基于標桿電價下核電站成本管理分析

楊春華

摘要：“降本增效，開源節(jié)流”成為當前我國標桿電價下核電站成本管理中遵循的首要原則且被當前我國各個核電站劃為重點內(nèi)容。2013年國家發(fā)改委頒布了核電上網(wǎng)電價機制[1]，這一政策的提出，有效的提升了我國各個企業(yè)的效益管理意識，進而實現(xiàn)了核電站的成本管理與控制工作的順利開展。從管理層面進行控制成本能夠有效提高核電站在市場中的競爭力，本文重點分析了基于標桿電價下的核電站成本管理的有效應對措施。

關鍵詞：標桿電價；核電站；成本管理；措施

我國核電建設在21世紀進入到全面發(fā)展時期，核電站猶如雨后春筍層出不窮。核電相對于其他的能源例如火電、水電具有對環(huán)境污染較小、資源能源消耗少，供應速度快且強的特點。隨著核電技術的不斷發(fā)展以及我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的提出，核電站建設必然又會迎來一場春天。在這樣的大環(huán)境下，為了保證我國的電力市場化的蓬勃發(fā)展，推進上網(wǎng)電價改革，核電標桿上網(wǎng)電價政策應運而生，該政策的提出使核電企業(yè)意識到自身成本管理的重要性。

一、成本對標

國外發(fā)展較為良好的核電站例如美國的核電站不但重視集團內(nèi)部各個核電站之間的對標，積極尋找內(nèi)部標桿電站，同時也積極尋求與其他集團的電站之間的對標。我國的核電對標可以從以下四個方面進行：

（一）不同機組工作狀態(tài)與生產(chǎn)成本進行對標

中廣核以及中核內(nèi)部核電站之間進行對標就是不同機組工作狀態(tài)與生產(chǎn)成本進行對標在我國的主要表現(xiàn)[2]。隨著當前我國投入運行的核電站數(shù)量的不斷增加，中國核電站成本對標也變得格外重要起來。由于當前中廣核與中核內(nèi)部核電站在管理模式上存在著相同點。這樣一來二者之間進行對比較為有效且有用，對于對比之后得出的數(shù)據(jù)也容易進行分析，能夠有效保證對標的準確性與對標的深度和廣度。

（二）不同核電站之間進行成本對標

中廣核與中核的對話與交流逐年提高。對話與交流的內(nèi)容主要就核電站的管理內(nèi)容以及技術上進行對話。在對話與交流的過程中吸收有益于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，相互促進。但是由于中廣核與中核的數(shù)據(jù)存在敏感性的特點，所以其二者之間的對標并沒有完全真正的進行開展。如二者可以大膽進行交流，對中廣核與中核的個體發(fā)展都會有所幫助，除此之外，中廣核與中核在對于降低當前我國核電站的運營成本上能夠起到“1+1>2”的效果。

（三）核電站與水、火電站之間進行對標

核電站與其他的水電站、火電站之間進行合理有效的對標能夠加強核電企業(yè)對于自身管理模式、運行方式有一個全面且深刻的認識。另外對于核電站來說，可以借鑒水電站、火電站的成本控制管理模式，因為當前我國的水電站與火電站在很早以前就已經(jīng)實現(xiàn)了標準化與批量化的目的。在成本的管理與控制上也取得了較為傲人的成績。所以當前核電站可以將水電站、火電站的成本管理措施與手段進行內(nèi)化然后創(chuàng)新，找到屬于自己的成本管理控制體系。

（四）全球范圍內(nèi)的成本對標

美國電業(yè)估計組（EUCG）是在當前全球范圍核電領域內(nèi)建立的一個進行核電站成本對標管理的非盈利的組織。其建立的主要目標是以持續(xù)降低核電運營成本為首要目標。美國核電站發(fā)展水平在全球范圍內(nèi)是首屈一指的，該組織內(nèi)不僅為美國的所有核電站服務，同時也為世界上其他國家的核電站服務。當然我國也不例外，當前我國中廣核和中核都是該組織的會員。我們通過該組織，可以切實加強我國與國際的對話，這樣一來能夠切實的吸收外來優(yōu)秀的核電成本管理模式，提高我國自身對于核電站的成本管理與控制，同時也為我國核電成本的全球對標提供路徑。

