基于“三次售賣理論”的大型體育場館盈利模式

于萌 張琬婷

摘 要：基于傳媒經(jīng)濟學(xué)的“三次售賣理論”探索并構(gòu)建我國大型體育場館盈利模式：第1次售賣“賣內(nèi)容”形成注意力經(jīng)濟，盈利模式包括金字塔產(chǎn)品模式、拳頭產(chǎn)品模式、品牌產(chǎn)品模式；第2次售賣“賣受眾”形成影響力經(jīng)濟，盈利模式包括微型分割模式、權(quán)力轉(zhuǎn)移模式、重新定位模式；第3次售賣“賣品牌”形成回頭經(jīng)濟，盈利模式包括從產(chǎn)品到解決方案模式、從產(chǎn)品到品牌延伸模式。

關(guān) 鍵 詞：體育經(jīng)濟；大型體育場館；場館運營；盈利模式；三次售賣理論

中圖分類號：G80-05 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1006-7116（2018）03-0062-05

Abstract： Based on “the triple sales theory” in media economics， the authors explored and established Chinese big stadium profiting modes as follows： the first sale - “content sale”， which forms attention economy， whose profiting modes include pyramid product mode， knockout product mode， and brand product mode； the second sale - “audience sale”， which forms influence economy， whose profiting modes include mini-division mode， power transfer mode， and reorientation mode； the third sale - “brand sale”， which forms return customer economy， whose profiting modes include from products to solutions mode， and from products to brand extension mode.

Key words： sports economics；bid stadium；stadium operation；profiting mode；triple sales theory

自21世紀(jì)以來，奧運會、亞運會、大運會等大型體育賽事在我國如期申辦并舉辦，作為承辦大型體育賽事的物質(zhì)基礎(chǔ)與保障的大型體育場館在我國各地相繼興建。如何避免數(shù)量諸多的場館在舉辦大型體育賽事后的過度閑置，已成為社會各界關(guān)注的焦點。在一些經(jīng)濟發(fā)達國家，體育場館運營能有效促進本國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是體育產(chǎn)業(yè)的重要組成部分[1]。2013年國家體育總局等8部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加強大型體育場館運營管理改革創(chuàng)新，提高公共服務(wù)水平的意見》指出，提升大型體育場館運營管理能力與公共服務(wù)水平，充分考慮各地經(jīng)濟發(fā)展水平與體育場館的實際情況，改革創(chuàng)新大型體育場館運營模式。同時，基于體育產(chǎn)業(yè)高度重視與發(fā)展的宏觀背景下，大型體育場館應(yīng)努力實現(xiàn)由精神、政治到經(jīng)濟的價值轉(zhuǎn)型[2]。于政策紅利下審視我國大型體育場館運營現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)運營環(huán)境已初見改善，如深圳場館“事轉(zhuǎn)企”、無錫市場館“管辦分離”、上海體育中心“政府購買公共服務(wù)”等[3]，但仍沒能從根本上解決場館資源利用率低、整體服務(wù)水平差、對外吸引力弱等問題，場館運營缺乏市場活力[4]。而今政府高度重視與場館實際財政運營不善間的反差，致使大型體育場館盈利需求強烈，亟待激發(fā)市場活力?！叭问圪u”理論是傳媒經(jīng)濟學(xué)用于產(chǎn)品出版、發(fā)行、售賣從而吸引固定受眾群體，獲得品牌效益的成熟理論[5]。本研究借助“三次售賣”理論探索大型體育場館盈利模式，為激發(fā)場館運營活力、助推體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供參考。

