRM是一種“通過網(wǎng)絡(luò)來實施人力資源管理活動”的實踐模式。此外, Strohmeier（2007）認(rèn)為e-HRM是“在人力資源活動的共享行為中出現(xiàn)的信息技術(shù)的計劃、實施和應(yīng)用, 目的在于建立并維持兩個個體或一個群體間的工作關(guān)系”, 此定義一方面強(qiáng)調(diào)了信息技術(shù)對分布性群體的基礎(chǔ)性支撐作用, 另一方面表明e-HRM是通過個體間、群體內(nèi)甚至整個組織的任務(wù)共享來實現(xiàn)的。有些界定則采取更為宏觀的視角, 認(rèn)為e-HRM包含了“HRM和信息技術(shù)間所有可能的整合方式, 目的在于為目標(biāo)員工和管理層創(chuàng)造價值”（Bondarouk, Rüel, &Heijden, 2009）。

在文獻(xiàn)中e-HRM有多種稱謂, 如虛擬化人力資源管理（Virtual HRM）、基于網(wǎng)絡(luò)的人力資源管理（Web-based HRM）、人力資源網(wǎng)（HR Intranet）、人力資源信息系統(tǒng)（Human Resource Information System, HRIS）, 各稱謂的側(cè)重點不同, 但都包含了HR活動中網(wǎng)絡(luò)和IT的支撐作用。值得一提的是e-HRM與HRIS之間的區(qū)別——HRIS也強(qiáng)調(diào)IT在人力資源管理活動中的運用, 但與e-HRM所不同的是, 其服務(wù)對象僅限于HR部門, 目的在于提升HR部門的業(yè)務(wù)流程, e-HRM的使用者則包含了更廣的管理層和員工（Marler & Fisher, 2013; Rüel et al., 2004）。但這種差異也非絕對, 如Hendrickson（2003）的論述弱化了HRIS與e-HRM間的差異——Hendrickson（2003）認(rèn)為HR人員、經(jīng)理層和一線員工利用HRIS的方式是不同的, 前者主要用于完成管理報告、薪酬分析、工資管理等任務(wù), 后者更傾向于自我服務(wù)型功能, 經(jīng)理層則偏向于深度的數(shù)據(jù)搜集與分析、績效評估與管理、技能開發(fā)等方面?；谝陨戏治?本文認(rèn)為e-HRM是組織內(nèi)任何人力資源管理政策或活動與信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)間的整合, 即組織運用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來制定人力資源管理政策, 開展人力資源管理活動以增加組織價值的一種方式。

2.2 e-HRM的整合框架

對現(xiàn)有文獻(xiàn)的分析表明, 關(guān)于e-HRM的研究較多地涉及了e-HRM的內(nèi)容、e-HRM的類型、實施e-HRM的預(yù)期目的及其所能帶來的結(jié)果四個方面, 對此四方面進(jìn)行探討與歸納有助于全面了解e-HRM的內(nèi)涵及其對人力資源管理戰(zhàn)略職能的潛在作用, 亦有利于表明本文所提出的研究問題在e-HRM應(yīng)用及理論研究中的定位。

2.2.1 e-HRM的內(nèi)容

從技術(shù)角度看, IT在人力資源管理領(lǐng)域的運用是無止境的, 基本上所有的人力資源管理過程都可得到IT的支持。Bondarouk等（2009）認(rèn)為, e-HRM包含任何可得到IT支持的人力資源管理領(lǐng)域, 以及任何可支持人力資源管理活動的信息技術(shù)。從實踐方面看, HRM的主要領(lǐng)域（即人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效評估、薪資管理;Leda, Maria, & Eleanna, 2007）都會因IT的運用而面臨新的機(jī)遇, 如實施手段的多樣化、成本的降低、效率的提升（Elliott & Tevavichulada, 1999; Ensher, Nielson, & Grant-Vallone, 2002）, e-HRM下這些領(lǐng)域的具體表現(xiàn)形式有電子化招聘（e-recruiting）、電子化甄選（e-selecting）、電子化培訓(xùn)（e-training）、在線評估（online assessment）、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、自助式薪資系統(tǒng)等（Leda et al., 2007; Lee, 2005）。e-HRM以信息技術(shù), 特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為組織開展HR活動的主要手段, 其可滲透至HRM的各個方面, 企業(yè)所要做的是決定哪些活動應(yīng)以信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為媒介來開展, 同時, e-HRM不僅僅是一種方式, 更是一種HR理念, 是“通過改進(jìn)信息流、社會交互方式和溝通過程來以更好的方式發(fā)揮HRM職能”的理念（Thite, Kavanagh, & Johnson,2009）。

