能力要素驅(qū)動下傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑選擇

林 云，張 潔

（重慶大學 機械工程學院，重慶 400044）

0 引言

隨著全球邁向信息經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)不斷推動深入，據(jù)CNNIC數(shù)據(jù)顯示，截至2015年：34.0%的企業(yè)在基層設(shè)置了互聯(lián)網(wǎng)專職崗位；24.4%的企業(yè)設(shè)置了互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)專職團隊；13.0%的企業(yè)由決策層主導互聯(lián)網(wǎng)規(guī)劃工作；企業(yè)開展網(wǎng)上銷售、采購業(yè)務(wù)的比例均超過30.0%。大量傳統(tǒng)企業(yè)都正在被互聯(lián)網(wǎng)滲入和重構(gòu)，實現(xiàn)技術(shù)與服務(wù)的升級，部分企業(yè)開始或已經(jīng)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但是企業(yè)轉(zhuǎn)型成效不佳，大量傳統(tǒng)企業(yè)缺乏自身準確認識，盲目轉(zhuǎn)型求快求全。

面對互聯(lián)網(wǎng)的風口，傳統(tǒng)企業(yè)舉步維艱，能不能把握好“互聯(lián)網(wǎng)+”實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)必須面對的問題。同時，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)融合轉(zhuǎn)型能夠主動適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，形成經(jīng)濟發(fā)展新動力，對經(jīng)濟社會發(fā)展產(chǎn)生著戰(zhàn)略性和全局性的影響。因此，在此背景下研究傳統(tǒng)企業(yè)如何選擇互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級路徑，既能為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供借鑒，也具有實現(xiàn)中國經(jīng)濟提質(zhì)增效升級的重要意義。本文將轉(zhuǎn)型從電子商務(wù)轉(zhuǎn)型延伸至互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，采用仿生學理論剖析企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力，通過建立全新的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力分區(qū)和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑選擇矩陣為傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級提供科學依據(jù)。

1 能力要素驅(qū)動下互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型內(nèi)在機理研究

信息經(jīng)濟時代，環(huán)境動態(tài)性加劇，企業(yè)無法再固守傳統(tǒng)商業(yè)運作模式不動搖，商業(yè)運作的創(chuàng)新成為必須面對的問題[1]。于是本文研究以商業(yè)運作為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型，并查閱了國內(nèi)大量互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型企業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有轉(zhuǎn)型升級大都是圍繞商業(yè)模式和經(jīng)營方向展開，所以將轉(zhuǎn)型升級所面臨的決策分為商業(yè)模式和經(jīng)營方向選擇，二者的選擇結(jié)果決定傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級路線。企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于具備與環(huán)境變化向適應(yīng)的轉(zhuǎn)型能力，是在適應(yīng)宏觀環(huán)境變化而進行優(yōu)化企業(yè)資源配置、價值再創(chuàng)造和戰(zhàn)略變革方向選擇的轉(zhuǎn)型能力推動之下進行[2]。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也不例外，是在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力驅(qū)動下完成從傳統(tǒng)的低層次穩(wěn)定狀態(tài)向現(xiàn)代化高層次穩(wěn)定狀態(tài)躍遷，以形成適應(yīng)性強的新系統(tǒng)。因此，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵在于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力的甄別和評價，但轉(zhuǎn)型能力體系又是企業(yè)內(nèi)部紛繁復雜的關(guān)系層次集合，并且部分因素具有模糊性。為了深入探究傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力，現(xiàn)將傳統(tǒng)企業(yè)視為有機生命體，通過企業(yè)基因來細分和量化轉(zhuǎn)型能力。因為企業(yè)基因的表達決定了企業(yè)能力[3]，企業(yè)能力也就決定了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑，如圖1所示。

圖1 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型概念模型

1.1 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級三階段

國外學者McKeown提出了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“重組-變革-重生”三階段轉(zhuǎn)型模型[4]。本文在此基礎(chǔ)上改進并提出傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級三階段，第一、二階段路徑選擇并行開展，然后是第三階段的雙路徑耦合，如下頁圖2所示。首先是商業(yè)模式選擇，依托企業(yè)優(yōu)勢資源構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，重資產(chǎn)型運營模式或輕資產(chǎn)型運營模式。以及經(jīng)營方向選擇，根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、行為模式、意識形態(tài)和信息基礎(chǔ)等選擇經(jīng)營方向應(yīng)對危機，重新賦予傳統(tǒng)企業(yè)活力，融合型轉(zhuǎn)型或跨界型轉(zhuǎn)型。當傳統(tǒng)企業(yè)依據(jù)自身轉(zhuǎn)型能力進行兩個維度的路徑選擇后，將路徑選擇結(jié)果耦合實施向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，也就完成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級的第三階段。

