市場聚焦戰(zhàn)略與自建平臺體系的管理

摘 要：在電子商務(wù)已經(jīng)普及的今天，很多人很樂意在網(wǎng)上選購商品，而在十幾年前，人們還很擔(dān)心網(wǎng)購的安全性和便利性，隨著電商平臺的建立，網(wǎng)上交易的安全性大大提高，而便利性則隨著物流業(yè)的發(fā)展不斷提升。你肯定通聽過順豐、京東物流還有，四通一達，其實在物流領(lǐng)域還存在著一家隱形的冠軍，那就是德邦物流，在競爭激烈的物流領(lǐng)域里，德邦物流通過借力管理，不斷提升自己的競實力，逐漸成為物流領(lǐng)域一匹黑馬。

關(guān)鍵詞：德邦物流 市場定位 借力咨詢

一、德邦的起家

德邦物流成立于2000年，它的前身是“崔氏貨運”。創(chuàng)始人是崔維星，1992年廈門大學(xué)會計系畢業(yè)后崔維星敏銳的察覺到了國內(nèi)貨運業(yè)務(wù)的市場前景，在取得航空運輸代理中介資質(zhì)后便開始他的物流之路。在承包南方航空公司航運業(yè)務(wù)的過程中崔維星提出了“空運合大票”的模式，大大的降低了貨運成本并為客戶帶來的便利。但由于受制于航空公司運輸體系，并不能很好的為客戶服務(wù)。崔維星看到當(dāng)時國內(nèi)公路運輸網(wǎng)絡(luò)的日漸完善和重多公司的混亂競爭，認為公路運輸必將是未來發(fā)展的重點，于是就進入了國內(nèi)零擔(dān)運輸?shù)男袠I(yè)。

從2000年起步到2009年，僅僅九年的時間，德邦就做到了國內(nèi)零擔(dān)運輸?shù)念^把交椅，九年內(nèi)年平均增長60%，年收入達26億。到2018年德邦上市為止，德邦全年營收為205億元，企業(yè)整體估值達到近千億元。是什么促使德邦在這短短十幾年之間如此迅速的發(fā)展呢？這與德邦整體的戰(zhàn)略定位和不斷進行自我管理離不開。

二、精準定位，專業(yè)聚焦。

航空代運起家的德邦瞄準了公路貨運快速發(fā)展的時機進入市場。進入市場的德邦沒有選擇，不論什么客戶，只要有錢就干。在運營的過程中，德邦發(fā)現(xiàn)給大客戶定制化的物流服務(wù)和給中小企業(yè)提供標準化的服務(wù)二者之間存在巨大差異。大客戶雖然單價較高，但個性化要求多，回款較慢?？蛻綦m然單價較低，但應(yīng)收賬款回收風(fēng)險較低，德邦認為30公斤以下的運輸將來發(fā)展的重點。并將自己定位為既不算快遞，也不屬于整車運輸?shù)牧銚?dān)物流。德邦將自己定位為鑒于大客戶物流和快遞中間的物流，以實體網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和企業(yè)化經(jīng)營為特點，專吃蛋糕頂端的奶油部分，以對價錢不敏感，而對時效和服務(wù)比較敏感的中小企業(yè)為主，將不同貨運員的貨物，拼車運輸，零收整發(fā)，極大的提高了運輸效率。

三、創(chuàng)新發(fā)展，極致取勝。

2002年中國物流進入大混戰(zhàn)局面，激烈的競爭使得貨運企業(yè)不惜一切代價，爭相壓低價格，展開了肉搏戰(zhàn)。但德邦沒有打價格戰(zhàn)，而是劍走偏鋒，選擇走高端路線。開始尋找介于汽車和空運之間的產(chǎn)品，并將其命名為“精準卡航”。這種運輸價格比公路貨運高一點，但速度不會比空運太慢，突出快速和準時。

