試論我國房地產(chǎn)成本控制精細(xì)化管理

張峰

摘 要：我國改革開放以來，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展起來。一個行業(yè)的快速發(fā)展勢必會導(dǎo)致競爭的白熱化。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，一方面，由于市場競爭日益激烈，利潤空間大幅度縮水，成本管理至關(guān)重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上必須進(jìn)行精細(xì)化管理。另一方面，隨著社會的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的粗放式管理顯然無法適應(yīng)時代的發(fā)展，為了更好地順應(yīng)社會變革的步伐，也必須要實(shí)施精細(xì)化管理。基于此，本文對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細(xì)化管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出了一系列成本控制精細(xì)化管理的策略。以期能夠推進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本控制；精細(xì)化管理

我國房地產(chǎn)業(yè)在20多年的高度發(fā)展時期，經(jīng)歷了由粗放型管理模式所帶來的高額利潤時代。但是，隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級和轉(zhuǎn)型，國家宏觀政策的調(diào)控，房地產(chǎn)紅海市場競爭日益激烈，使得房地產(chǎn)業(yè)迎來了微利時代。這就使得房地產(chǎn)企業(yè)必須要提高內(nèi)部管理質(zhì)量，積極轉(zhuǎn)變管理理念，開展精細(xì)化管理模式，特別是在成本控制上，因?yàn)橄M(fèi)市場決定了產(chǎn)品的銷售價格，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得利潤最大化，就必須要降低成本。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細(xì)化管理現(xiàn)狀

（一）重視財務(wù)管理

房地產(chǎn)企業(yè)具有高投入、高回報、周期長的特征，因此成本管理成為了企業(yè)管理的重要部分之一，因此，財務(wù)成本控制精細(xì)化管理也就成為了房地產(chǎn)項目精細(xì)化管理的關(guān)鍵部分。企業(yè)成本控制精細(xì)化管理的各項數(shù)據(jù)均來源于成本管理的哥哥在指標(biāo)，通過對這些指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分析，能夠?yàn)槠髽I(yè)的成本控制提供更具有可實(shí)施性的操作方案。但是，如果方案的制定完全依靠于這些指標(biāo)數(shù)據(jù)那么也會出現(xiàn)很多的問題，如房地產(chǎn)項目管理為了使得利潤最大化，對財務(wù)指標(biāo)的硬性要求過分注重，從而使得其他環(huán)節(jié)的管理沒有得到重視，這樣反而會不利于企業(yè)的整體管理。

（二）內(nèi)部管理相對混亂

當(dāng)前，在房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施成本控制精細(xì)化管理的過程中，由于企業(yè)對精細(xì)化管理的認(rèn)知能力不足，存在著一定的理解偏差，嚴(yán)重阻礙了對精細(xì)化管理的道路的探索，從而使得房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂。一方面，精細(xì)化管理流程混亂。精細(xì)化管理所涉及的環(huán)節(jié)比較廣，但是，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施精細(xì)化管理過程中，具有針對性的措施不足，使得房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中存在一定的風(fēng)險[1]；另一方面，缺乏完善的內(nèi)部管理制度。完善的管理制度能夠在一定程度上為房地產(chǎn)企業(yè)營造良好地氛圍，從而促進(jìn)企業(yè)對各項資源的有效控制。但是在實(shí)際的運(yùn)用過程中，并沒有對企業(yè)內(nèi)部的管理流程進(jìn)行科學(xué)的劃分，使得內(nèi)部各項管理工作在協(xié)調(diào)、銜接方面出現(xiàn)了問題，阻礙了內(nèi)部管理制度的制定以及精細(xì)化管理的實(shí)施。

（三）成本控制意識淡薄

房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中將工作重點(diǎn)放在了如何獲得利潤上，反而對成本競爭意識并不重視，從而使得房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在施工與設(shè)計不相符，開發(fā)資源浪費(fèi)等現(xiàn)象。再加之，房地產(chǎn)企業(yè)極度缺乏既懂得專業(yè)財務(wù)知識，又具備工程管理知識的復(fù)合型人才，因此，在對項目開發(fā)成本的控制上，財務(wù)人員就只能根據(jù)合同來進(jìn)行控制，對產(chǎn)品開發(fā)全過程的成本控制工作無法進(jìn)行有效地開展。

二、新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細(xì)化管理策略

（一）制定目標(biāo)預(yù)算體系

在企業(yè)開展預(yù)算編制時，要對單位進(jìn)行考核，按照資金預(yù)算塊來確定項目的預(yù)算，在沒有超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的方面，能夠獲得相關(guān)的資金運(yùn)作情況。通過對目標(biāo)預(yù)算體系進(jìn)行制定，有利于房地產(chǎn)企業(yè)對全面預(yù)算管理進(jìn)行實(shí)時控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)落到人頭。因此，應(yīng)當(dāng)在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部形成自上而下的預(yù)算編制體系。對需要進(jìn)行細(xì)化管理的因素進(jìn)行詳細(xì)的劃分，將其分解成為更加全面、具體的細(xì)化管理項目，同時，將預(yù)算細(xì)化管理因素滲透到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動之中，為企業(yè)開展成本控制精細(xì)化管理奠定良好的基礎(chǔ)。成本控制精細(xì)化管理能夠?qū)︻A(yù)算指標(biāo)內(nèi)的各項數(shù)據(jù)和內(nèi)容進(jìn)行整合，有利于對成本信息的全面掌握。

