跨國(guó)并購(gòu)的文化整合策略研究

溫云婷

摘要：改革開放以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了大幅度的增長(zhǎng)，再加上“走出去”國(guó)家政策的支持，企業(yè)更多的向國(guó)外拓展商業(yè)版圖，隨之而來(lái)的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)變得越來(lái)越普遍與常見。不可避免地，隨著我國(guó)的企業(yè)的規(guī)模與影響力越來(lái)越大，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)會(huì)遇到很大的阻力，尤其是文化的整合是一個(gè)艱難并且漫長(zhǎng)的過(guò)程。本文將借助萬(wàn)達(dá)收購(gòu)傳奇影業(yè)的案例，側(cè)重對(duì)文化企業(yè)即并購(gòu)方在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)的文化整合進(jìn)行研究，可以給我國(guó)未來(lái)要跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)給予一些有關(guān)于文化整合的建議與對(duì)策。

關(guān)鍵詞：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)；傳奇影業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；文化整合

眾所周知，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)的佼佼者，其發(fā)展模式以及各種商業(yè)政策是很多公司模仿的標(biāo)桿。它的萬(wàn)達(dá)文化集團(tuán)，已經(jīng)擁有了超過(guò)1300座影城，經(jīng)過(guò)發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)最大的文化企業(yè)和全球最大的電影院線運(yùn)營(yíng)商。Legendary Pictures，它的生意主要的包括電影、電視、數(shù)字媒體和動(dòng)漫等，作為美國(guó)獨(dú)立的電影制片公司，這家公司在全球范圍內(nèi)累計(jì)售出票房票價(jià)已經(jīng)多于120億美元。但是大數(shù)據(jù)資料顯示，美國(guó)的傳奇影業(yè)在2014年、2015年已經(jīng)出現(xiàn)了兩年的虧損。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在經(jīng)過(guò)兩年多的談判后，在2016年1月12日，以不超過(guò)35億美元（約合230億人民幣）的價(jià)格并購(gòu)了美國(guó)的電影制片公司——傳奇影業(yè)。由于中國(guó)和美國(guó)之間文化的差異，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)美國(guó)企業(yè)，將不可避免的要經(jīng)歷文化整合階段。如何使跨國(guó)兼并和收購(gòu)中的文化的不同快速得到整合，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展擁有決定性的意義。因而，本文將通過(guò)萬(wàn)達(dá)影業(yè)收購(gòu)美國(guó)的傳奇影業(yè)的案例，探究我國(guó)的企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合策略問題。

一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合理論

所謂“跨文化整合”就是指“在兩個(gè)文化背景完全不同的企業(yè)之間進(jìn)行文化整合跨文化整合”。字面意思是，通過(guò)對(duì)兩個(gè)及以上的文化進(jìn)行融合，取各家之長(zhǎng)，使自己的企業(yè)文化既符合自己現(xiàn)企業(yè)的情況，又符合被整合企業(yè)的情況。

跨國(guó)并購(gòu)指來(lái)自不同的國(guó)家和具有不同的文化基因的企業(yè)文化的交流與碰撞。如果文化不能有效整合，就會(huì)給公司的發(fā)展帶來(lái)許多不利影響，甚至直接導(dǎo)致并購(gòu)失敗。例如洛克菲勒中心被日本三菱地產(chǎn)收購(gòu)，結(jié)果卻失敗的教訓(xùn)，就是因?yàn)槲幕瘺]有獲得很好地整合。因而，在跨國(guó)兼并和收購(gòu)中，做好對(duì)文化的整合具有重要價(jià)值。

