企業(yè)并購(gòu)文化整合與領(lǐng)導(dǎo)參與度

劉澤雙 LIU Ze-shuang；薛會(huì) XUE Hui

（西安理工大學(xué)，西安 710054）

（Xi'an University of Technology，Xi'an 710054，China）

0 引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)浪潮的不斷高漲，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的問(wèn)題不斷的被暴露出來(lái)。其中，文化整合問(wèn)題占據(jù)主要地位。文化整合是企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵影響因素之一，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在企業(yè)并購(gòu)浪潮中，成功率并不高，只有不到50%。其中，80%都是由于企業(yè)并購(gòu)整合時(shí)忽視了文化整合的重要性，而只注重有形資產(chǎn)如財(cái)務(wù)、資源等的整合[1]。如同異地婚姻，兩個(gè)來(lái)自不同國(guó)家、地域擁有不同的文化底蘊(yùn)和民族文化傳統(tǒng)的人，要想婚姻美滿長(zhǎng)久必須進(jìn)行一定的磨合、溝通，以達(dá)到互相尊重、互相理解，從而消除文化差異帶來(lái)的沖突，和諧美滿地生活在一起。企業(yè)也一樣，并購(gòu)雙方由于不同的成長(zhǎng)環(huán)境，進(jìn)行并購(gòu)時(shí)就必須進(jìn)行文化整合，充分溝通，使并購(gòu)雙方能夠相互融合，從而達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

而領(lǐng)導(dǎo)者正是開啟文化整合的發(fā)起人，文化整合過(guò)程的護(hù)航人和文化整合后的鞏固者，故領(lǐng)導(dǎo)的參與程度與企業(yè)并購(gòu)文化整合的成效成正比?！盎疖嚳觳豢?，全靠車頭帶”。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)文化整合越重視、參與程度越高，對(duì)文化整合的具體細(xì)節(jié)如：文化整合計(jì)劃、整合模式等就越會(huì)仔細(xì)認(rèn)真琢磨，文化整合的成功率就越高。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬或追隨者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不斷努力的過(guò)程。所以領(lǐng)導(dǎo)者必定有下屬或追隨者，并且領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響他們的能力或力量，而領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)則是通過(guò)影響他們來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中是一面精神旗幟，他們的言行影響著企業(yè)的興衰榮辱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化的構(gòu)筑具有不可替代的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在并購(gòu)后新企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程中充當(dāng)?shù)慕巧?，一是設(shè)計(jì)師，通過(guò)并購(gòu)后的文化整合使新企業(yè)文化符合并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展需要；二是牧師，通過(guò)不斷地步道，以及自身示范，使員工接受并購(gòu)后新的企業(yè)文化[2]。從而可知，領(lǐng)導(dǎo)參與對(duì)企業(yè)并購(gòu)文化整合的重要性，而目前對(duì)企業(yè)并購(gòu)文化整合的理論與實(shí)踐研究主要集中在對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵的分析、整合模式的選擇等方面，領(lǐng)導(dǎo)參與成為文化整合過(guò)程中“被遺忘的角落”。故文章從企業(yè)并購(gòu)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)參與度出發(fā)，分析了并購(gòu)企業(yè)文化整合過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)參與的現(xiàn)狀，即零領(lǐng)導(dǎo)參與和低領(lǐng)導(dǎo)參與，并指出了其危害之處。同時(shí)，給出了相應(yīng)的策略建議，供并購(gòu)企業(yè)借鑒。

1 企業(yè)并購(gòu)文化整合與領(lǐng)導(dǎo)參與度現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)之于企業(yè)，猶如大腦之于人。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)，對(duì)有形資產(chǎn)的整合不言而喻，而對(duì)于那些具有隱性特征的企業(yè)資產(chǎn)的整合就需要領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)來(lái)完成了。如同大腦指揮人進(jìn)行學(xué)習(xí)、勞動(dòng)等，沒(méi)有大腦發(fā)布的命令和對(duì)人進(jìn)行學(xué)習(xí)的重視，人體的各個(gè)器官就只會(huì)本能的做一些動(dòng)作，而不會(huì)進(jìn)行學(xué)習(xí)等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是整個(gè)企業(yè)的中樞神經(jīng)，最高指揮中心，對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行著指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)。在企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)的重視、參與程度對(duì)并購(gòu)整合的成功與否起著關(guān)鍵性的作用。但是，在并購(gòu)整合案例中，領(lǐng)導(dǎo)者的注意力主要集中在對(duì)有形資產(chǎn)如：原材料、能源、銷售渠道和財(cái)務(wù)等的整合上，對(duì)企業(yè)文化整合的重視和參與程度則存在著零領(lǐng)導(dǎo)參與度和低參與度的現(xiàn)象。

