關(guān)于現(xiàn)階段財務(wù)人員績效考核問題的思考

田洪英

摘要：財務(wù)人員在企事業(yè)單位中擔(dān)任著重要的崗位角色。如何科學(xué)評價財務(wù)人員工作，有效激勵其工作積極性，本文針對企業(yè)現(xiàn)階段財務(wù)人員績效考核中存在的問題，結(jié)合自身實際工作經(jīng)驗，提出了關(guān)于如何加強和完善績效考核的思路和措施，以與大家共同探討。

關(guān)鍵詞：績效考核；財務(wù)人員；激勵

績效考核，是企業(yè)管理層和員工們都共同關(guān)注的話題，也是頗受人力資源和部門主管困擾的問題。因為績效考核方案是否科學(xué)合理，推行的成功與否，決定了是否能有效激勵員工，能否充分調(diào)動員工工作的積極性和主動性。

無庸置疑，績效考核的出發(fā)點是很好的，但具體操作起來卻不是那么容易。尤其是針對財務(wù)人員與后勤管理人員的考核，他們的工作不像生產(chǎn)和銷售部門那樣，可以用數(shù)字任務(wù)指標(biāo)予以量化。況且，大中型企業(yè)集團(tuán)公司財務(wù)部門分工較細(xì)，崗位眾多，有核算員、出納員、統(tǒng)計員、融資員、稅控員、審計員、收入管理員、成本控制員、費用審核員、經(jīng)濟(jì)活動分析員等，職責(zé)各不相同，難以用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量考核。如果績效考核操作不當(dāng)，往往耗費大量的人力精力，卻收不到預(yù)期的效果，甚至使員工產(chǎn)生負(fù)面不良情緒。如何制定一套科學(xué)合理的績效考核方案，需要我們認(rèn)真探索。作為一名工作多年的財務(wù)人員，結(jié)合自己的工作實踐，談?wù)勛约航鼇韺@個問題的思考。

一、現(xiàn)階段財務(wù)人員績效考核存在著的問題

（一）對績效考核認(rèn)識不足

根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)要求，為了考核而考核，僅僅將考核結(jié)果上報給領(lǐng)導(dǎo)便完事大吉。考核者為了避免產(chǎn)生矛盾等顧慮，沒有將考核結(jié)果反饋給員工，由于二者之間缺乏必要的溝通和交流，員工無法了解自己的問題和不足，績效考核的真正目的無法實現(xiàn)，考核便會流于形式。我們應(yīng)該明白，績效考核的最終目的是讓員工與企業(yè)共同成長，不單是為了獎金利益的分配，重要的是通過考核發(fā)現(xiàn)問題與不足并加以改進(jìn)，不斷提升，從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的雙贏。

（二）考核方案不夠科學(xué)合理

對某些辦法生搬硬套，有些不切實際。比如借鑒360度績效考核辦法，在實行員工互評這一環(huán)節(jié)時，應(yīng)該是建立在本部門員工相互了解的基礎(chǔ)上，但如果人員范圍過大，各自的工作內(nèi)容相差較多，大部分員工不在一個辦公室工作，甚至不在一個樓層，且工作忙碌，對他人關(guān)注了解較少，甚至不清楚其他員工的具體工作內(nèi)容，其工作質(zhì)量和效率更是無從談起，部分財務(wù)員工各司其職，工作中也沒有什么交集，在此情況下實行互評打分，缺乏科學(xué)合理的依據(jù)，只能憑一個主觀印象了，且不排除關(guān)系好的員工打人情分的可能。

（三）考核基礎(chǔ)不夠完善

即考核沒有建立在崗位職責(zé)明確、工作合理分工的基礎(chǔ)上。企業(yè)有時因人員缺少或一時招聘不到合適的人員，往往讓某些現(xiàn)有人員身兼多崗，把工作擔(dān)下來先干著，且并非是在短時間內(nèi)；有時因某些員工比較能干便多分配些工作。但考核中卻不能體現(xiàn)多勞多得的原則，干得多與干得少一個樣兒，工資獎金發(fā)放時沒有打破平均主義吃大鍋飯現(xiàn)象。另外，在現(xiàn)有的工作內(nèi)容基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，會出現(xiàn)干得多就考核的多的現(xiàn)象，讓部分員工心理上產(chǎn)生失衡感。

（四）績效考核關(guān)鍵性指標(biāo)的設(shè)計缺乏認(rèn)真仔細(xì)商討

某些企業(yè)僅以員工自己上報工作內(nèi)容為依據(jù)，有失偏頗。沒有抓住關(guān)鍵性指標(biāo)去引導(dǎo)員工，對工作中容易出現(xiàn)的問題和漏洞沒有設(shè)計行之有效的考核管理指標(biāo)。且在考核中員工優(yōu)劣拉不出差距，主觀人為性因素較大，使考核結(jié)果失去參考價值?？己艘詰土P為主，實行百分制考核扣分辦法，員工只要不觸犯工作規(guī)定的底限即高壓線，就是安全的，這樣考核規(guī)范的只能是個別不自覺的不考核就達(dá)不到要求的不合格員工，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，則無法從考核中體現(xiàn)出來。雖然在員工提議下設(shè)置了獎勵項目，但獎勵項目較少，設(shè)置門檻較高，不能有效激勵員工。

二、改善財務(wù)人員績效考核現(xiàn)狀應(yīng)采取的措施

（一）健全績效考核的基礎(chǔ)