1 三次售賣理論

在市場經(jīng)濟不斷繁榮發(fā)展的今天，國內(nèi)市場愈來愈多元化、復(fù)雜化、細(xì)分化，受眾注意力愈發(fā)分散。如何保持產(chǎn)品市場占有度，凝聚受眾注意力是一個品牌或企業(yè)賴以生存、維持生命的重要保障。在此背景下，媒體經(jīng)營中的“三次售賣理論”得以快速發(fā)展、不斷完善并趨向成熟[6-7]?！叭问圪u理論”起源于傳媒經(jīng)濟學(xué)，是指媒體在經(jīng)營過程中，其產(chǎn)品包括3次售賣過程。第1次售賣——“賣內(nèi)容”：以出售媒介物質(zhì)產(chǎn)品為核心，借助精彩的內(nèi)容吸引目標(biāo)受眾群，使受眾產(chǎn)生購買需求，進而形成注意力經(jīng)濟。一次售賣的消費主體為廣大受眾，其目的在于建立起目標(biāo)受眾消費群。以紙媒經(jīng)營為例，刊物通過擴大發(fā)行量來增加發(fā)行收入，不斷豐富并完善刊物內(nèi)容，以精彩的內(nèi)容吸引讀者購買；第2次售賣——“賣受眾”：以出售一次售賣所獲目標(biāo)受眾群為核心，借助高質(zhì)量、大規(guī)模的目標(biāo)受眾群，吸引優(yōu)質(zhì)廣告商投放廣告，進而形成影響力經(jīng)濟。二次售賣過程中媒體借助目標(biāo)受眾賺取廣告商收益，而廣告主借助受眾的注意力來擴大自身影響力。以紙媒經(jīng)營為例，刊物通過售賣讀者群來增加廣告收入，一定數(shù)量、相對固定的讀者群是刊物獲得廣告收入的資本；第3次售賣——“賣品牌”：其消費對象既包括目標(biāo)受眾又包括廣告主。第3次售賣以出售無形資產(chǎn)為核心，挖掘品牌市場價值、形成可延伸的市場價值鏈、帶動更多價值創(chuàng)造、塑造其價值網(wǎng)絡(luò)，進而形成消費對象的回頭經(jīng)濟。還以紙媒為例，刊物制定并實施品牌價值戰(zhàn)略，出售品牌資源，樹立品牌價值觀、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈。如《讀者》《知音》等刊物都是售賣品牌的優(yōu)秀典范。綜上，三次售賣過程的實質(zhì)即“賣內(nèi)容——賣受眾——賣品牌”，對應(yīng)依次形成“注意力經(jīng)濟——影響力經(jīng)濟——回頭經(jīng)濟”。

2 大型體育場館三次售賣模式的問題分析

大型體育場館與報刊、電視、網(wǎng)絡(luò)以及影院存在共通之處：作為承載物質(zhì)實體的傳播平臺存在于市場經(jīng)濟中。這一特點是三次售賣理論用于盤活市場、維持較高生命力并長期盈利的核心條件。此外，三次售賣理論中的“賣內(nèi)容”“賣受眾”“賣品牌”在大型體育場館的實際運營中均有清晰體現(xiàn)。

2.1 大型體育場館的第1次售賣——賣內(nèi)容

大型體育場館1次售賣是賣內(nèi)容，同時獲得注意力經(jīng)濟。因此，明確場館經(jīng)營范疇即“賣什么”是關(guān)鍵。眾多大型體育場館將經(jīng)營內(nèi)容局限于大型體育賽事，致使場館的興建始于承辦大賽，場館的荒廢歸于無大賽的持續(xù)經(jīng)營[8]。而今，國內(nèi)舉辦、承辦大型體育賽事的數(shù)量增長早已不及大型體育場館的興建速度?！按筚惲俊迸c“場館數(shù)”間的不平衡，加之場館單一化的經(jīng)營內(nèi)容，導(dǎo)致人潮散去后的“一次性”場館前途堪憂。現(xiàn)階段大型體育場館第1次售賣的內(nèi)容賣得不對。場館唯有賣對內(nèi)容，才能求得生存。大型體育場館應(yīng)努力擺脫單一化模式，向多元化經(jīng)營發(fā)展[9]。擴大場館經(jīng)營范疇即“賣得廣”是第1次售賣得以順利開展的前提，而賣得系統(tǒng)、賣得科學(xué)是第1次售賣得以深化并向第2次售賣過渡的必然契機。因此，若將大型體育場館售賣內(nèi)容的實然狀態(tài)僅局限于大型體育賽事，會導(dǎo)致售賣內(nèi)容過于單一，很難滿足場館產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的要求。綜合分析大型體育場館實際，歸納其經(jīng)營范疇，得出大型體育場館第1次售賣過程中所賣內(nèi)容應(yīng)包括體育賽事、運動訓(xùn)練、體育培訓(xùn)、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽、餐飲娛樂、商場商店、物業(yè)開發(fā)以及住宿招待等[10]。