2.2.2 e-HRM的類型

e-HRM并非HRM發(fā)展過程中的特定階段, 而是一種HRM實施方式, 這種方式體現(xiàn)于HRM的各個方面, 在Lepak和 Snell（1998） 及 Snell, Stueber和 Lepak（2001）的論述中, 這包括操作型、關(guān)系型和變革型三個方面, 亦稱e-HRM的三種類別, 其中操作型（operational）e-HRM關(guān)注于HRM的日常運作層面,指通過信息技術(shù)來執(zhí)行人力資源管理活動中的事務(wù)性任務(wù), 如電子工資單、個人數(shù)據(jù)的維護(hù)、記錄的自動存儲等; 關(guān)系型（relational）e-HRM關(guān)注于HRM的職能性活動, 如員工招募與甄選、績效評估、薪酬管理等; 變革型（transformational）e-HRM關(guān)注于更具戰(zhàn)略意義的組織活動, 如組織變革、戰(zhàn)略定位、組織創(chuàng)新、戰(zhàn)略性知識管理等。對e-HRM的這種分類遵循了Wright和Dyer（2000）對HRM活動的分類方法——Wright和Dyer（2000）以對組織的價值貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)將HRM活動分為交易型、傳統(tǒng)型和轉(zhuǎn)換型三類。e-HRM的這種分類也得到了后續(xù)研究的認(rèn)可與采納, 如Rüel等（2004）據(jù)此研究了e-HRM的實施目的, Saleem（2012）采用問卷調(diào)研分析了HRIS對不同類型HRM的影響。

2.2.3 e-HRM的實施目的

e-HRM的實施能在個體層面、組織層面及組織與外部關(guān)系層面上產(chǎn)生影響, 如電子化招聘能優(yōu)化應(yīng)聘者的求職體驗, e-HRM通過數(shù)據(jù)挖掘工具及各類報表系統(tǒng)為戰(zhàn)略性決策提供依據(jù), 以及組織通過采用e-HRM的先進(jìn)技術(shù)來保持時代先鋒的形象（Parry & Tyson, 2011）等。然而從e-HRM起源的角度來講, e-HRM的實施目的主要在于三個方面: 其一, 提升HRM職能的戰(zhàn)略導(dǎo)向性, 此為e-HRM興起及不斷深入發(fā)展的重要原因, 也是目前學(xué)術(shù)研究中所普遍關(guān)注的課題; 其二, 縮減事務(wù)性人力資源工作的任務(wù)量, 以使HR人員有更多的時間和精力集中于戰(zhàn)略性人力資源問題上; 其三, 通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和對組織需求的快速響應(yīng), 提升面向管理層和員工的服務(wù)質(zhì)量。這種分類方法在以往及近期的研究中均有體現(xiàn), 如Lepak和Snell（1998）所提出的虛擬人力資源管理的四個目標(biāo)與上述目的相一致（另一個目標(biāo)是提升“政策制定及執(zhí)行的靈活性”, 此可歸入上述第三個目的內(nèi)）; Rüel等（2004）的案例分析亦直接表明了e-HRM的上述實施目的, 并表明此與美國咨詢公司W(wǎng)atson Wyatt（2002）的調(diào)研結(jié)果相一致。

圖1 e-HRM的整合框架

2.2.4 e-HRM的可能性結(jié)果

一般來講, 組織實施e-HRM是為了實現(xiàn)上述三個目標(biāo)中的一個或幾個, 這會帶來一些與目標(biāo)相關(guān)的可預(yù)見的積極性結(jié)果, 但e-HRM的實施也會帶來一些負(fù)面性結(jié)果,如利用自助服務(wù)對信息進(jìn)行惡意篡改等?；诖? Stone及其同事將e-HRM的實施可能帶來的結(jié)果劃分為功能型（functional）和紊亂型（dysfunctional）兩類: 前者指e-HRM對組織和個體所帶來的積極影響, 如提升組織對信息的接觸、搜集、傳播和控制能力, 增加個體對工作機(jī)會、福利信息和績效反饋的接收途徑; 后者指e-HRM所帶來的負(fù)面的、阻礙組織和個體發(fā)展的結(jié)果, 如降低員工與HR的社會性互動等（Stone & Dulebohn, 2013; Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski, 2003, 2006）。 此 外 , Strohmeier（2007）從人員和組織層面對e-HRM的后果作了劃分, 即e-HRM對員工、HR人員和職能經(jīng)理的積極和消極影響,以及e-HRM對組織的操作型、關(guān)系型和變革型影響。但就后續(xù)研究來看, 多數(shù)研究者所支持和引用的是Stone及其同事對e-HRM結(jié)果的這種分類方法, 基于此, 本文認(rèn)為e-HRM的結(jié)果可分為功能型的和紊亂型兩類。

現(xiàn)有關(guān)于e-HRM的文獻(xiàn)主題較為分散, 但上述四個方面是現(xiàn)有e-HRM研究所關(guān)注的基本面, 也是對e-HRM進(jìn)行深入探討的基礎(chǔ), 據(jù)此本文提出e-HRM的整合框架（如圖1所示）。本文對e-HRM的界定包含了虛擬人力資源管理和HRIS等類型, 從內(nèi)容上看則涵蓋了多個信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在HRM領(lǐng)域的應(yīng)用面, 本文的研究主題關(guān)注于關(guān)系型和變革型e-HRM在提升HRM的戰(zhàn)略導(dǎo)向性上的效能, 同時也涉及了其他的功能型結(jié)果。

3 e-HRM對人力資源管理戰(zhàn)略職能的影響

就文獻(xiàn)來源而言, 本文作者盡可能搜集了關(guān)于e-HRM的文獻(xiàn), 通過摘要閱讀和文章瀏覽選取關(guān)注（或涉及）HRM戰(zhàn)略職能的文獻(xiàn), 這些文獻(xiàn)涉及了e-HRM、虛擬人力資源管理、基于網(wǎng)絡(luò)的人力資源管理和HRIS, 涵蓋了組織經(jīng)濟(jì)視角（Organizational Economic Perspective）和資源基礎(chǔ)觀（Resource-Based View）, 來源于國內(nèi)外期刊、研究報告和論文集等。