（二）設(shè)計階段成本控制精細(xì)化管理

首先，實(shí)施限額設(shè)計，在設(shè)計階段對成本進(jìn)行前置能夠促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本的優(yōu)化。在對目標(biāo)成本進(jìn)行分解后，需要在設(shè)計前對項目中的主要設(shè)計指標(biāo)進(jìn)行明確，包含：建筑結(jié)構(gòu)指標(biāo)、建筑鋼筋含量、砼含量、建筑景觀設(shè)計、建筑窗戶地比例等等[2]。其次，要確保設(shè)計方案的精準(zhǔn)性。作為影響房地產(chǎn)成本控制的重要因素，設(shè)計對其的影響非常巨大，特別是工程圖紙編制的完整性以及精確度。在設(shè)計委托階段，為了確保設(shè)計文件的質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)提前進(jìn)行合同簽訂，并對各個環(huán)節(jié)專業(yè)的設(shè)計做出詳細(xì)的要求。最后，拒絕任何排他性設(shè)計。對于專業(yè)性強(qiáng)的分包工程，例如太陽能回收系統(tǒng)、吸塵系統(tǒng)等，需要由設(shè)計院進(jìn)行圖紙設(shè)計，同時，在設(shè)計中不允許有排他性，不然這樣的設(shè)計會影響中標(biāo)企業(yè)的選擇。

（三）工程實(shí)施階段的成本控制精細(xì)化管理

首先，要增強(qiáng)現(xiàn)場簽證的監(jiān)管力度，對現(xiàn)場管理人員違規(guī)簽證等不良現(xiàn)象進(jìn)行規(guī)避。此外，還應(yīng)當(dāng)要加強(qiáng)對簽證的審核。其次，對于設(shè)計變更要加大管理力度，確保企業(yè)在工程施工階段不會出現(xiàn)成本管理失控的情況。無論是任何一方對既定設(shè)計提出變更，都必須由房地產(chǎn)企業(yè)、設(shè)計單位、施工單位共同協(xié)商后再確定是否更改。確認(rèn)更改后的設(shè)計需由設(shè)計部門進(jìn)行相應(yīng)的圖紙制作和說明，然后才辦理簽發(fā)手續(xù)然后下達(dá)到各個部門。最后，房地產(chǎn)企業(yè)要想確保成本控制的精細(xì)化管理還必須要對臺賬進(jìn)行嚴(yán)格的管理。

（四）預(yù)決算階段的成本控制精細(xì)化管理

在房地產(chǎn)項目工程決算階段，第一，是要對合同條款進(jìn)行嚴(yán)格的審核，確保沒有出現(xiàn)重復(fù)計費(fèi)的問題；第二，要對施工日志以及隱蔽驗(yàn)收記錄進(jìn)行細(xì)致的檢查，確定項目隱蔽驗(yàn)收工程是否按照圖紙進(jìn)行施工，是否按照相關(guān)要求進(jìn)行驗(yàn)收。第三，要嚴(yán)格按照圖紙對項目工程進(jìn)行驗(yàn)收，同時要對工程量進(jìn)行仔細(xì)的核實(shí)；第四，對于投標(biāo)過程中所報的單價或是簽證價要嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)禁專漏洞進(jìn)行“高套價”[3]；第五，要嚴(yán)格按照合同約定的計費(fèi)程序?qū)Ω黜椯M(fèi)用進(jìn)行計算。

（五）采購階段的成本控制精細(xì)化管理

在采購階段對房地產(chǎn)實(shí)施成本控制精細(xì)化管理可以從以下幾方面入手：第一，要對供應(yīng)商進(jìn)行分層、分類管理。房地產(chǎn)企業(yè)要積極建立供應(yīng)商管理平臺，將各地區(qū)供應(yīng)商實(shí)施分類管理，可以是信譽(yù)度、價格、特色等等。在對供應(yīng)商實(shí)施分類管理的基礎(chǔ)上，要確保每一類供應(yīng)商的數(shù)量，對于優(yōu)質(zhì)高量的供應(yīng)商可以簽署長期合作協(xié)議。第二，加強(qiáng)招標(biāo)管理。房地產(chǎn)企業(yè)對于供電、供水等市政配套工程建設(shè)采取直接委托施工外，其余工程均采取招投標(biāo)的形式。開標(biāo)后，按照各個投標(biāo)企業(yè)的優(yōu)劣進(jìn)行排序，在此過程中必須要做到公平、公正。值得注意的是，定標(biāo)底價的制定要在合理的基礎(chǔ)上實(shí)施最低價策略。第三，采購集中化管理。在房地產(chǎn)企業(yè)在采購過程中一定要多考察、多比較，充分了解市場行情，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)以及供應(yīng)商的實(shí)質(zhì)需求，最大可能的尋求最優(yōu)資源，促進(jìn)雙方在合作中實(shí)現(xiàn)共贏。

三、結(jié)語

總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細(xì)化管理是一門學(xué)問，同時也是一個全方位的動態(tài)管理過程。房地產(chǎn)成本控制精細(xì)化管理應(yīng)當(dāng)滲透到項目全過程，確保投資效益在項目各個階段最大化，并對可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行防控，確保房地產(chǎn)項目成本控制精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]林建琰. 房地產(chǎn)成本控制的突出問題及其精細(xì)化管理[J]. 中國國際財經(jīng)（中英文）， 2017（13）：221-222.

[2]譚波. 房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計階段的成本精細(xì)化管理[J]. 房地產(chǎn)導(dǎo)刊， 2017（23）.

[3]李壯. 房地產(chǎn)成本控制與精細(xì)化管理[J]. 房地產(chǎn)導(dǎo)刊， 2017（6）.