1.1 零領(lǐng)導(dǎo)參與度 零領(lǐng)導(dǎo)參與度是指在企業(yè)并購(gòu)文化整合過(guò)程中由于種種原因，領(lǐng)導(dǎo)并未有絲毫的涉足。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)構(gòu)筑企業(yè)文化具有不可替代的作用，縱觀國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)文化，其中都閃現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的價(jià)值觀、個(gè)人信念、人生觀以及世界觀。企業(yè)領(lǐng)頭人的精神、管理風(fēng)格及其經(jīng)營(yíng)理念的貫徹和傳播，都極大地影響著其各方面的行為，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。例如，“以創(chuàng)新及平易近人”的山姆·沃爾頓創(chuàng)造了沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)；對(duì)高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承有了摩托羅拉公司；對(duì)“效率至上”原則的推崇成就了戴爾的戴爾公司等[3]。

尤其在中國(guó)，現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)和制度，使得領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化有著深刻的關(guān)聯(lián)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、企業(yè)中股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中以及公眾化不夠的現(xiàn)實(shí)等，自改革開放以來(lái)中國(guó)有90%以上甚至99%的企業(yè)文化受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響。所以，在構(gòu)筑企業(yè)文化過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任重大。它要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將其宏大抱負(fù)，歸納并統(tǒng)一成為全體員工的共同意志，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的始終，最終實(shí)現(xiàn)于市場(chǎng)終端。但是，在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)文化整合的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)參與度為零而導(dǎo)致失敗的案例很多，其中，零領(lǐng)導(dǎo)參與度主要是由于以下原因所致。

①領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)行文化整合無(wú)意識(shí)。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并無(wú)進(jìn)行文化整合的意識(shí)，更不用說(shuō)親身參與其中，從而造成零領(lǐng)導(dǎo)參與度的局面。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)文化在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步形成，并且是以人為中心、以一定的傳統(tǒng)民族文化氛圍為基礎(chǔ)、以激發(fā)人的主觀能動(dòng)性與自覺(jué)性為目的，同時(shí)具有本企業(yè)特色的文化觀念與管理思想的總和。從而可知企業(yè)文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沉淀下來(lái)的為企業(yè)員工所接受的企業(yè)的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的總和，是企業(yè)的靈魂。但是，企業(yè)文化是企業(yè)的一種特殊的財(cái)富，具有長(zhǎng)期性、慣性、深層次性、隱性等特征[4]。其中，其隱性特征決定了企業(yè)文化的不易察覺(jué)性，正如專家所稱：“企業(yè)文化如同呼吸，只有在它受到威脅時(shí)你才會(huì)想起它?！痹僬?，有些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)文化整合缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)。因此，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)時(shí)進(jìn)行文化整合無(wú)意識(shí)，從而在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中并未進(jìn)行文化整合，更不用說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)參與，故而造成了企業(yè)并購(gòu)文化整合零領(lǐng)導(dǎo)參與度的局面。

②領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)行文化整合意識(shí)模糊。隨著全球一體化進(jìn)程的不斷加深和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各國(guó)的企業(yè)并購(gòu)案例不斷增多，對(duì)企業(yè)并購(gòu)案例的分析和研究不斷的深入，及企業(yè)自身的不斷學(xué)習(xí)提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始認(rèn)識(shí)到并購(gòu)整合時(shí)文化整合的必要性。但是，由于起步晚經(jīng)驗(yàn)少，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)行文化整合的意識(shí)較為模糊，基本上停都留在表象層面，對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)具有片面性，使得領(lǐng)導(dǎo)者并未給予文化整合以充分的重視[5]。加之，官僚主義思想對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的侵蝕，使得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為文化整合過(guò)程中自身的任務(wù)就是授權(quán)文化整合權(quán)利，至于文化整合過(guò)程中制定文化整合計(jì)劃、確定文化整合模式、執(zhí)行文化整合等事宜都是下屬的事，身為領(lǐng)導(dǎo)者不需要對(duì)此等瑣碎事務(wù)“事必躬親”，從而使得企業(yè)并購(gòu)文化整合出現(xiàn)了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)參與的現(xiàn)象。