就文獻(xiàn)整體而言, 有少量研究直接關(guān)注于e-HRM與HRM的戰(zhàn)略職能間的關(guān)系, 且有些研究的結(jié)論并不完全一致, 如Parry（2011）對2777個公司調(diào)研后認(rèn)為, e-HRM能通過提升HRM的戰(zhàn)略導(dǎo)向性來增加其戰(zhàn)略價值; Marler和Parry（2016）對5665個公司的研究表明, e-HRM與HRM的戰(zhàn)略性參與之間是“相互關(guān)聯(lián)的”; Ralf和Tony（2005）的調(diào)查則顯示, HRIS多用于行政性事務(wù), 較少涉及戰(zhàn)略性決策等深層領(lǐng)域。結(jié)論上的不一致一方面源于研究所處的外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度上的差異——有研究表明, 新興經(jīng)濟(jì)體中的組織運用e-HRM主要在于日常性事務(wù)（Olivas-Lujan, Ramirez, & Zapata-Cantu, 2007）, 而發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中的組織則多用于豐富SHRM的實踐方式（Alwis,2010; Lengnick-Hall & Moritz, 2003）; 另一方面源于樣本組織的規(guī)模不同——小規(guī)模組織的e-HRM多用于工資福利等常規(guī)性HR任務(wù), 較大規(guī)模組織的e-HRM更有可能關(guān)注于員工變動跟蹤等更具戰(zhàn)略性的活動（Bondarouk,Schilling, & Rüel, 2016）; 同時, 不同研究所關(guān)注的HRM的戰(zhàn)略職能的具體維度亦不同。

現(xiàn)有文獻(xiàn)對SHRM具體內(nèi)容的認(rèn)識并不完全一致, 有研究認(rèn)為這包括基于團(tuán)隊的工作設(shè)計、員工授權(quán)和激勵性薪酬（Sadiq, Khan, & Ikhlaq, 2012）, 也有文獻(xiàn)認(rèn)為這包括組織發(fā)展、人才管理和組織學(xué)習(xí)（Parry, 2011）, 或職業(yè)發(fā)展、人力資源計劃和戰(zhàn)略性人力資源決策等（Saleem, 2012）。SHRM泛指那些對隱性的或顯性的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接影響或?qū)ζ溆兄С中宰饔玫娜蝿?wù)或活動, 在本研究中, 這包括戰(zhàn)略性決策（Saleem, 2012）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴（Bondarouk &Rüel, 2013）、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)（Oiry, 2009; Olivas-Lujan et al.,2007）和變革管理（Yusoff & Ramayah, 2012）, 甚至也包括知識共享（Biesalski, 2003）和組織創(chuàng)新（Leda, 2007;Lin, 2011）這些傳統(tǒng)上不為HR部門所管理的內(nèi)容, 這類活動在文獻(xiàn)中多被稱作“價值增加活動”（Rüel & Kaap,2012）。之所以選擇這六個方面, 是因為這些方面最能體現(xiàn)HRM的戰(zhàn)略價值, 且在現(xiàn)有關(guān)于e-HRM對HRM戰(zhàn)略職能影響的文獻(xiàn)中有較多的探討。

3.1 戰(zhàn)略性決策

多數(shù)研究認(rèn)為, e-HRM對HRM戰(zhàn)略職能的支持是通過支持戰(zhàn)略性決策及其所需的信息來實現(xiàn)的。e-HRM能增強(qiáng)組織人力資源、人事活動及組織行為等方面信息的搜集途徑與分析方式, 如關(guān)于員工離職趨勢的分析、人員招聘與保留策略中的戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)、崗位定員定編的確定方式,以及面向高管的各類運行數(shù)據(jù)等, 這有助于組織實現(xiàn)更好的決策, 并獲取由此所帶來的更大的員工激勵和滿意度。此方面的文獻(xiàn)如Parry（2011）對十個英國企業(yè)的訪談表明,e-HRM的變革性結(jié)果之一是組織對更加精確和詳細(xì)信息的充分利用, 如英國癌癥研究協(xié)會通過e-HRM來制作一系列HRM的過程性統(tǒng)計報告; Hussain, Wallace和Cornelius（2007）調(diào)研后認(rèn)為“有明確的證據(jù)表明企業(yè)運用HRIS來支持戰(zhàn)略性決策”; Rangriz, Mehrabi和Azadegan（2011）的實證分析也表明HRIS與HRM的戰(zhàn)略性決策之間有正向關(guān)系。e-HRM的這種功能增強(qiáng)了組織的數(shù)據(jù)挖掘能力,組織可借此完成一定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)搜集與分析, 如面向外部利益相關(guān)者的報告等。

