淺析農(nóng)村中小金融機構(gòu)對阿米巴經(jīng)營體系的應(yīng)用

解小平

在當(dāng)前利率市場化環(huán)境下，銀行同業(yè)間競爭日益激烈，粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼，資金配置集約化、營銷服務(wù)精準(zhǔn)化、效益創(chuàng)造最大化，已成為當(dāng)前傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要內(nèi)容。而作為一種精細(xì)化管理的阿米巴經(jīng)營模式，近年來不斷被我國企業(yè)認(rèn)可和采用，也取得了一定成效。本文主要探析農(nóng)村中小金融機構(gòu)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式的原因和意義。

一、農(nóng)村中小金融機構(gòu)管理現(xiàn)狀

農(nóng)村中小金融機構(gòu)一般采取總行統(tǒng)一管理模式，即對全行業(yè)務(wù)發(fā)展、績效考核、預(yù)算管理、人力資源和財務(wù)資源配置等方面都由總行統(tǒng)籌規(guī)劃與指導(dǎo)。這種管理模式有利于全行統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動，但也存在一些不足與缺陷，特別是在當(dāng)前利率市場化環(huán)境下，這種粗放式的管理模式，缺乏科學(xué)合理的考核、引導(dǎo)和激勵機制，使得農(nóng)村中小金融機構(gòu)的支行、營業(yè)網(wǎng)點等經(jīng)營單位對價值創(chuàng)造的定位不準(zhǔn)、理念落后、功能單調(diào)、手段單一，業(yè)務(wù)經(jīng)營屬于被動接受型，內(nèi)控管理屬于疲于應(yīng)付型，績效考核屬于數(shù)量擴(kuò)張型。存在問題的問題主要有：

（一）業(yè)績評價機制缺乏科學(xué)性

在傳統(tǒng)財務(wù)會計核算模式下，農(nóng)村中小金融機構(gòu)對于非獨立核算的營業(yè)網(wǎng)點缺乏一套公允的評價方法，對營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)績評價成為管理中的難點。傳統(tǒng)的做法主要將存、貸款規(guī)模以及存、貸款增速作為主要考核指標(biāo)，對營業(yè)網(wǎng)點吸收存款的成本難以有效控制，吸收的存款能帶來多大效益，也無法進(jìn)行考核與衡量，同樣對發(fā)放貸款的成本以及貸款引起的風(fēng)險成本同樣缺乏計量手段。有些營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)量大、市場份額大，但增幅不大，作了大量工作卻沒有得到相應(yīng)的獎勵；而有些營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)量小、存款余額小，但增長幅度較快，得到了較高的獎勵。這就使得各營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)績沒有得到公允的評價，不利于調(diào)動員工的工作積極性、也不利于提高基層員工的效益觀念。

（二）財務(wù)預(yù)算機制不夠精細(xì)化

農(nóng)村中小金融機構(gòu)的系統(tǒng)一般還未能支撐細(xì)化至營業(yè)網(wǎng)點層級的預(yù)算管理。而且對支行編制財務(wù)預(yù)算時，基本以利息收入、存貸款規(guī)模、人數(shù)等為編制基礎(chǔ)，很少考慮利潤、風(fēng)險資本回報率等效益類指標(biāo)，難以體現(xiàn)財務(wù)資源與效益之間的直接聯(lián)系，難以有效提高營業(yè)網(wǎng)點對效益經(jīng)營的重視程度。

（三）支行對營業(yè)網(wǎng)點的管理能力尚待加強

據(jù)了解，農(nóng)村中小金融機構(gòu)的支行基本沒有對其營業(yè)網(wǎng)點實行財務(wù)預(yù)算管理，也沒有相對系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)績評價和績效考核等管理機制，造成營業(yè)網(wǎng)點這個一線營銷團(tuán)隊沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)，從而導(dǎo)致營銷動力不足、營銷目的不明，仍以“規(guī)?！睘橹饕獱I銷方向，在業(yè)務(wù)拓展中對“效益”因素考慮較少等問題。