2.2 大型體育場館的第2次售賣——賣受眾

大型體育場館第2次售賣是由出售“目標(biāo)受眾群”——吸引“優(yōu)質(zhì)廣告商”——形成“影響力經(jīng)濟”的系列過程組成。對廣告商的吸引與開發(fā)，已越來越受到市場化運營中各類行業(yè)的重視，作為衡量自身競爭力的重要指標(biāo)，廣告業(yè)務(wù)的夯實可緩解市場化運營中的資金緊張問題[11]。但縱觀我國大型體育場館的運營不難發(fā)現(xiàn)，大部分場館的潛在廣告市場并沒有被充分挖掘。不同行業(yè)的市場化發(fā)展都經(jīng)歷著由最初的一體化、整合化向?qū)I(yè)化與分眾化過渡的發(fā)展趨勢，大型體育場館的市場化發(fā)展也概莫能外。一個一體化的大型體育場館看似包羅萬象實則樣樣不精，沒有明確的目標(biāo)受眾群，對優(yōu)質(zhì)廣告商的吸引更是無從談起，整體運營混沌正是現(xiàn)階段我國眾多大型體育場館的實然狀態(tài)[12]。國內(nèi)大型體育場館運營不善，多因?qū)⑹圪u內(nèi)容定位于大型體育賽事，導(dǎo)致售賣的受眾僅為體育賽事觀看者。而國內(nèi)大賽少、場館多的尷尬境地致使眾多場館很難獲得賽事觀看者，最終導(dǎo)致場館受眾定位模糊化。而場館受眾的應(yīng)然狀態(tài)應(yīng)是建立在售賣體育賽事、運動訓(xùn)練、體育培訓(xùn)、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽、餐飲娛樂、商場商店、物業(yè)開發(fā)、住宿招待等內(nèi)容基礎(chǔ)上的體育賽事觀看者、體育場地租賃者、運動健身愛好者，運動隊伍組織者等。因此，如何針對各類目標(biāo)受眾群正確定位，吸引優(yōu)質(zhì)廣告商，獲取廣告收益是大型體育場館第2次售賣過程中的核心內(nèi)容。

2.3 大型體育場館的第3次售賣——賣品牌

大型體育場館的第3次售賣是售賣品牌，最終形成回頭經(jīng)濟的系列過程。第3次售賣是營銷場館的相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)的延伸營銷模式。售賣品牌是大型體育場館無形資產(chǎn)培育、體育文化建立的重要環(huán)節(jié)。分析大型體育場館的品牌售賣應(yīng)包含以下幾個方面：售賣場館的附加產(chǎn)品如免費的體驗課程、公益活動的推廣；發(fā)展衍生產(chǎn)品如場館預(yù)約服務(wù)、場館售后與評級體系的建立；推廣場館相關(guān)經(jīng)濟活動如建立籃球隊主場、建立自有品牌啦啦隊等。而現(xiàn)階段，我國大型體育場館產(chǎn)業(yè)化運營成熟度較低，仍處于第1次售賣逐步建立，第2次售賣并未成型的初級階段。部分產(chǎn)業(yè)化運營場館的有關(guān)行為，如建立場館互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，看似初具培育場館品牌的趨勢，實則仍不具備相應(yīng)的品牌營銷策略。如何穩(wěn)定大型體育場館第1次售賣，在此基礎(chǔ)上完善場館的第2次售賣并建立場館品牌影響力，培育場館無形資產(chǎn)形成場館運營的第3次售賣，還有很長的一段路要走。