二、萬(wàn)達(dá)收購(gòu)傳奇影業(yè)案例

在兩年多的談判之后，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)于2016年1月12日收購(gòu)和兼并了美國(guó)的獨(dú)立制片公司——傳奇影業(yè)，并且在我國(guó)首都北京舉行了偉大的簽約儀式。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)宣布用不多于35億美元的現(xiàn)金（約230億元人民幣）與美國(guó)的傳奇影業(yè)公司進(jìn)行了合并，這次的并購(gòu)成為了到今天為止我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)進(jìn)行文化產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)中最大一次。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)擁有四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)：商業(yè)、文化、網(wǎng)絡(luò)、金融，其中，萬(wàn)達(dá)影視傳媒公司是文化集團(tuán)的二級(jí)子公司。萬(wàn)達(dá)影視室友青島萬(wàn)達(dá)影視投資有限公司等核心子公司整合而成的，萬(wàn)達(dá)影視是主體。特別說(shuō)明的是，青島的影視投資公司是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)于2015年11月專門設(shè)立的，用以并購(gòu)傳奇影業(yè)的。另外一點(diǎn)，青島影投在美國(guó)也設(shè)立了一個(gè)全資的子公司W(wǎng)AE，這也是為了給并購(gòu)帶來(lái)更大的便利。因此，對(duì)于傳奇影業(yè)的全部股份的收購(gòu)是由WAE公司完成的。所以，傳奇影業(yè)是青島萬(wàn)達(dá)影視投資公司的全資子公司，因而，也是萬(wàn)達(dá)影視的全資子公司。

這次并購(gòu)，從萬(wàn)達(dá)的出資方式上來(lái)看，是通過(guò)現(xiàn)金支付接近35億美元的方式實(shí)現(xiàn)的；從傳奇影業(yè)與萬(wàn)達(dá)影視在行業(yè)上的關(guān)聯(lián)性來(lái)看，萬(wàn)達(dá)并購(gòu)傳奇影業(yè)屬于縱向的并購(gòu)，是影視制作公司被并購(gòu)的；從并購(gòu)的效果來(lái)看，萬(wàn)達(dá)并購(gòu)傳奇影業(yè)屬于全面并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了百分之百的全面控股，并獲得了傳奇影業(yè)的所有權(quán)的全部。

三、企業(yè)跨文化整合的策略分析

（一）并購(gòu)初期，文化“隔離模式”。在企業(yè)進(jìn)行兼并和收購(gòu)成功之后，針對(duì)于文化的差異進(jìn)行整合是一大問題。傳奇影業(yè)是由于雙方的文化的并不了解，在剛剛并購(gòu)后宜采用兩者文化的“隔離模式”，即先不要對(duì)文化進(jìn)行整合，通過(guò)兩家企業(yè)之間的業(yè)務(wù)溝通、交流、接觸，使得彼此之間的了解加深，從而制定相應(yīng)的文化策略。因而，在萬(wàn)達(dá)并購(gòu)傳奇影業(yè)的初期，萬(wàn)達(dá)對(duì)于文化的整合沒有采取特別明顯的文化整合措施，而是是兩者文化處于一種文化的接觸、碰撞階段。經(jīng)過(guò)十年多的發(fā)展，萬(wàn)達(dá)影業(yè)已經(jīng)逐步形成了自己的企業(yè)文化，因此，在兼并與收購(gòu)的初期應(yīng)該先摸索一下傳奇影業(yè)的企業(yè)文化是非常必要的。俗話說(shuō)“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”，在兼并和收購(gòu)初期，要進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)首先應(yīng)該做的就是先進(jìn)行文化的摸索階段。在探索的過(guò)程中，文化環(huán)境表現(xiàn)出孤立的特點(diǎn)，這時(shí)，應(yīng)該得到專業(yè)的部門的支持，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)行探知式的文化滲透，以了解員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的文化知識(shí)，從而為兩者的文化滲透做準(zhǔn)備。