（四）營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人缺乏財務(wù)資源使用主動權(quán)

在支行與營業(yè)網(wǎng)點之間“統(tǒng)賬統(tǒng)算”的傳統(tǒng)模式下，營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人沒有業(yè)務(wù)招待費和業(yè)務(wù)宣傳費等相關(guān)財務(wù)資源使用的主動權(quán)，同時營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對其實際發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費和業(yè)務(wù)宣傳費等費用也沒有精打細(xì)算的動力，實際上該部分費用的支配權(quán)基本都集中于支行負(fù)責(zé)人，營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人難以有效利用業(yè)務(wù)招待費和業(yè)務(wù)宣傳費等以維護(hù)或拓展業(yè)務(wù)。支行負(fù)責(zé)人支配該部分財務(wù)資源時，很少考慮營業(yè)網(wǎng)點創(chuàng)造效益的能力，難以體現(xiàn)財務(wù)資源與效益之間的直接聯(lián)系，從而難以有效提高營業(yè)網(wǎng)點對效益經(jīng)營的重視程度。

二、阿米巴經(jīng)營理論體系

基于農(nóng)村中小金融機構(gòu)存在上述經(jīng)營管理困難，因此有必要引入阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營從經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)兩個層面強調(diào)以人為本，鼓勵全員參與經(jīng)營，激勵每個員工努力實現(xiàn)目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營要求建立一套內(nèi)部核算制度，將整個經(jīng)營主體從內(nèi)部劃分為各級阿米巴經(jīng)營單位，建立科學(xué)公允的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以滿足獨立核算要求。并將各級阿米巴經(jīng)營成果反映在阿米巴報表上，以供每一位阿米巴員工時時查詢，激發(fā)大家及時發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的采取改進(jìn)措施，促進(jìn)經(jīng)營效益的提升。農(nóng)村中小金融機構(gòu)要實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，需要具備以下幾項基礎(chǔ)條件：

（一）阿米巴組織

基于農(nóng)村中小金融機構(gòu)內(nèi)部管理組織，建立阿米巴組織體系，可以按照組織的級次分級，一級阿米巴主要是支行、事業(yè)部等組織，在支行一級阿米巴之下進(jìn)一步細(xì)分二級阿米巴，如分理處等營業(yè)網(wǎng)點。

（二）阿米巴內(nèi)部價值鏈

從阿米巴經(jīng)營角度看，農(nóng)村中小金融機構(gòu)需構(gòu)建以內(nèi)部利潤核算為基礎(chǔ)的全價值鏈核算管理體系。在價值鏈上，通過制定科學(xué)、公允的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，進(jìn)行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移交易。如農(nóng)村中小金融機構(gòu)借助管理會計工具，構(gòu)建的資金價值鏈如下圖所示。

（三）阿米巴預(yù)算體系

阿米巴預(yù)算體系對于一般制造業(yè)企業(yè)而言，是一套產(chǎn)、供、銷為一體的預(yù)算體系。而應(yīng)用于農(nóng)村中小金融機構(gòu)，是一套集業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)險、資本等在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

（四）阿米巴核算

對于農(nóng)村中小金融機構(gòu)而言，阿米巴核算一般以每一個銀行賬戶為最小核算單位，從全收入、全成本角度核算出各級阿米巴經(jīng)營單位的內(nèi)部利潤（經(jīng)濟(jì)利潤）和風(fēng)險資本回報率等效益評價指標(biāo)，形成阿米巴會計報表，根據(jù)報表進(jìn)而形成農(nóng)村中小金融機構(gòu)經(jīng)營和管理所需的各類分析報告。

（五）阿米巴績效管理

阿米巴以內(nèi)部利潤考核為導(dǎo)向，農(nóng)村中小金融機構(gòu)的內(nèi)部利潤=存貸款FTP利息差+非利息收支凈額-營運成本-風(fēng)險成本-稅務(wù)成本-資本成本。