3 大型體育場館三次售賣盈利模式構(gòu)建

3.1 第1次售賣的內(nèi)容售賣盈利模式

第1次售賣是基礎(chǔ)和根本，沒有良好的一次售賣，就無法做好第2次售賣，更無法實現(xiàn)第3次售賣[13]。大型體育場館經(jīng)營范疇包括體育賽事、運動訓(xùn)練、體育培訓(xùn)、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽、餐飲娛樂、商場商店、物業(yè)開發(fā)以及住宿招待等。其經(jīng)營產(chǎn)品涵蓋內(nèi)容寬、范圍廣，廣撒網(wǎng)的同步推進在起始階段很難實現(xiàn)，所有經(jīng)營要素應(yīng)依據(jù)不同產(chǎn)品差異化特點進行培育和配置。場館第1次售賣中的眾多實體產(chǎn)品可劃分為兩大部分：其一，主要包括體育賽事、運動訓(xùn)練、體育培訓(xùn)、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽。這部分產(chǎn)品是大型體育場館第1次售賣的前期重點開發(fā)內(nèi)容。其二，主要包括餐飲娛樂、商場商店、物業(yè)開發(fā)、住宿接待。這部分產(chǎn)品是建立在前期重點產(chǎn)品開發(fā)初見成效的基礎(chǔ)上進行開發(fā)的后期產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合不同場館實際特點，分析眾多產(chǎn)品售賣側(cè)重點和目標(biāo)受眾人群，可概括出如下幾種模式：

1）金字塔產(chǎn)品模式?？紤]受眾對產(chǎn)品風(fēng)格、價格、特色等的不同偏好，基于不同年齡段、不同性別、不同收入的目標(biāo)受眾差異性，結(jié)合第1次售賣具體內(nèi)容，建立產(chǎn)品售賣金字塔。將低價位、大批量產(chǎn)品置于金字塔底層，形成保護場館一次售賣的防火墻。防火墻可阻礙競爭者進入，以保護金字塔頂端產(chǎn)品獲取高額利潤。如大型游泳館經(jīng)合理規(guī)劃，以較低價位將部分水域用于開展業(yè)余游泳隊培訓(xùn)，部分水域用于大眾健身，吸引普通游泳愛好者參與場館活動。如大連體育文化中心全部場館均對外開放，價位同各單項小型運動場所無明顯差異，且個別場館在某一時間段免費對市民開放。大型體育場館在運營過程中需明晰底層防火墻存在的現(xiàn)實意義，即利用部分場館資源吸引目標(biāo)受眾，獲得金字塔底層的注意力經(jīng)濟，以阻礙競爭者入侵，而非依靠底層產(chǎn)品盈利。將高價位、小批量的產(chǎn)品置于金字塔頂層，作為場館盈利的資金來源。如綜合型大型體育場館在承辦大型體育賽事或承接大型文藝匯演期間，對高端人群提供高價位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以獲取利潤。但現(xiàn)階段國內(nèi)大型體育場館整體處于“承辦比賽為主、主辦比賽為輔”的產(chǎn)業(yè)化培育初期，很難獲得賽事商業(yè)開發(fā)權(quán)。當(dāng)過渡至“主辦比賽為主、承辦比賽為輔”的階段時，場館的賽事商業(yè)權(quán)才能得以充分發(fā)揮。此時場館自我造血能力提升，金字塔頂層產(chǎn)品獲利能力變強。對于金字塔中間層而言，應(yīng)不斷發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)先者的防火墻縫隙，試圖進攻其防火墻；或努力成為市場領(lǐng)先者，優(yōu)先建立起較為成熟的底層和頂層產(chǎn)品，而后將餐飲娛樂、商場商店、住宿接待等內(nèi)容納入金字塔中層，延伸售賣內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈，使金字塔更為穩(wěn)固。最后應(yīng)宏觀調(diào)控場館底層與中層產(chǎn)品、中層與高層產(chǎn)品間的投入比重。