1.2 低領(lǐng)導(dǎo)參與度 低領(lǐng)導(dǎo)參與度即指在文化整合的漫長(zhǎng)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者由于各種原因只是在前期參與了文化整合或者是在整個(gè)整合過(guò)程中只是限于指揮、控制并未親身實(shí)踐。領(lǐng)導(dǎo)者在塑造企業(yè)文化的過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用，其本人的模范行為就是種無(wú)聲的導(dǎo)向和號(hào)召，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很強(qiáng)的示范效應(yīng)。因此如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，要培育和鞏固優(yōu)秀的企業(yè)文化是尤其困難的。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正派、率先垂范，真正肩負(fù)起帶領(lǐng)要企成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任[6]。

由于企業(yè)并購(gòu)文化整合存在著暫時(shí)性（即企業(yè)在并購(gòu)重組文化整合后，隨著新企業(yè)文化的初步形成，便停止了對(duì)新企業(yè)文化的鞏固加強(qiáng)，甚至停止了文化整合時(shí)的一些培訓(xùn)溝通、視覺(jué)強(qiáng)化、政策制定等。）的問(wèn)題，故即使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到文化整合的必要性和可能性后，在文化整合的短暫過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者參與了進(jìn)去，但是對(duì)整個(gè)漫長(zhǎng)的文化整合過(guò)程來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)并購(gòu)文化整合過(guò)程中的參與程度非常低，存在著低參與度的現(xiàn)象。同時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)者忽視了自身的以身作則、身教示學(xué)的強(qiáng)大作用。在參與文化整合時(shí)，僅停留在制定整合計(jì)劃、選擇整合模式并配以相應(yīng)的企業(yè)規(guī)章制度來(lái)配合文化整合的進(jìn)行。并未以要求員工的規(guī)章制度要求自己，沒(méi)有對(duì)員工形成榜樣作用，可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)行文化整合的參與度非常低，從而形成低參與度的問(wèn)題。

2 解決策略和建議

2.1 增加對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的技能培訓(xùn)，為企業(yè)輸送新鮮血液

針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)文化整合的無(wú)意識(shí)或意識(shí)模糊的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)制定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)計(jì)劃，并與國(guó)內(nèi)外著名高校建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，促使領(lǐng)導(dǎo)者定期、實(shí)時(shí)參加管理培訓(xùn)、管理技能研討會(huì)、國(guó)內(nèi)外著名管理大師的學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)等。從而使領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)向國(guó)內(nèi)外各個(gè)先進(jìn)的管理組織、個(gè)人學(xué)習(xí)，不斷深入對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，繼而在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略并購(gòu)時(shí)增強(qiáng)對(duì)文化整合的重視程度。最終，能夠在并購(gòu)前，主動(dòng)開啟文化整合的大門，推動(dòng)文化整合的實(shí)施，并積極的參與其中。如親自參與設(shè)定簡(jiǎn)單精確易理解的文化整合目標(biāo)；經(jīng)常與員工溝通，了解其物質(zhì)和精神需求，并有針對(duì)性的進(jìn)行心理輔導(dǎo)和精神安慰，設(shè)法挽留住核心人才；通過(guò)召開會(huì)議向員工披露所其所關(guān)心的一些重要信息，如新任的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)戰(zhàn)略方針以及企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、福利待遇問(wèn)題、裁員問(wèn)題以及員工個(gè)人發(fā)展等問(wèn)題，消除員工的各種顧慮和擔(dān)心，爭(zhēng)取得到目標(biāo)企業(yè)員工的認(rèn)同和支持，并且努力消除由于雙方文化差異造成的沖突和障礙，共建新的企業(yè)文化；時(shí)刻培養(yǎng)員工的自豪感，在最關(guān)鍵的整合任務(wù)上給員工激勵(lì)，經(jīng)常表?yè)P(yáng)及搞活動(dòng)慶祝文化整合的成績(jī)；經(jīng)常示范，重諾重踐；認(rèn)識(shí)到流程就是力量，好的流程是高效組織的關(guān)鍵，參與確定文化整合流程，確保員工養(yǎng)成尊重流程的習(xí)慣；定期檢查成效，并購(gòu)后，主動(dòng)到被并購(gòu)企業(yè)與其廣大員工進(jìn)行深入的交談和溝通，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和心聲等。領(lǐng)導(dǎo)的參與可使被并購(gòu)員工的心理得到被尊重的滿足，從而充分發(fā)揮整合的效果，真正做到“人合心合、心合力合”，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力[7]。

同時(shí)，在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)，可為企業(yè)輸送新鮮血液，聘請(qǐng)文化整合專家對(duì)企業(yè)的并購(gòu)整合進(jìn)行指導(dǎo)，并成立專門的文化整合小組進(jìn)行文化整合。具有文化整合經(jīng)驗(yàn)和能力的整合專家的從旁協(xié)助，有助于領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到文化整合的重要性，從而參與到整合的過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督控制，確保對(duì)文化整合的到位，避免零領(lǐng)導(dǎo)參與現(xiàn)象產(chǎn)生的危害的發(fā)生。