3.2 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴

探討HR業(yè)務(wù)伙伴功能的文獻(xiàn)多基于Ulrich（1997）的戰(zhàn)略人力資源管理模型, 在該模型中, 提升HRM戰(zhàn)略功能的途徑是將HR從關(guān)注事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹С謽I(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)伙伴的戰(zhàn)略功能表現(xiàn)在: ①參與經(jīng)營戰(zhàn)略的制定, ②協(xié)助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo), ③處理戰(zhàn)略性事務(wù)。e-HRM使HR部門以更高效的方式完成操作性事務(wù), 增加其投入到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的時間, 從而為向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)變提供可能。Lawler和Mohrman（2003）認(rèn)為, 為使HR部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴, 可利用信息技術(shù)以更加高效和合算的方式來完成操作性事務(wù), 從而增加其投入到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與發(fā)展上的時間; Ensher等（2002）通過對HR人員的訪談發(fā)現(xiàn),e-HRM的運行增強(qiáng)了HR的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴功能, 主要表現(xiàn)在為組織招聘、開發(fā)和保留才能型員工; Alwis（2010）和Hussain等（2007）的數(shù)據(jù)分析也表明, e-HRM的實施在很大程度上促進(jìn)了HR戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴角色的發(fā)揮。在實踐中, e-HRM一方面為業(yè)務(wù)層提供相關(guān)決策所需的高質(zhì)量信息, 另一方面增強(qiáng)HR戰(zhàn)略職能的實施過程及與業(yè)務(wù)部門的溝通方式, 以此來增強(qiáng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴功能。

3.3 變革管理

除戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴外, Ulrich（1997）認(rèn)為SHRM的另一重要功能是變革推動者（change agent）角色, 即“通過創(chuàng)造意義、解決問題、影響關(guān)系和角色、創(chuàng)新等來增強(qiáng)組織應(yīng)對變革的能力”。變革推動者的戰(zhàn)略功能在于: ①幫助組織適應(yīng)變革, ②通過人力資源管理過程和項目增強(qiáng)組織的變革能力, ③支持能夠保持組織競爭力的新行為。e-HRM的實施在一定程度上會促進(jìn)HRM變革推動者戰(zhàn)略功能的發(fā)揮, 如Haines和La fleur（2008）對210份問卷的分析表明,對IT支持下人力資源程序的運用越多, 越能體現(xiàn)變革推動者的戰(zhàn)略角色; Alwis（2010）對30家斯里蘭卡企業(yè)的調(diào)查顯示, 對人力資源變革推動者角色持肯定態(tài)度的企業(yè)由e-HRM實施前的3%增至實施后的93%。如后續(xù)所述, 變革推進(jìn)者功能的發(fā)揮需要e-HRM系統(tǒng)具備較好的有用性和易用性。

3.4 學(xué)習(xí)與培訓(xùn)

現(xiàn)代社會知識更新的加速、企業(yè)間競爭的加劇使得學(xué)習(xí)與培訓(xùn)成為人力資源管理的重要組成部分, 得到了越來越多的人力資源管理實踐者的重視。學(xué)習(xí)與培訓(xùn)在不同類型的企業(yè)中的作用是不同的, 相較于零售業(yè), 其在旅游業(yè)中更具戰(zhàn)略意義（Olivas-Lujan et al., 2007）?，F(xiàn)有多數(shù)研究均認(rèn)可電子化學(xué)習(xí)與培訓(xùn)所具有的潛在戰(zhàn)略價值（Leda et al., 2007）, 這部分地體現(xiàn)在其對人才的培養(yǎng)上,如Gourova和Toteva（2010）認(rèn)為人才培養(yǎng)包含了積極的企業(yè)培訓(xùn)。e-HRM通過改變學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的方式、途徑和時間分配以最大限度地推動企業(yè)培訓(xùn), 為企業(yè)和員工提供學(xué)習(xí)的通道與平臺。Oiry（2009）的案例分析表明, e-HRM所創(chuàng)造的“混合式學(xué)習(xí)”能較好地發(fā)揮電子化學(xué)習(xí)和傳統(tǒng)面授的雙重優(yōu)勢; 在實踐中, 默克公司HRM向戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變方式之一是通過教育與培訓(xùn)的改進(jìn), 通過創(chuàng)造一種“混合的”方法來促進(jìn)對學(xué)習(xí)的激勵（Snell et al., 2001）。企業(yè)中的這些實踐方式證明了e-HRM對學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的有效支持作用。

3.5 知識管理

知識管理泛指正式地記錄和儲存組織單元和個體所擁有的知識信息, 并使該信息在組織內(nèi)共享的過程, 包括制定知識共享過程、知識儲存和分享網(wǎng)絡(luò)來促進(jìn)其在組織內(nèi)的傳播（Hansen, Nitin, & Thomas, 1999）。目前在組織內(nèi)并無特定部門來負(fù)責(zé)對知識的管理, 但因知識管理本質(zhì)在于員工能力的保持與開發(fā), 故有學(xué)者認(rèn)為這是HRM或HRIS的延展性領(lǐng)域, 認(rèn)為恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理是知識管理成功的基礎(chǔ)（Gourova & Toteva, 2010）, 也有學(xué)者認(rèn)為人力資源管理在知識管理上的投入能促進(jìn)其向戰(zhàn)略型方向的轉(zhuǎn)變, 體現(xiàn)了HRM的戰(zhàn)略價值（Shrivstava & Shaw, 2003）,如Olivas-Lujan等（2007）在研究中指出, 墨西哥當(dāng)?shù)劂y行利用電子化學(xué)習(xí)平臺來幫助員工獲取其所需要的工作知識和技能, 管理層也打算建立更為完善的知識管理方案來促進(jìn)知識的傳播。e-HRM豐富了知識信息的生成、加工、儲存與傳播途徑, 提升知識的管理效率, Biesalski（2003）則更直接地認(rèn)為e-HRM是知識管理的組成部分, 并通過案例描繪了電子化平臺在知識管理中的作用。