2）拳頭產(chǎn)品模式。大型體育場館運營過程中應(yīng)綜合考慮地域差異，如所在城市為一線、二線、三線城市，城市所在地理位置為沿海、東部、中部、西部地區(qū)，場館所處地理位置為市中心或城郊處[14]。結(jié)合實際情況，場館可將資源集中投向能夠成為主打的產(chǎn)品，用于帶動盈利。同時為其他附屬產(chǎn)品帶來經(jīng)濟成效，提高附屬產(chǎn)品的盈利機會。實施拳頭產(chǎn)品盈利模式的目的在于確保拳頭產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)輸出，以鞏固其市場領(lǐng)先地位。如建于市中心的大型體育場館借其地理位置便利的優(yōu)勢，可將體育培訓(xùn)、大眾健身等作為拳頭產(chǎn)品；而建于城郊的大型體育場館則將文藝匯演、體育賽事、運動隊建設(shè)、展銷博覽作為拳頭產(chǎn)品。

3）品牌產(chǎn)品模式。在市場分眾化嚴(yán)重的今天，大型體育場館如何發(fā)揮優(yōu)勢，吸引受眾眼球、博得消費者注意，唯有品牌營銷戰(zhàn)略能得以實現(xiàn)。品牌戰(zhàn)略為消費者提供較高差異性與個性化服務(wù)，使得客戶愿購買這種產(chǎn)品，當(dāng)客戶愿意為產(chǎn)品支付高價或大量消費者愿意消費這個產(chǎn)品時，品牌效應(yīng)得以轉(zhuǎn)化為利潤。大型體育場館可借助兩種模式贏利：一是高定價模式。例如體育賽事、文藝匯演、展銷博覽活動中聘請明星到場，設(shè)置互動環(huán)節(jié)，借助明星效應(yīng)設(shè)置高額票價贏利。二是個性化服務(wù)模式。針對大眾健身產(chǎn)品延伸其產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，增設(shè)餐飲娛樂、體育用品商場商店等?，F(xiàn)階段國內(nèi)的綜合型體育文化中心如五棵松體育中心、上海文化中心、大連體育文化中心具有提供除體育產(chǎn)品外的餐飲、娛樂、住宿等產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)椒?wù)。此外，個性化服務(wù)模式還可針對前來參與大眾健身的受眾建立個性化身體管理評估機制等，為目標(biāo)受眾提供個性化服務(wù)。

3.2 第2次售賣的受眾售賣盈利模式

隨著經(jīng)濟的持續(xù)增長與人民生活水平的不斷提高，居民消費結(jié)構(gòu)改善，恩格爾系數(shù)逐年降低，享受型消費比重逐年提升。人們對參與大眾健身、改善體質(zhì)健康，對身臨賽場觀看體育賽事、體會賽事激情等方面的需求也更為迫切。因此，一體化與整合化的大型體育場館已不能滿足受眾對各類體育服務(wù)的針對性需求，大型體育場館的專業(yè)化與分眾化發(fā)展是大勢所趨。如建于市中心的大型游泳館，重點開發(fā)產(chǎn)品定位于大眾游泳健身與游泳運動隊伍建設(shè)，從而獲得涵蓋年齡段廣泛的游泳健身愛好者受眾群，吸引游泳用品為主其他體育用品為輔的廣告商投放廣告，建立起場館運營的第2次售賣盈利模式。

1）微型分割模式。專業(yè)化與分眾化是大型體育場館發(fā)展的必然趨勢。對大型體育場館經(jīng)營產(chǎn)品進行進一步的分割與改進，才能更好地服務(wù)于不同目標(biāo)受眾群。準(zhǔn)確定位、分割得當(dāng)?shù)慕Y(jié)果是最終獲得屬于自身的體育場館服務(wù)領(lǐng)域，獲取一片穩(wěn)定的體育市場，受眾愿意為充分滿足其自身需求的某大型體育場館支付所需費用，甚至支付更高的價格。由于高度的分眾化致使場館所獲目標(biāo)受眾群更為趨同，廣告商投放廣告的有效性也隨之提高。因此，專業(yè)化與分眾化分割模式下的大型體育場館，若自身定位得當(dāng)，對相應(yīng)商家投放廣告業(yè)務(wù)的吸引力將大大增強。將國內(nèi)大型體育場館與國外場館的冠名情況作對比分析，不難發(fā)現(xiàn)之間的差距。在短短的幾年內(nèi)，北京五棵松體育中心，先后冠名樂事、華熙；大連體育文化中心先后冠名中升、大麥。國外大型體育場館冠名多以20年為一階段。這種在幾年之內(nèi)屢次更改冠名的做法，無論對場館方或冠名方在資金和精力上均是一種浪費。可見，現(xiàn)階段國內(nèi)大型體育場館的專業(yè)化、分眾化仍不夠明顯。眾多大型體育場館沒有明確的賽事經(jīng)營，吸引不到固定的賽事觀看者；無長期合作團體，吸引不到場地租賃者；無固定群眾項目開展，吸引不到相應(yīng)健身愛好者等現(xiàn)象表明，現(xiàn)階段場館定位還不夠明確，各大型體育場館均處于搖擺不定的摸索階段。