2.2 建立領(lǐng)導(dǎo)愿景和文化績(jī)效考核機(jī)制，培養(yǎng)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)愿景是指組織管理中由領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織成員經(jīng)過(guò)一定的流程形成和確立的組織的信仰和價(jià)值觀，它突出了組織的使命感和未來(lái)發(fā)展的生動(dòng)形象。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者是愿景的設(shè)計(jì)者和傳播者，他們通過(guò)戰(zhàn)略思考，和組織成員間經(jīng)動(dòng)態(tài)互動(dòng)后，創(chuàng)造出現(xiàn)實(shí)可行的愿景，促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持[8]。因此，通過(guò)建立領(lǐng)導(dǎo)愿景，培養(yǎng)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能夠使企業(yè)并購(gòu)文化整合時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的參與度提高?？鬃釉凇墩撜Z(yǔ)》中強(qiáng)調(diào)“為政以德”、“其身正，不令則行；其身不正，令則不行?！鳖I(lǐng)導(dǎo)通過(guò)提高自身素養(yǎng)，以身試教，努力追求榜樣的效力，為員工樹立榜樣形象。并通過(guò)了解員工的價(jià)值取向和精神需求，在管理層和員工中建立起共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范。與員工溝通和交流，加強(qiáng)對(duì)員工的精神和愿景管理，最終使新企業(yè)管理制度真正地深入到每個(gè)員工的內(nèi)心深處，使之內(nèi)化為員工的一種自覺(jué)自律的行為，真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的文化協(xié)同效應(yīng)，從而保證文化整合的順利、有效執(zhí)行，最終促進(jìn)并購(gòu)整合的成功實(shí)現(xiàn)。

文化考核機(jī)制是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的文化適應(yīng)能力、文化管理能力、文化創(chuàng)新能力等處理企業(yè)文化相關(guān)問(wèn)題的能力的考核機(jī)制[7]。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中大體有三種角色：一是，作為決策者的行政角色；二是，作為技術(shù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和研究者的技術(shù)員角色；三是，企業(yè)文化的建設(shè)者、貫徹者的文化角色?；谶@三種角色，也同時(shí)存在著三種業(yè)務(wù)績(jī)效即：行政績(jī)效、技術(shù)績(jī)效和文化績(jī)效。前兩者處于顯性狀態(tài)，易于考核，故在實(shí)際工作中考核機(jī)制較完備，而后者處于隱性狀態(tài)，難于考核且易被忽略。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)水平和業(yè)務(wù)能力的不斷提高，企業(yè)應(yīng)借鑒國(guó)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，建立起對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化績(jī)效考核機(jī)制，從而促使領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)重視文化整合，高度參與到文化整合之中，使文化整合事半功倍。

3 總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)參與度與企業(yè)并購(gòu)文化整合效果成正比，領(lǐng)導(dǎo)者是開啟文化整合的鑰匙，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與，即使進(jìn)行文化整合也步履維艱。各國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)，都存在著領(lǐng)導(dǎo)零參與和低參與的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了文化整合的效率和效果。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)注意企業(yè)家人才的儲(chǔ)存和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力的培養(yǎng)，使領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到文化整合和自身參與的重要性，并建立一系列的機(jī)制與之相配合，避免領(lǐng)導(dǎo)的零參與和低參與，從而使企業(yè)并購(gòu)文化整合事半功倍。

[1]陳國(guó)平,景奉杰.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的文化整合問(wèn)題研究[J].武漢大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版）,2005，58(6):784-789.

[2]常嬋君,張文洲.企業(yè)并購(gòu)文化整合研究綜述[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(8):152-154.

[3]許斌.并購(gòu)企業(yè)的文化整合研究[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)位論文,2009.

[4]殷莎莎.論我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學(xué),2007.

[5]文風(fēng).企業(yè)并購(gòu)中的文化整合研究[D].武漢：華中科技大學(xué),2004.

[6]葛華.企業(yè)并購(gòu)后的文化沖突及整合[D].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué),2007.

[7]MarkA.Youndt,ScottA.Snell,JamesW.Dean,Jr.,DavidP.Lepak.Human resource management,manufacturing strategy and firm performance[J].Academy of Management Journal,1996,39(4):836-866.

[8]NAHAVANDI,MALEKZADEH.Acculturation in Mergers and Acquisitions[J].Academy 0f Management Review,1988,30(1):10-12.