圖2 傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑選擇三階段

1.2 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力要素

基于上述分析，本文以結(jié)果為導向展開研究，以互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑選擇為最終目標，從商業(yè)模式和經(jīng)營方向的路徑選擇倒推企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所需要具備的轉(zhuǎn)型能力。

（1）資源綜合能力?；谏虡I(yè)模式運營類定義[5]，將其分為重資產(chǎn)型運營和輕資產(chǎn)型運營。此處的輕資產(chǎn)型運營是指整合供需兩方，提供全方位、全過程服務(wù)，承擔媒介作用的互聯(lián)網(wǎng)平臺，或是推出智能科技產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)，但無需關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，而是將全部精力投入研發(fā)設(shè)計和宣傳營銷；重資產(chǎn)型運營是指產(chǎn)品大部分通過自己制造的運營模式，可以是智能科技產(chǎn)品產(chǎn)銷，也可以是在傳統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)銷過程引入信息技術(shù)提高產(chǎn)品品質(zhì)、提升產(chǎn)銷效率。企業(yè)商業(yè)模式的選擇關(guān)鍵依賴于企業(yè)資源系統(tǒng)的支持，特別是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，資源的可支撐性以及可協(xié)調(diào)性不容忽視，有形和無形的資源結(jié)構(gòu)決定了傳統(tǒng)企業(yè)差異化的轉(zhuǎn)型商業(yè)模式。

（2）組織變革能力。面對市場環(huán)境變化時，企業(yè)為尋求新的經(jīng)濟增長點，不得不做出垂直深耕還是跨界轉(zhuǎn)行的選擇[6]。而組織變革能力是為適應(yīng)新的挑戰(zhàn)與機遇的內(nèi)生力，決定了傳統(tǒng)企業(yè)差異化發(fā)展的方向[7]。在復雜多變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下顯得尤為重要，隨時要根據(jù)時局動態(tài)調(diào)整和變更企業(yè)核心要素，一個組織變革能力強的企業(yè)，其適應(yīng)性、領(lǐng)悟力以及創(chuàng)新力強，那么可以考慮跨界轉(zhuǎn)行。這里的跨界并不是指創(chuàng)造一個全新的企業(yè)，而是在保留原有領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上向新行業(yè)邁進，構(gòu)建一個創(chuàng)新的生態(tài)體系；反之則繼續(xù)在原領(lǐng)域與互聯(lián)網(wǎng)融合，未涉及重大經(jīng)營性調(diào)整，只是引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)方法、互聯(lián)網(wǎng)思維等進行產(chǎn)品和技術(shù)上的升級。

1.3 企業(yè)基因內(nèi)涵構(gòu)成

明確傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力后，再由能力倒推企業(yè)基因的組成，以企業(yè)基因來衡量互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力的強弱。企業(yè)基因決定了企業(yè)的成長能力和狀態(tài)，是企業(yè)最根本的核心要素[8]。當然它也決定了企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級的能力，是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級所涉及的核心要素，依據(jù)資源綜合能力和組織變革能力將傳統(tǒng)企業(yè)核心要素劃分為核心資源要素和核心價值觀。結(jié)合企業(yè)能力理論，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時可以靈活配置的資源要素決定了企業(yè)的資源綜合能力，那么核心資源要素可細化為人力、財力、物力基因。在互聯(lián)網(wǎng)思維說[9]之上，本文把互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上的企業(yè)核心價值觀要素分為兩層：一層是互聯(lián)網(wǎng)精神理念，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的動力，又將其細化為企業(yè)特性、管理控制基因；另一層是互聯(lián)網(wǎng)支撐體系，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)，將其細化為持續(xù)創(chuàng)新和信息建設(shè)基因[10]。

2 傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級三階段建模分析

2.1 路徑選擇模型

2.1.1 研究方法

轉(zhuǎn)型升級第一、二階段的路徑選擇模型是以判斷企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型路徑和經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型路徑為目標，以表1、表2中的企業(yè)基因為轉(zhuǎn)型能力評價標準，分別以重資產(chǎn)運營、輕資產(chǎn)運營和垂直深耕、跨界轉(zhuǎn)行為評判結(jié)果，利用模糊EW-AHP法，構(gòu)建層次分析法和熵權(quán)法相結(jié)合的組合賦權(quán)法，評價流程如下。