3.6 卓越中心

在現(xiàn)有e-HRM文獻(xiàn)中, 卓越中心（Centers for Excellence）被多數(shù)研究者認(rèn)為是e-HRM對HRM戰(zhàn)略職能影響的重要方面（Leda et al., 2007; Parry, 2011）。卓越中心是“被組織所明確認(rèn)可的價值創(chuàng)造重要源泉的一系列能力”（Frost et al., 2002）。在人力資源管理中, 這往往意味著要在某些重要領(lǐng)域成為行業(yè)標(biāo)桿, 如職業(yè)發(fā)展、勞動關(guān)系、招聘管理等。這種認(rèn)識類似于Walk（2001）的HRM變革模型——在該模型中, HRM從事務(wù)型到戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變的一個重要途徑就是成為專業(yè)中心, 通過成為職能專家來提升在組織中的地位。e-HRM對卓越中心的影響是“通過提升非戰(zhàn)略性任務(wù)的完成效率、成本的降低和員工的自助服務(wù)為HR集中于有價值的領(lǐng)域提供機(jī)會”（Lengnick-Hall & Moritz, 2003）。 在 Lengnick-Hall和 Moritz（2003）的案例分析中, 亞美亞公司通過實施一項復(fù)雜的電子系統(tǒng),在新的人力資源部成立了卓越中心, 集中于在勞動關(guān)系、招聘和薪酬方面提供優(yōu)越的服務(wù)。實踐中, e-HRM對卓越中心的影響往往是與共享中心、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴相聯(lián)的。

除上述六個方面外, Leda等（2007）在訪談中強(qiáng)調(diào),創(chuàng)新（innovation）也會在e-HRM的運作環(huán)境中得到支持和提升, 這種論斷在其他研究中得到了證實, 如Lin（2011）的實證分析表明, e-HRM所創(chuàng)造的信息技術(shù)氛圍和虛擬組織環(huán)境與組織創(chuàng)新績效顯著正相關(guān), 并能影響員工創(chuàng)新與組織創(chuàng)新績效間的正向關(guān)系; Wiblen（2016）認(rèn)為e-HRM能顯著改善組織對人才的管理方式, 以此提升組織創(chuàng)新能力。e-HRM也會對HRM的范疇和職能帶來根本性改變（Snell et al., 2001）, 如增強(qiáng)HR的戰(zhàn)略導(dǎo)向性, 使得具有“戰(zhàn)略意義”的工作成為HRM的核心任務(wù)（Marler, 2009）。但相較于上述的六個方面, 目前對此的關(guān)注較少, 研究尚不深入。

4 e-HRM作用發(fā)揮的影響因素

事務(wù)性HRM向SHRM轉(zhuǎn)變的障礙之一在于操作性和關(guān)系性事務(wù)對時間的占用, e-HRM通過提高交易效率并將事務(wù)性工作在員工、職能經(jīng)理和HR人員間重新分配為這種角色轉(zhuǎn)變提供可能。e-HRM對人力資源戰(zhàn)略職能的多個方面有積極的影響, 但這種積極效應(yīng)的發(fā)揮需要一定的條件, 正如Bondarouk和Rüel（2013）將這種效應(yīng)稱為“條件效益（conditional benefits）”那樣, e-HRM系統(tǒng)本身的設(shè)計及組織環(huán)境會對e-HRM效應(yīng)的發(fā)揮會產(chǎn)生顯著影響。

4.1 e-HRM系統(tǒng)的自身因素

e-HRM的積極效應(yīng)能否發(fā)揮與其自身設(shè)計密切相關(guān), 這包括程序易用性（ease of use）、工作相關(guān)性（job relevance）和質(zhì)量（quality）三個方面。易用性指e-HRM軟件的操作和交互對使用者的簡便程度, 包括界面的友好性、結(jié)構(gòu)的清晰度、軟件的反應(yīng)速度和操作的便利程度;工作相關(guān)性指e-HRM軟件對使用者和組織的重要程度,即能否促進(jìn)工作效率和組織生產(chǎn)率的提升; 質(zhì)量在研究中也被稱作軟件的有用性（usefulness）, 包含了軟件的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)兩個方面, 指e-HRM軟件設(shè)計良好程度, 內(nèi)容健全程度（Bondarouk et al., 2009; Rüel, Bondarouk, & Velde,2007）。