績效考核應(yīng)該建立在崗位職責(zé)明確、制度流程健全、員工分工合理的基礎(chǔ)上，否則就像在沙灘上建房一樣很容易失敗。所以，首先要制定財務(wù)人員崗位職責(zé)說明書，對各個崗位的具體工作內(nèi)容進(jìn)行描述，并對各項工作設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，尤其是重點關(guān)鍵性工作，設(shè)置可操作性強的考核指標(biāo)。其次，實行目標(biāo)管理，根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)，層層分解，明確員工各自的工作計劃和目標(biāo)，由上下級共同結(jié)合來商討制定。再次，結(jié)合財務(wù)制度與流程，保證財務(wù)人員各項工作操作的規(guī)范正確及科學(xué)有序。

（二）完善績效考核的體系

一是考核以能夠量化的指標(biāo)為主，定性考核指標(biāo)作為輔助。量化考核，既便于操作執(zhí)行，又最能確?？己私Y(jié)果的客觀和公正?？己苏邞?yīng)盡可能挖掘出某些可以量化的指標(biāo)，如完成工作的及時性、提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等。但定性的指標(biāo)也不能沒有，如工作態(tài)度和團(tuán)結(jié)協(xié)作情況等。考核指標(biāo)分為基本指標(biāo)和崗位指標(biāo)，基本指標(biāo)是財務(wù)人員都可以適用的，崗位指標(biāo)則是根據(jù)不同的崗位業(yè)務(wù)實際情況而設(shè)置的指標(biāo)，做到關(guān)鍵指標(biāo)不缺失。設(shè)計分值時應(yīng)根據(jù)各崗位各項工作的重要程度來確定相應(yīng)的權(quán)重。二是考核要充分突出直接上級在考核中的主導(dǎo)地位。因為只有直接上級才最了解其下屬的工作，對其任務(wù)完成情況、工作質(zhì)量和工作效率最為清楚，平時應(yīng)做好相應(yīng)記錄，同時這樣也便于直接上級對員工的監(jiān)督和管控。而自我評價和其他相關(guān)人員在考核中的作用可以淡化到最低，甚至忽略不計。三是考核薪酬要突出與工作量和業(yè)績貢獻(xiàn)的關(guān)系。工作量與工作業(yè)績的大小，崗位工作的難易重要程度，以及領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時性或額外工作，都要予以考慮，體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則，從而能有效地激勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。但這一點是非常難以做到的，需要考核者精心設(shè)計，科學(xué)評估制定不同的分值，和考核薪酬掛鉤。四是要加大獎勵項目的設(shè)置，變績效考核為績效激勵。鼓勵財務(wù)人員在本職工作以外努力學(xué)習(xí)進(jìn)取，為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，參與企業(yè)管理，充分發(fā)揮財務(wù)人員的主動能動性。

（三）加強績效考核的反饋

要想使績效考核制度真正發(fā)揮作用，起到一定的效果，必須要注意平時的考評溝通，因為良好的溝通是一種更高境界的管理方式?？己撕蠹皶r的反饋十分重要，它不僅僅只是反映了考核的整體結(jié)果，還關(guān)系到被考核的財務(wù)人員能否認(rèn)識到自己工作中存在的不足之處。其實，多數(shù)財務(wù)人員內(nèi)心都有渴望進(jìn)步和成長的要求，只是不了解自己的不足和缺失。通過雙方溝通，員工工作的不斷改善和進(jìn)步，從而與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)要求保持協(xié)調(diào)一致。

（四）注意考核結(jié)果的運用

在確保考核結(jié)果科學(xué)合理、客觀公正的基礎(chǔ)上，可實行物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則，以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，將績效考核結(jié)果與員工的年終績效、先進(jìn)評選、培訓(xùn)機會與職位升遷結(jié)合起來。有的企業(yè)管理部門僅是為了執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)要求，為了考核而考核，忽視了結(jié)果的應(yīng)用?？冃Э己死茁暣?，雨點小，辛苦執(zhí)行一年卻沒有結(jié)果，或由于考核方案本身缺乏科學(xué)性，員工置疑或有異議從而予以放棄。最終，員工年底績效還和原來一樣，評優(yōu)實行投票選舉，升遷由領(lǐng)導(dǎo)指定，這一切均缺乏一個客觀公正的依據(jù)，于是員工工作就會逐漸失去積極性，績效考核也失去了其根本意義和作用。所以在確?？己私Y(jié)果科學(xué)公正的基礎(chǔ)上，考核者要將結(jié)果合理運用到評價體系和利益分配工作中去。

三、結(jié)束語

我們在企業(yè)管理中堅持推行績效考核，但也要認(rèn)識到，績效考核并不是萬能的，它不可能面面俱到，解決所有的問題，只能規(guī)范、約束、引導(dǎo)員工的某些外化的工作行為，而看不見摸不著的東西，如員工的愛崗敬業(yè)意識，自動自發(fā)地樂于工作，則需要用企業(yè)文化來做精神支撐，營造一個良好向上的企業(yè)文化氛圍。所以，企業(yè)在充分重視績效考核促進(jìn)企業(yè)管理剛性作用發(fā)揮的同時，還要將人文關(guān)懷有機融入到績效考核之中，促進(jìn)績效考核更加科學(xué)、合理、有效，達(dá)到激勵員工的目的。

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