表1 傳統(tǒng)企業(yè)資源綜合能力的評價指標構(gòu)成

表2 傳統(tǒng)企業(yè)組織變革能力的評價指標構(gòu)成[11]

（1）評價指標的建立。

依據(jù)前文對企業(yè)基因類別，參考已往研究結(jié)果，融合信息經(jīng)濟時代特點，構(gòu)建傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的能力評價指標體系，如表1、表2所示。

（2）指標權(quán)重的確定。

第一步：建立綜合判斷矩陣B={bij}。

采用德爾菲法向來自企業(yè)戰(zhàn)略管理、管理科學、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域等方面的9位專家學者分發(fā)調(diào)查問卷，采用1～9標度法進行各指標重要程度打分。

第二步：確定特征向量W及最大特征值λmax進行一致性檢驗。

第三步：采用幾何平均綜合排序向量的方法求出權(quán)重的綜合排序向量。

第四步：采用熵權(quán)法修正由層次分析法獲得的評價因子權(quán)重，在有m個評價指標，n個評價對象的評價問題中，對于第i個指標的熵進行定義。

式（2）中rij為第j個評價對象在第i個評價指標上的標準值。

第五步：在定義了第i個指標的熵之后，對第i個指標熵權(quán)進行定義。

第六步：運用進行組合賦權(quán)。

綜合權(quán)重隨著β的取值而變化，根據(jù)專家學者對層次分析法和熵權(quán)法所占權(quán)重進行賦值，取平均值為β=0.75。

（3）模糊綜合評價模型的建立。

確定評價值，由于某些評價因子沒有十分明確的界限會導致評價值位于邊界，所以運用模糊數(shù)學工具消除某些評價因子的模糊性。

第一步：建立評語集：V={好，適中，較弱，弱}={(100～90),(90～80),(80～70),(70～60)}。

第二步：采用直線性無量綱化處理指標實際值，將實際值轉(zhuǎn)化為評價值。

第三步：確定模糊綜合關(guān)系矩陣R：根據(jù)隸屬度函數(shù)，得出每個指標的隸屬度向量rij。

第四步：選用有界和算子M(·,⊕)，W與R合成得到模糊綜合評價結(jié)果Z，保證模糊評判矩陣信息的完整度以及權(quán)向量的性質(zhì)。

2.1.2 模型建立

（1）路徑I模型

商業(yè)模式選擇：路徑I商業(yè)模式選擇模型的功能在于，從企業(yè)客觀轉(zhuǎn)型實力的角度，利用企業(yè)外顯基因?qū)鹘y(tǒng)企業(yè)資源綜合能力大小進行計算，判別傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是選擇輕資產(chǎn)型運營還是重資產(chǎn)型運營。選取人力、財力、物力三類基因為一級指標，并建立了相應(yīng)的二級指標，然后根據(jù)上文方法得出路徑I綜合權(quán)重Wi，如表1所示。

（2）路徑II模型

經(jīng)營方向選擇：路徑II商業(yè)模式選擇模型的功能在于，從企業(yè)主觀轉(zhuǎn)型實力的角度，利用企業(yè)內(nèi)生基因?qū)鹘y(tǒng)企業(yè)組織變革能力大小進行計算，判別傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是本行業(yè)垂直深耕還是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。選取企業(yè)特性、管理控制、持續(xù)創(chuàng)新和信息建設(shè)四類基因為一級指標，并建立了相應(yīng)的二級指標，然后根據(jù)上文方法得出路徑II綜合權(quán)重Wi，如表2所示。

2.2 雙路徑耦合模式

根據(jù)本文2.1路徑選擇模型計算出資源綜合能力和組織變革能力評價得分，將其轉(zhuǎn)化為橫縱二維坐標，把向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)劃分為三類，如圖3所示。轉(zhuǎn)型核心區(qū)企業(yè)，資源綜合能力強，組織變革能力大，表示企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)適應(yīng)能力強，轉(zhuǎn)型前景好；轉(zhuǎn)型亞太核心區(qū)企業(yè)，兩種能力一強一弱，表示企業(yè)具備一定互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實力，但轉(zhuǎn)型切忌求快求全；轉(zhuǎn)型一般區(qū)企業(yè)，兩種能力一般，在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時要謹慎小心，從局部開始著手。同時，轉(zhuǎn)型路徑兩兩組成后建立二維路徑選擇矩陣，形成最終的四類轉(zhuǎn)型模式，如圖4所示。輕資產(chǎn)跨界型，例如中國郵政，從專營郵政業(yè)務(wù)的物流領(lǐng)域到推行網(wǎng)購業(yè)務(wù)，建立第三方綜合購物網(wǎng)站整合商家商品資源；重資產(chǎn)跨界型，例如順豐集團，成立順豐優(yōu)選搭建全國生鮮電商平臺，自營為主的產(chǎn)地直采模式；輕資產(chǎn)融合型，例如龐大集團，全國最大的汽車經(jīng)銷商集團之一搭建汽車租賃平臺，提供汽車融資租賃、汽車經(jīng)營性租賃和汽車售后回租；重資產(chǎn)融合型，例如長安汽車，在生產(chǎn)中引入智能制造，在銷售中開通網(wǎng)上商城，線下試車線上購車。