現(xiàn)有研究多基于以上三個方面考察e-HRM自身因素與其實施效果間的關(guān)系, 如Yusoff和Ramayah（2012）對154名HR專業(yè)人員的調(diào)查顯示, e-HRM的感知有用性和感知易用性與專業(yè)人員的能力顯著正相關(guān); 同樣,Bondarouk和Rüel（2005）對一款e-HRM軟件的問卷統(tǒng)計顯示, 軟件的易用性、相關(guān)性和質(zhì)量與HRM的戰(zhàn)略效能和技術(shù)效能顯著正相關(guān), 且質(zhì)量對戰(zhàn)略效能具有顯著的預(yù)測作用。這種結(jié)論在Rüel等（2007）的研究中也得到了證實——在對丹麥民政局進(jìn)行研究后, 作者強(qiáng)調(diào),e-HRM的質(zhì)量對HRM效能（戰(zhàn)略的和技術(shù)的）有顯著的正向影響。對于HR實踐者而言, 這些結(jié)論意味著為了使e-HRM能夠提升HR效能, 對其的關(guān)注應(yīng)主要放在軟件的（設(shè)計的和內(nèi)容的）質(zhì)量上。易用性和相關(guān)性是軟件得以實施的基礎(chǔ), 其所起之作用是如此基礎(chǔ)以至于不能將其與HRM效能的提升相聯(lián)系。

4.2 組織情景因素

e-HRM積極效應(yīng)的發(fā)揮不僅需要合理的自身系統(tǒng)設(shè)計, 也需要支持性的組織環(huán)境。現(xiàn)有研究所關(guān)注的對e-HRM的實施效果具有顯著影響的組織情境因素有使用者對e-HRM的態(tài)度傾向、組織內(nèi)的高管承諾、員工的IT技能水平以及人力資源管理流程與IT間的協(xié)調(diào)性等方面。

4.2.1 員工對e-HRM的態(tài)度傾向

態(tài)度可描述為個體對一項新的想法或新技術(shù)所持的正面或負(fù)面看法, 其對行為意圖具有顯著影響。員工對e-HRM的態(tài)度傾向指基層員工、職能經(jīng)理和HR人員對組織實施e-HRM系統(tǒng)的目的及e-HRM系統(tǒng)對其的潛在影響所持的基本心理傾向。多數(shù)研究認(rèn)為態(tài)度傾向是影響e-HRM實施的最重要因素之一（Ibrahim & Yusoff, 2015）,如Alwis（2010）對30家大型企業(yè)的調(diào)查顯示, 員工對e-HRM項目的態(tài)度傾向被所有企業(yè)列為e-HRM項目成功的關(guān)鍵因素, Yusoff和Ramayah（2011, 2012）對馬來西亞企業(yè)的實證分析表明, 態(tài)度傾向?qū)κ褂谜叩膃-HRM系統(tǒng)使用意愿有預(yù)測作用, 且與使用者對e-HRM系統(tǒng)的認(rèn)知有用性和認(rèn)知易用性有正向關(guān)系。這些結(jié)論表明, 為使e-HRM項目取得預(yù)期的效果, 組織必須做好前期的宣貫和培訓(xùn)工作, 通過爭取員工的積極參與來實現(xiàn)e-HRM的潛在效益。

4.2.2 組織內(nèi)的高管承諾

圖2 e-HRM、組織情境因素及HRM戰(zhàn)略職能間的關(guān)系

由于e-HRM的實施及運行會涉及到組織內(nèi)的多類人群, 因此組織內(nèi)的高管承諾便顯得尤為重要。高管承諾代表了高管團(tuán)隊對e-HRM項目的重要性及e-HRM項目對基層人員預(yù)期的正面影響所持的肯定態(tài)度, 高管承諾不足會阻礙e-HRM項目的實施。高管團(tuán)隊對e-HRM項目的支持態(tài)度不僅能創(chuàng)造自上而下的支持性組織氛圍, 消除基層員工對e-HRM 項目的顧慮和抵抗, 并能為e-HRM的實施提供充足的優(yōu)先性資源。Alwis（2010）的調(diào)研顯示43%的受訪者表示高管承諾對e-HRM的順利實施至關(guān)重要, Teo,Lim和Fedric（2007）則表明高管承諾對e-HRM持續(xù)性成功運行已不可或缺。在e-HRM系統(tǒng)維護(hù)階段, 高管承諾能消除HR部門與信息部門間的沖突, 使得各方能通力協(xié)作。

4.2.3 員工的IT技能水平

由于e-HRM的實施會帶來新的工作方法, 這要求員工必須具備必要的IT技能, 否則e-HRM的功能便不能得到全面發(fā)揮, 并容易導(dǎo)致員工的反感心理。IT在HR領(lǐng)域的廣泛運用使得IT技能成為HR人員須具備的基本技能（Rüel & Kaap, 2012）, 甚至?xí)驢R人員成為此方面的技術(shù)專家（Bell, Lee, & Yeung, 2006）。HR人員所應(yīng)具有的完整的IT技能不僅是為了滿足工作需要, 也是為了幫助其他員工正確運用e-HRM工具, 以此來講, 進(jìn)行必要的IT技能培訓(xùn)和開發(fā)是進(jìn)行e-HRM推廣的基礎(chǔ)性前期工作。