2）權(quán)力轉(zhuǎn)移模式。大型體育場館產(chǎn)業(yè)化運營主要經(jīng)歷建設(shè)、運作、盈利3個階段。自奧運會、亞運會等大型體育賽事在我國申辦并舉辦后，由此興建的系列大型體育場館出現(xiàn)上述3階段的嚴(yán)重脫節(jié)[15]。政府斥資興建“一次性”大型體育場館承辦大型體育賽事，事后并無有關(guān)部門進行良性運作。如今隨著體育市場的欣欣向榮，大型體育場館若不采取有效的權(quán)力轉(zhuǎn)移模式，其大部分市場將被其他形式的體育活動場所取代?，F(xiàn)階段眾多場館開始嘗試的BT（建設(shè)、移交）、BOT（建設(shè)、經(jīng)營、轉(zhuǎn)讓）、PPP（政府與民營機構(gòu)長期合作）等運營模式，正是對權(quán)力轉(zhuǎn)移模式的有力探索。另一方面，利用整合營銷模式將大型體育場館產(chǎn)業(yè)化運營過程從建設(shè)、運作到盈利的3個階段進行合理關(guān)聯(lián)，以降低成本，提高資源利用率；同時有利于場館接近受眾群，了解受眾需求變化，促進信息迅速反饋，加強場館與受眾間的交流。將原本無人管理的廣告商業(yè)務(wù)采取外包形式，轉(zhuǎn)移給專門的廣告代理機構(gòu)；或場館運營方成立部門或設(shè)立專門人員提供廣告業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，將進一步促進大型體育場館廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展，也更有利于場館以及廣告代理機構(gòu)的整合營銷。AEG公司下設(shè)“AEG live”和“AEG場館”兩部分，其中“AEG場館”作為全球場館運營的杰出團隊，中國的大型體育場館也在其業(yè)務(wù)拓展范圍之內(nèi)。AEC先后幫助五棵松體育中心、上海文化中心、大連體育文化中心獲得冠名。但基于國內(nèi)與國外社會背景、發(fā)展階段、居民作息方式間的差異性，其運營收效差強人意，部分場館已終止與AEG公司的合作。因此，開發(fā)適合于我國國情的場館運營團隊勢在必行。

3）重新定位模式。準(zhǔn)確的市場定位，才能使大型體育場館獲得良好的經(jīng)濟收益[16]。如何才能定位準(zhǔn)確，則要因勢而定。大型體育場館的重新定位模式應(yīng)在滿足社會效益與經(jīng)濟效益的雙效益最優(yōu)化前提下，從場館和受眾的雙重視角進行合理定位。微型分割模式下的分眾化定位是場館第2次售賣的前提條件。若定位后的很長一段時間內(nèi)并沒有取得預(yù)期的收效，沒有獲得固定的受眾人群即賽事觀看者、場地租賃者、健身愛好者、運動隊伍組織者，很難吸引民營機構(gòu)、企事業(yè)單位、廣告代理公司以及廣告商前來投資和參與運作，那就應(yīng)重新審視場館的現(xiàn)實條件與選取的目標(biāo)受眾群體，采用重新定位的模式對場館進行重新評估，這樣才是場館獲得利潤的有效策略。