圖3 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型能力分區(qū)

圖4 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雙路徑選擇矩陣

3 實證研究

本文以TCL集團為實際案例來說明上述模型的應(yīng)用過程及模型的有效性，定量指標選取TCL集團2015年年報作為數(shù)據(jù)來源，定性指標邀請制造行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略和互聯(lián)網(wǎng)方面專家進行打分評判，原始數(shù)據(jù)處理如表3和表4所示。

（1）確定模糊綜合關(guān)系矩陣

表3 路徑I評價指標數(shù)據(jù)處理

路徑I模糊關(guān)系矩陣：

表4 路徑II定量指標評價數(shù)據(jù)處理

路徑II模糊關(guān)系矩陣：

表5 單項評價和綜合評價計算結(jié)果

如表5所示，TCL集團在路徑I選擇模型綜合評價得分為68.40分，在路徑II選擇模型綜合評價得分為76.41分，位于雙路徑選擇矩陣III象限，資源綜合能力弱，組織變革能力較弱。TCL集團在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時最佳轉(zhuǎn)型路徑應(yīng)當是重資產(chǎn)融合型轉(zhuǎn)型，即專注硬件制造升級產(chǎn)品服務(wù)，完成從“制造”向“智造”的跨越，打造家用電器的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)。這也與TCL集團圍繞三條主要產(chǎn)品線開展的“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型及建立“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本吻合，并且轉(zhuǎn)型成效較好。自2014年實施以來，營業(yè)收入繼續(xù)保持了增長，2014年達到1046億元，同比增長3.51%，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在逆境中保持穩(wěn)健。同時，TCL集團位于轉(zhuǎn)型一般區(qū)，轉(zhuǎn)型能力一般，特別是資源綜合能力較弱，轉(zhuǎn)型應(yīng)該以主業(yè)為重，范圍不易涉及太廣，否則無法集中優(yōu)勢資源實現(xiàn)極致體驗。

4 結(jié)論和建議

（1）傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級三階段中難點主要在于I、II階段的路徑選擇。因為路徑選擇是憑借傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型能力所做出的決策，而企業(yè)轉(zhuǎn)型能力又是理論性的概念，所以在決策時需要將能力要素轉(zhuǎn)化為可以量化的企業(yè)基因。企業(yè)基因是決定企業(yè)能力的多因素集合，通過基因來衡量企業(yè)轉(zhuǎn)型能力，為傳統(tǒng)企業(yè)實踐提供了一種定性和定量相結(jié)合的決策方法。

（2）傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級的決策涉實際上是尋求企業(yè)客觀資源與主觀能動性的結(jié)合點。他們相互影響又互為條件，通過建立橫縱二維矩陣將兩者結(jié)合，通過能力評價值能夠直觀地判斷企業(yè)所處的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型區(qū)域以及轉(zhuǎn)型升級路線并給予相應(yīng)的轉(zhuǎn)型對策。

（3）企業(yè)基因與生物基因的穩(wěn)定狀態(tài)相比較易改變，通過模糊EW-AHP法明確組成轉(zhuǎn)型能力的基因要素重要程度，以便根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整和改善。財力基因和物力基因比人力基因重要，因此企業(yè)在商業(yè)模式選擇時應(yīng)當更多考慮財力和物力，建立有利于轉(zhuǎn)型的資源基礎(chǔ)；管理控制與持續(xù)創(chuàng)新基因更為重要，所以傳統(tǒng)企業(yè)在現(xiàn)代化發(fā)展進程中要建立創(chuàng)新文化，以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和科技研發(fā)為支撐，提高企業(yè)管控質(zhì)量以及加大企業(yè)創(chuàng)新投入。