（六）阿米巴信息化

阿米巴核算需要對每一個阿米巴單位每天的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，涉及較大的核算量，因此一個支持阿米巴經(jīng)營體系的信息系統(tǒng)是實施阿米巴經(jīng)營的重要保障。農(nóng)村中小金融機構(gòu)一般已建立管理會計信息系統(tǒng)，可以支持阿米巴信息化。

三、實施阿米巴經(jīng)營的意義

農(nóng)村中小金融機構(gòu)實施阿米巴經(jīng)營模式，可以提升各級阿米巴人員素質(zhì)、控制各項經(jīng)營成本、提高經(jīng)營管理水平，促進(jìn)農(nóng)村中小金融機構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展和效益提升。

（一）控制各項經(jīng)營成本，由“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變

一是由“要我試”變?yōu)椤拔乙嚒保鲃訃L試管理創(chuàng)新模式。二級阿米巴積極采取“一內(nèi)一外”、“人+機器”等創(chuàng)新服務(wù)模式，根據(jù)實際需求，部分二級阿米巴還采取周末不營業(yè)制度，能夠有效提高單位時間資源使用效率。二是由“客戶要辦”變?yōu)椤耙龑?dǎo)客戶辦”，積極改變客戶儲蓄行為。阿米巴前臺營銷人員在業(yè)務(wù)營銷時考慮規(guī)模因素的同時，也關(guān)注客戶需求所消耗的成本，加大對活期存款營銷力度，引導(dǎo)定期存款存期，在保證流動性的前提下，逐步減少長期定期存款占比。

（二）提高經(jīng)營管理水平，由“粗放賬”向“精細(xì)賬”轉(zhuǎn)變

一是業(yè)務(wù)決策精細(xì)化。各級阿米巴管理人員通過對內(nèi)部利潤內(nèi)容講解、分析評估，使各級阿米巴員工深入了解內(nèi)部利潤在各級阿米巴考核中的比重，以及與其他考核指標(biāo)間的聯(lián)系，使阿米巴營銷人員逐步關(guān)注“效益”目標(biāo)，盡可能實現(xiàn)內(nèi)部利潤最大化；二是費用管理精細(xì)化。通過將費用預(yù)算由總行下達(dá)至一級阿米巴，再由一級阿米巴下達(dá)至二級阿米巴，使得各級阿米巴費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化和明細(xì)化。部分一級阿米巴將業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費的預(yù)算額與二級阿米巴的業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)規(guī)模相掛鉤，突顯效益原則。在這種預(yù)算管理機制下，空調(diào)開啟時間及溫度設(shè)定范圍、宣傳品申請和使用等日常細(xì)節(jié)成為每一位阿米巴員工關(guān)心的內(nèi)容，力所能及促進(jìn)各級阿米巴做好成本控制。

（三）提升各級人員素質(zhì)，由“執(zhí)行人”向“管理人”轉(zhuǎn)變

一是一級阿米巴（支行）管理人員，對于會計主管而言，通過阿米巴內(nèi)部利潤考核及費用預(yù)算編制等經(jīng)營管理實踐，實現(xiàn)會計主管職責(zé)重心由“會計核算”向“經(jīng)營管理”轉(zhuǎn)變。二是二級阿米巴（營業(yè)網(wǎng)點）負(fù)責(zé)人，推動其所在阿米巴員工了解內(nèi)部利潤考核的實質(zhì)以及與規(guī)模、價格、財務(wù)費用等之間的關(guān)系，提升對整個二級阿米巴主營業(yè)務(wù)和費用執(zhí)行等方面的管理能力，由“單一信貸員”向“綜合管理者”轉(zhuǎn)變。三是各級阿米巴員工，以內(nèi)部利潤考核為指揮棒，在業(yè)務(wù)營銷和維護(hù)過程中，關(guān)注貸款客戶結(jié)構(gòu)和利率水平，實現(xiàn)規(guī)模和利率平衡，增強客戶價值綜合考量意識，由政策“執(zhí)行者”向客戶“管理人”轉(zhuǎn)變。