4.2.4 HRM流程與IT間的協(xié)調(diào)性

HRM流程與IT間的協(xié)調(diào)也被認(rèn)定為e-HRM運作的關(guān)鍵成功因素（Alwis, 2010; Leda et al., 2007）, 兩者間的協(xié)調(diào)強(qiáng)調(diào)IT對HRM流程的有效支持, 以及流程性的HRM業(yè)務(wù)通過IT的自動化運轉(zhuǎn), 此兩者之間的協(xié)調(diào)能確保IT成功地整合到HR流程中, 以便提供高質(zhì)量的HRM服務(wù)。從實踐方面看, 組織可通過以下途徑來促進(jìn)這種流程與技術(shù)間的協(xié)調(diào): 其一, 通過讓設(shè)計及維護(hù)e-HRM系統(tǒng)的IT人員與HR人員一起辦公, 或讓其參與到HR的會議中等途徑, 使IT人員更為了解HR流程, 以增加其所設(shè)計e-HRM系統(tǒng)的有用性和易用性; 其二, 在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行自動化設(shè)計前進(jìn)行合理評估, 或組建跨部門團(tuán)隊來完成業(yè)務(wù)流程的計劃與實施, 以避免對業(yè)務(wù)流程的反復(fù)修改; 其三, 為盡可能多的人員設(shè)計“自助服務(wù)型”功能, 如無法接觸個人辦公電腦的人員、移動工作者、出差人員等; 第四,對使用中遇到的問題進(jìn)行及時處理和反饋。

此外, 文化氛圍（Olivas-Lujan et al., 2007）、高層管理者的經(jīng)驗（Parry, 2011）、人力資源政策和實踐的一致性（Rüel & Kaap, 2012）也會對e-HRM的實施及其效果有一定的影響, 具體來講, 當(dāng)組織擁有支持變革的組織文化、高層管理者擁有更多的專業(yè)經(jīng)驗、人力資源政策和實踐一致性越高時, 便越能促進(jìn)e-HRM的實施及其價值創(chuàng)造。

基于以上文獻(xiàn)分析, 本文提出e-HRM、組織情境因素及HRM的戰(zhàn)略職能間的關(guān)系, 如圖2所示。

5 總結(jié)與展望

在“互聯(lián)網(wǎng)+”及大數(shù)據(jù)時代背景下, 大數(shù)據(jù)所蘊(yùn)含的能量將引發(fā)新的組織創(chuàng)新和管理變革, 對組織決策及個人工作和生活產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的影響（和云, 安星, 薛競,2014）。人力資源管理作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略及變革的重要力量, 在提升自身數(shù)據(jù)化思維能力乃至形成大數(shù)據(jù)思維模式的同時, 應(yīng)意識到大數(shù)據(jù)時代人力資源管理戰(zhàn)略地位“顯性化”的趨勢, 主動發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的優(yōu)勢。同時,人力資源管理應(yīng)主動尋求信息技術(shù)與自身的有效耦合, 一方面為實踐應(yīng)用提供方案和工具, 如金蝶s-HR系統(tǒng)等基于大數(shù)據(jù)的人力資源管理系統(tǒng), 另一方面為人力資源管理戰(zhàn)略職能的充分發(fā)揮及不斷派生尋求途徑與方法。以信息技術(shù)為依托的大數(shù)據(jù)人力資源管理, 正能充分發(fā)揮e-HRM對人力資源管理戰(zhàn)略職能的潛在積極作用。

傳統(tǒng)意義上, e-HRM一方面通過工作效率的提升和一般性事務(wù)的重新分配, 另一方面通過新技術(shù)的運用, 為人力資源管理從“事務(wù)型”到“戰(zhàn)略型”的轉(zhuǎn)變提供契機(jī)。本文的分析表明, e-HRM對SHRM的效應(yīng)涉及了戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、變革管理及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等傳統(tǒng)性戰(zhàn)略職能, 也涉及了知識管理、卓越中心和創(chuàng)新這些被多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同的將成為HRM戰(zhàn)略職能的功能領(lǐng)域, 同時這種效應(yīng)的發(fā)揮對e-HRM本身及其所在組織提出了要求。但需強(qiáng)調(diào)的是, e-HRM對HRM的這種效應(yīng)只是一種促進(jìn)作用, 并不能改變HRM所處的層次, 即對僅關(guān)注操作性和關(guān)系性事務(wù)的HRM來講, e-HRM能夠提升工作效率但不能增強(qiáng)戰(zhàn)略職能, 只有當(dāng)現(xiàn)有的HRM已具有戰(zhàn)略功能時, 其才能促進(jìn)這種功能的更好發(fā)揮, 這已成為學(xué)界共識。此外, e-HRM的實施可同步于HRM從事務(wù)型到戰(zhàn)略型的轉(zhuǎn)變, 即在e-HRM的設(shè)計中考慮HRM的戰(zhàn)略職能, 而在SHRM的規(guī)劃中考慮e-HRM的實現(xiàn)方法, 從而達(dá)到相互促進(jìn)的效果。

雖然現(xiàn)有文獻(xiàn)對e-HRM與HRM戰(zhàn)略職能間的關(guān)系進(jìn)行了多方面的論述, 本文也對此作了系統(tǒng)總結(jié), 但相較于大數(shù)據(jù)時代背景、信息技術(shù)及管理變革等方面的進(jìn)展而言, 現(xiàn)有研究仍有一些不足并需未來研究的深入關(guān)注, 這主要表現(xiàn)在以下五個方面。