二、標準成本

標準成本指的是指正常的狀態(tài)下的電站的運行成本，其概念最開始出現(xiàn)在我國的火電站成本管理中心。對于核電站的成本管理來說切實運用標準成本能夠有效加強對于核電站的成本管理。由于核電站的活動具有重復性的特點，在核電站的成本管理中利用重復性特點進行有效管理，能夠對核電站的成本進行預測和控制。例如對于核電的各項活動中的材料消耗、維修工時實行標準化管理之后，檢修項目確定，那么檢修成本也就確定了。同時還可以較為準確的預測出需要增減的成本多少。標準成本運用到核電站成本管理中能夠保證其工作效率，大大減少無用功，同時保證核電站工作的準確性。

三、成本激勵

成本激勵手段在核電站成本管理中進行運用能夠有效提高核電站內(nèi)員工對于成本的重視程度，這樣一來核電站整體就能夠進行主動控制成本。為核電站成本管理工作減輕不小的負擔。成本激勵在設計上需要對成本指標進行有效的分解。由于核電站已經(jīng)進行了廣泛的成本對標，所以其設置的成本指標挑戰(zhàn)性極高，必須要付出極大的努力才能夠達到。面對這樣極具挑戰(zhàn)性的任務，激勵的手段不再強調節(jié)約有獎，而是達到設置的目標就已經(jīng)可以進行獎勵了。有獎就應該有懲，所以沒有達到目標則需要進行懲罰。這樣明確的獎懲措施能夠充分調動核電站內(nèi)部的主觀意志，并以此做出行動，是提高核電站成本管理的有效方式之一。

四、降低資本化

當前我國核電站與國外核電的對標中已經(jīng)顯露出了我國核電站成本管理的一些問題。主要表現(xiàn)在中國核電站雖然運維成本較低，但是其不可控的費用支出太多，且折舊費用也過高[3]。造成這樣的弊端出現(xiàn)的原因有以下兩方面：首先是我國國內(nèi)的電站造價成本太高，我國由于國土遼闊，所以在核電站的建造上規(guī)模大且數(shù)量多，這樣一來就需要大量的人力、物力與財力的支撐，這種情況就導致了核電站的造價過高。另外是由于運營期間進行大量的更新?lián)Q代以及大量的新增資產(chǎn)的投入。如果說核電站的造價不能人為進行控制，那么運營期間出現(xiàn)的各種開支就應該是由運營者來承擔。資本化的支出過高是由于當前我國核電站管理人員對資本化開支的重視程度不夠，重視程度不夠就會導致其管理力度不高，管理松懈。資本化的過分開支不會影響當年的發(fā)電成本，但是在日后的核電站運行過程當中會以折舊的形式慢慢顯現(xiàn)出來。而折舊是不可控制的成本，更是降低了核電站對于資本化開支的重視。這樣長此以往下來，核電站在未來的發(fā)展過程中會無形中出現(xiàn)各種壓力，最終必定會影響核電站的運營。

五、成本責任制

責任制是企業(yè)發(fā)展的有效手段之一。例如，核電站內(nèi)的各種設備資源，要派專人進行管理。并將這些資源進行明確的劃分，責任化到每一個生產(chǎn)人員的頭上。這樣一來，生產(chǎn)人員對核電站內(nèi)的設備具有管理責任，有利于保護核電站內(nèi)的設備運行。但當前我國責任制并沒有確切的使用在核電站成本管理方面，這是當前我國核電站在成本管理方面應該重點討論的問題。核電站可以將成本責任制與原有的設備責任制進行有機結合，這樣一來能夠減輕核電站內(nèi)部管理的壓力。例如：在檢修設備上，除了生產(chǎn)人員要考慮檢修設備以外還要將檢修的費用納入其中進行考慮。成本責任制與設備責任制進行統(tǒng)一考量對核電站成本管理具有重大意義。

六、結束語

總而言之，由于當前我國社會的迅猛發(fā)展，未來我國核電比例將會占據(jù)市場更大的份額。所以我們要高度重視對于核電站的管理，同時要重點將核電站成本進行有效管理[4]，是保證我國核電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

參考文獻：

[1]陳永青.標桿電價下核電站造價管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（06）：382.

[2]李建華.標桿電價下核電站成本管理探討[J].財經(jīng)界（學術版），2015（13）：150.

[3]王本富.標桿電價下核電站成本管理[J].新理財，2014（08）：84-85.

[4]張林枝.淺析新電力市場形勢下的核電站成本管理[J].財會學習，2017（09）：121.