當(dāng)時做區(qū)域物流的公司有許多，但遍布全國的物流企業(yè)并不多。德邦知道要做強做大，必須遍布全國，于是采取資源化的管理和發(fā)展模式，網(wǎng)點自建，車輛自購，人才自培，在全國建立了標準化的運營網(wǎng)點，并在實踐過程中，基于發(fā)現(xiàn)的問題持續(xù)改善，極大的提高了整體的運營效率。

四、主培養(yǎng)打造領(lǐng)先對手的高素質(zhì)隊伍。

企業(yè)的競爭力，最終靠的是企業(yè)人才的素質(zhì)，對物流企業(yè)來說，巨大的物流網(wǎng)絡(luò)，如果沒有數(shù)量、規(guī)模質(zhì)和量相適應(yīng)的優(yōu)秀員工來進行維持運營是絕不可能實現(xiàn)的。據(jù)統(tǒng)計，中國公路運輸?shù)钠髽I(yè)超過79萬家，從業(yè)人員逾千萬，但其中中專以上文化程度的職工不到整個物流從業(yè)人數(shù)的10%。從業(yè)人員的素質(zhì)極大的制約了企業(yè)的發(fā)展。德邦人力資源實踐有三點：一是從全國招聘優(yōu)秀大學(xué)生，立足自我培養(yǎng)；二是建立以快速晉升為核心的整體報酬體系，增強員工的歸屬感；是建立以績效和能力為導(dǎo)向的，企業(yè)文化，任人唯賢能力，說話內(nèi)部關(guān)系極其簡單，風(fēng)氣清正。當(dāng)同行企業(yè)正在為其人才儲備不足而憂心重重時，德邦物流卻憑借完善的人才選拔機制，極大的提高人才的積極性。

五、智存高遠，借力咨詢

2009年時德邦已經(jīng)做到了國內(nèi)零擔(dān)運輸?shù)凝堫^老大，但在快遞業(yè)務(wù)方面，德邦還沒有取得突破。雖然整體業(yè)務(wù)年增長率高達60%，德邦意識到自己沒有壟斷性資源，而且面臨的是一個開放的競爭市場，僅憑內(nèi)部創(chuàng)新和街頭培訓(xùn)智慧，無法在短期內(nèi)使企業(yè)達到更高的水平。于是德邦決定引進咨詢公司，幫助德邦突破自身局限。2007年開始，德幫與國內(nèi)外的著名咨詢機構(gòu)IBM進行合作，正式進行企業(yè)及咨詢合作項目--德邦物流戰(zhàn)略咨詢項目，從整體上對德邦所處行業(yè)客戶群體，營銷能力，財務(wù)業(yè)務(wù)策略，組織與人力資源等內(nèi)外部因素的現(xiàn)狀分析進行改進，對德邦實現(xiàn)了全方位的再造。

通過與IBM的合作，德邦取得了巨大的進步，僅快遞一項，2017年收入就高達40億元。在國內(nèi)京東、順豐四通一達的圍攻下，這一成績已屬不易。德邦定將自己快遞定位為大件快遞，不是運輸30公斤以下的貨物，是瞄準30-60公斤的大件單件貨物快遞。而這一領(lǐng)域正是遇上物流企業(yè)尚未觸及到的藍海市場。

精準的市場定位，不斷進行借力管理，德邦在競爭激烈的市場中，開辟了屬于自己的新天地。同樣是傳統(tǒng)行業(yè)，現(xiàn)在許多企業(yè)是不是可以學(xué)習(xí)德邦從而改變自己呢？

參考文獻：

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[2] 屠悅耐：物流企業(yè)核心竟爭力研究——以德邦物流為例，《江蘇商論》[J]，2013（22）

[3]李如達：德邦物流核心競爭力分析，《中外企業(yè)家》[J]，2014（21）

[4]官同良王祥伍：借力咨詢，德邦背后成長的秘密[M]，2015，13-45

作者簡介：

馬燕瑜2003年進入中海油，一直從事采辦、人事等管理崗位，現(xiàn)任中海油能源發(fā)展有限公司工程技術(shù)分公司下屬單位油田作業(yè)支持公司經(jīng)理助理.