3.3 第3次售賣的品牌售賣盈利模式

大型體育場館第3次售賣是建立在前兩次售賣基礎(chǔ)上的，以售賣“品牌”為核心，以發(fā)展附加品、衍生品或相關(guān)經(jīng)濟活動為手段的盈利模式。如遼寧本溪體育館已成為遼籃的主場，這種品牌效應(yīng)吸引著全國各地的球迷回頭消費。現(xiàn)階段我國多數(shù)大型體育場館產(chǎn)業(yè)化運作實然狀態(tài)與場館品牌化育成應(yīng)然狀態(tài)仍有一定差距。考慮我國大型體育場館實際情況并綜合其他行業(yè)產(chǎn)業(yè)化運營品牌售賣模式，歸納出如下兩種品牌售賣盈利模式：

1）從產(chǎn)品到解決方案模式。將產(chǎn)品與服務(wù)進行捆綁式售賣是眾多行業(yè)品牌化運營的有效手段。我國大型體育場館售賣實體產(chǎn)品主要集中于體育賽事、運動訓(xùn)練、體育培訓(xùn)、大眾健身、文藝匯演、展銷博覽等。如大型游泳館以提供大眾游泳健身、游泳運動隊伍培訓(xùn)、承辦大型游泳賽事為主要經(jīng)營產(chǎn)品。可定期組織游泳自救、室外水域救援等免費公益講座與大眾游泳健身產(chǎn)品進行捆綁銷售；將大型游泳賽事門票與免費贈送大眾游泳次票進行捆綁銷售。發(fā)展并推廣上述周邊附加產(chǎn)品，即在正常內(nèi)容售賣的基礎(chǔ)上，將免費體驗、公益活動、免費講座等內(nèi)容義務(wù)附加給場館消費者，建立起場館與受眾間的情感橋梁。將公益性活動以附屬產(chǎn)品的形式大量開展，有利于穩(wěn)定場館受眾，建立起場館的品牌價值。建于城郊的大型體育場館在舉辦連續(xù)多日的大型體育賽事時，可為觀眾提供觀賽、餐飲、娛樂、住宿的系列產(chǎn)品與服務(wù)，既方便于受眾又有利于與延伸產(chǎn)品建立整合經(jīng)營理念。受眾滿意度與舒適度的提升有利于場館的進一步推廣，而場館影響力的提升則是品牌建立最為有效的手段。

2）從產(chǎn)品到品牌延伸模式。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，曾經(jīng)的線下產(chǎn)品售賣模式已逐步擴大并延伸至線上[17]。大型體育場館線上售賣初期，可針對某一特色場館建立線上APP平臺，提供線上健身場地預(yù)約服務(wù)、線上觀賽門票預(yù)訂服務(wù)、場館使用后的評價與售后服務(wù)等。既方便于目標(biāo)受眾，又有利于場館線上的品牌化宣傳；既方便于場館推出特色產(chǎn)品與服務(wù)捆綁項目，又有利于提高雙方的溝通效率?，F(xiàn)階段國內(nèi)部分大型體育場館已推出獨立場館APP平臺，提供包括場館概況、開放時間、具體價位、活動競賽、商務(wù)合作等眾多資訊。單一特色場館線上APP運作穩(wěn)定后，進入場館品牌售賣的中期階段，多個大型體育場館的互聯(lián)網(wǎng)APP共通平臺，可將同一地區(qū)的如某省的全部大型體育場館匯集于某個平臺，便于周邊受眾了解各類大型體育場館，最終做出最適宜于個人的場館選擇；也可將國內(nèi)以經(jīng)營同類實體產(chǎn)品的大型體育場館匯集于一個平臺，這類場館多以經(jīng)營大型體育賽事、大型文藝匯演、展銷博覽為主。平臺的品牌化建立不是一味地信息輸出，更重要的是為受眾建立起信息回收與反饋機制，目的在于提供更為舒適的受眾體驗，定期對場館作出改進，而不是單一的建立起場館對外宣傳平臺。因此，大型體育場館線上售賣的終極階段是能夠建立起官方的全國各類別體育場館聯(lián)網(wǎng)的線上宣傳、推廣、預(yù)訂、使用、售后與評價平臺。

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