（二）通過(guò)管理層推動(dòng)文化整合

聘任具有文化整合能力的管理者。眾所周知，在萬(wàn)達(dá)并購(gòu)美國(guó)的傳奇影業(yè)之后，實(shí)行了人才的本土化策略，任命原傳奇影業(yè)董事會(huì)主席兼 CEO托馬斯·圖爾接著對(duì)傳奇影業(yè)進(jìn)行管理，這種策略既有利于快速安撫管理層，消除員工對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)政策的顧略，得到公司員工的信任， 另外，還可以更好的進(jìn)行文化的整合。原有的管理層已經(jīng)對(duì)企業(yè)有了很深的了解，管理層的本土化有利于實(shí)施更多適合本企業(yè)情況的策略，防止由于對(duì)當(dāng)?shù)匚幕牟涣私舛鴮?dǎo)致政策失誤。例如，經(jīng)常有新聞報(bào)道，有的企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外投資、出口過(guò)程中，由于在企業(yè)名稱的外文翻譯上，由于不了解當(dāng)?shù)匚幕霈F(xiàn)了對(duì)外經(jīng)營(yíng)受阻的現(xiàn)象。因而，在針對(duì)文化的差異進(jìn)行整合的過(guò)程中，保留原有管理層是非常必要的。

高管互派是企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)兼并和收購(gòu)、對(duì)文化差異進(jìn)行整合的時(shí)候最常見的策略。通過(guò)派遣并購(gòu)企業(yè)的管理人員到被并購(gòu)企業(yè)任職，使得并購(gòu)企業(yè)業(yè)的管理層對(duì)自己并購(gòu)的企業(yè)的企業(yè)文化親身實(shí)踐，加強(qiáng)對(duì)了解被并購(gòu)企業(yè)的了解。在并購(gòu)后一段時(shí)間，文化進(jìn)入整合階段之后，越來(lái)越多的管理者參與其中并采納文化是重要的，運(yùn)用正式和非正式方式進(jìn)行交互式的文化滲透，這也是在文化滲透的基礎(chǔ)上進(jìn)一步整合的文化滲透。

（三）充分吸收并購(gòu)企業(yè)的文化以創(chuàng)造“同化文化”。傳奇影業(yè)作為美國(guó)的相對(duì)較為成熟企業(yè)，對(duì)自己的文化有高度的認(rèn)同，并且希望保持自己的文化。因而萬(wàn)達(dá)影業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)傳奇影業(yè)的企業(yè)文化中的有益成分，通過(guò)推廣和完善自己的企業(yè)文化來(lái)促進(jìn)一些企業(yè)文化的同化。另外，從文化整合的方面來(lái)看，并購(gòu)公司必須做好摒棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)認(rèn)可的文化因素的心理準(zhǔn)備。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持自己的原有文化和尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上來(lái)采用與放棄。運(yùn)用兩種文化的相互滲透和相互適應(yīng)，我們可以創(chuàng)造出更好的新的企業(yè)文化。例如，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)收購(gòu)AMC采用的分離式管理方法，體現(xiàn)了“求同存異”，尊重AMC原有的不同的發(fā)展途徑，保留兩個(gè)企業(yè)之間的文化差異。

（四）搭建文化交流的平臺(tái)，組建專門的文化整合團(tuán)隊(duì)?？鐕?guó)并購(gòu)中，文化的整合不僅需要管理層的參與，更需要員工的積極配合與努力。在萬(wàn)達(dá)并購(gòu)傳奇影業(yè)之后，萬(wàn)達(dá)推出了許多企業(yè)間交流的活動(dòng)，例如定期派遣員工到萬(wàn)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行交流，這種交流并不僅僅針對(duì)管理層，也包括普通的員工。另外，也將萬(wàn)達(dá)的員工派遣到傳奇影業(yè)任職，促進(jìn)文化的交流，這對(duì)于文化的整合具有重要的意義。除此之外，萬(wàn)達(dá)還充分利用當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，開展網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的交流活動(dòng)，使得來(lái)自不同國(guó)家，處于不同崗位的員工可以加入其中，進(jìn)行文化的交流與討論，促進(jìn)文化的整合。為了更好地達(dá)到文化整合的效果，組建專門的文化整合團(tuán)隊(duì)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)制定出相應(yīng)的文化整合策略。