第一, 大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理研究。作為時代發(fā)展趨勢, 大數(shù)據(jù)的影響已不容小覷。大數(shù)據(jù)人力資源管理順承信息化人力資源管理及數(shù)據(jù)化人力資源管理的發(fā)展路徑, 亦是整合此兩者, 集合信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)及人力資源管理理論與方法的全新領(lǐng)域。大數(shù)據(jù)背景下的人力資源管理面臨全新的挑戰(zhàn), 呈現(xiàn)出不同于以往的內(nèi)容, 需要進(jìn)行有益的研究探索, 雖然已有文獻(xiàn)對大數(shù)據(jù)人力資源管理進(jìn)行了理論解讀和實踐分析（和云等2014; 西楠等,2017）, 但相較于此課題的重大意義及實踐進(jìn)展, 仍有許多方面需要探討, 如企業(yè)高層大數(shù)據(jù)管理變革思維的形成,人力資源大數(shù)據(jù)信息平臺的搭建, 大數(shù)據(jù)信息資源的充分利用與共享, 現(xiàn)代信息技術(shù)對大數(shù)據(jù)人力資源管理的影響,企業(yè)、人力資源服務(wù)行業(yè)乃至國家層面大數(shù)據(jù)人力資源信息的流動及安全保障機(jī)制等。

第二, e-HRM對戰(zhàn)略人力資源管理影響的拓展性研究。如前所述, 目前對SHRM的基本內(nèi)涵已有共識, 但對其所包含的具體內(nèi)容在不同研究中則有不同度量, 且這種度量多不能涵蓋其所應(yīng)有的核心方面。如Rüel等（2007）及Bondarouk和Rüel（2005）在實證研究中將SHRM劃分為承諾、開發(fā)和變革三個維度, 在具體測量中則僅用6個問項; Saleem（2012）在研究中以職業(yè)發(fā)展、員工離職跟蹤分析、人力資源計劃和戰(zhàn)略性人力資源決策四個方面作為對人力資源戰(zhàn)略職能的測量。這種度量上的差異使得“e-HRM能否增加人力資源管理的戰(zhàn)略色彩”這一命題不能簡單地給予能或否的回答, 而應(yīng)根據(jù)具體研究做具體分析, 此亦是本文進(jìn)行文獻(xiàn)分析之原因所在。此外, 本文的分析業(yè)已表明e-HRM能促進(jìn)戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、變革管理、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等經(jīng)典的SHRM職能的發(fā)揮, 但對于招聘、員工職業(yè)發(fā)展、工作設(shè)計等傳統(tǒng)上所認(rèn)為的人力資源戰(zhàn)略職能并沒有研究做深入探討。這種不足需要未來研究一方面對SHRM采取更全面的測量, 另一方面應(yīng)關(guān)注現(xiàn)有研究所未涉及的HRM戰(zhàn)略領(lǐng)域。

第三, e-HRM對SHRM影響研究中的過程范式。前已述及, e-HRM不僅僅是一種技術(shù), 更是一種實施HRM的方式。e-HRM在企業(yè)中的運用絕非某個時點上的問題,而是貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程, 會對企業(yè)的運作產(chǎn)生潛移默化的影響。以過程視角來考察e-HRM對SHRM的影響, 擺脫了時間橫截面上的片面理解, 是對e-HRM運作及其效能進(jìn)行客觀評價的正確抉擇, 但現(xiàn)有研究多把e-HRM作為其中的一個變量, 靜態(tài)地考察其所能帶來的效果及其影響。以過程視角研究e-HRM,要求研究者將對e-HRM的考察放在更長的時間周期內(nèi), 跟蹤性地探討e-HRM的實施對SHRM的影響及其影響的性質(zhì)。

第四, e-HRM研究中的利益相關(guān)者視角。在組織內(nèi),e-HRM的實施有助于事務(wù)性HR工作在HR人員、職能經(jīng)理和員工間重新分配。實踐中, 如果e-HRM能夠?qū)崿F(xiàn)傳統(tǒng)的事務(wù)性工作向職能經(jīng)理和一線員工的轉(zhuǎn)移, 就意味著“效率”將沒必要成為e-HRM實施的主要目標(biāo), 相反, 如何通過e-HRM的實施來提升各利益相關(guān)者對SHRM的“認(rèn)知效能”便成為其首要任務(wù)。對e-HRM傳統(tǒng)認(rèn)識上的這種轉(zhuǎn)變也為研究創(chuàng)造了新的機(jī)會, 即通過調(diào)查來了解不同群體在e-HRM使用過程中的收益狀況。

最后, e-HRM的實施也為公司的管理提出了挑戰(zhàn), 其關(guān)鍵之一便是安全和控制問題。e-HRM使得一部分人事任務(wù)下放給員工成為可能, 增加了員工對人力資源信息的接觸度, 看似減輕了HR人員的工作量, 但正如Stone及其同事對紊亂型e-HRM結(jié)果的論述那樣, 這也會衍生出新的問題, 如對信息的惡意篡改, 利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行病毒傳播, 甚至保密信息的泄露等, 這是主管e-HRM的HR人員所不得不考慮的。就方法上而言, 嚴(yán)格限制員工自我服務(wù)項目的范圍, 并進(jìn)行瀏覽及信息更改的記錄和保存將成為一種有效手段, 其次應(yīng)在項目宣貫及技能培訓(xùn)中增加安全保密責(zé)任的教育。e-HRM為企業(yè)人力資源工作帶來了新的方法和工具, 但也提出了新的挑戰(zhàn), 問題的解決是這些方法取得效益的保障, 是e-HRM有效運作的基本前提。