家族辦公室發(fā)展報告（2017）(中)

二、國際家辦市場：相對成熟

本節(jié)，我們從基本概念、組織架構(gòu)和產(chǎn)品服務(wù)以及具體案例等維度陳述國際家族辦公室市場的發(fā)展情況。

（一）基本概念：定義分類

家族辦公室起源于古羅馬時期，與我國春秋戰(zhàn)國時期的“家宰”（富人權(quán)貴家中的管家）類似，這表明家族辦公室看似“舶來品”，但其文化淵源則可追溯至五千年前的中華文明，如白帝城托孤的家族辦公室雛形等。家族辦公室最初的角色定位是為富裕家族進(jìn)行行政管理，也就是古羅馬時期家族主管（the major domus）的職責(zé)，后來在中世紀(jì)作為“大管事”（the major-domo）而逐漸流行起來。文藝復(fù)興時期，意大利有不少富裕商人試圖通過管理自己家族的財富使其能長久地保值增值，建立了家族辦公室的雛形，開始發(fā)揮其財富管理職能。

現(xiàn)代的家族辦公室是在18世紀(jì)歐洲成立的私人銀行基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展而來的，在18世紀(jì)中期，歐洲富裕家族大多通過遺囑遺贈的方式將財富傳承下去，以此避免在代際傳承過程中家族核心資產(chǎn)的變賣和分離。19世紀(jì)中期的工業(yè)革命為很多家族創(chuàng)造了巨額的財富，如洛克菲勒家族、卡耐基家族、福特家族等，這些超富裕家族的出現(xiàn)為現(xiàn)代單一家族辦公室的發(fā)展創(chuàng)造了條件。隨著財富的日益增長，只為一代人提供服務(wù)已不能滿足富人的要求，通過跨代傳承保障家族財富的需求，為家族辦公室的職能進(jìn)行了重新定位，工業(yè)革命標(biāo)志著真正個性化、獨(dú)立的單一家族辦公室時代的到來。

20世紀(jì)初，在工業(yè)革命時期發(fā)展起來的企業(yè)家們在管理好固有業(yè)務(wù)的同時，開始對新的業(yè)務(wù)進(jìn)行探索和投資。這個趨勢就使得企業(yè)家們要分散他們所占有的財產(chǎn)，為蓬勃發(fā)展的資本市場創(chuàng)造了大量的流動性資產(chǎn)。因此，企業(yè)家們不僅肩負(fù)運(yùn)行好公司業(yè)務(wù)的職責(zé)，也要打理自身不斷增長的財富。與此同時，企業(yè)家們也到了退居二線、將公司交給繼承人打理的時期，繼承人的選擇以及如何發(fā)展公司的業(yè)務(wù)、增長家族財富都是需要考慮的問題。在這一過程中，家族辦公室的組織架構(gòu)和服務(wù)功能通過逐漸演變而不斷完善?，F(xiàn)如今的家族辦公室更主要的是為家族企業(yè)以及家族成員進(jìn)行財富管理，解決紛繁復(fù)雜的財務(wù)相關(guān)問題，妥善處理家族成員的內(nèi)部矛盾，以達(dá)到順利完成家族財富跨代傳承的目的。

根據(jù)服務(wù)家族的數(shù)量，家族辦公室通?？煞譃閱我患易遛k公室、聯(lián)合家族辦公室和功能型家族辦公室。根據(jù)內(nèi)部專業(yè)人士與第三方供應(yīng)商的比例以及家族直接參與的程度，又可以進(jìn)一步將這三類劃分為內(nèi)置型家族辦公室和外置型家族辦公室，不同類型家族辦公室占比情況如圖8所示。根據(jù)家族辦公室的從業(yè)人員數(shù)量，可以將家族辦公室分為精簡型、混合型和全能型，基本要素如表5所示。其中，單一家族辦公室屬于典型的內(nèi)置型，而聯(lián)合家族辦公室和功能型家族辦公室屬于外置型。單一家族辦公室只為一個家族提供專業(yè)服務(wù)，是標(biāo)準(zhǔn)化的家族辦公室。聯(lián)合家族辦公室是指它的服務(wù)對象不僅限于某一家族，因此也被稱為多家族辦公室，它是對單一式家族辦公室財富管理模式的發(fā)展。相較于單一家族辦公室，聯(lián)合式家族辦公室是以盈利為目的的機(jī)構(gòu)，主要著眼于利潤和財富增值。功能型家族辦公室又稱為虛擬家族辦公室。由于單一和聯(lián)合家族辦公室的運(yùn)營成本都過于高昂，一些中級富人（金融資產(chǎn)一般在500萬～3000萬美元）就被拒之門外，而他們對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求與資產(chǎn)在1億美元以上的超高凈值客戶相比，并無太大差別。因此，家族財富未達(dá)到家族辦公室最低門檻但又需要相應(yīng)服務(wù)的，虛擬家族辦公室就被建立起來，替代家族辦公室的作用。功能型家族辦公室在名義上并不采用家族辦公室的字眼，但實(shí)際運(yùn)作中通過組建各個虛擬團(tuán)隊(duì)，將會計師、審計師、投資分析師、律師等集中到以IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)的虛擬工作平臺，可以為全球各個地方的中級富豪提供服務(wù)，而不用構(gòu)建類似于洛克菲勒的豪華家族辦公室。虛擬辦公室根據(jù)家族的具體需求，將服務(wù)的具體內(nèi)容外包給專業(yè)的第三方服務(wù)供應(yīng)商，從而在降低服務(wù)成本的同時，承擔(dān)著家族辦公室的各項(xiàng)職能，包括管理家族金融、稅收、法律、投資方面的責(zé)任以及制定合宜的風(fēng)險管理策略等，實(shí)現(xiàn)家族利益最大化。

作為本節(jié)的結(jié)束，為方便下面的行文，我們給出家族辦公室的定性分析框架，即組織架構(gòu)、產(chǎn)品服務(wù)、中后臺等和監(jiān)管政策4個維度，如表6所示。

（二）組織架構(gòu)：銀行案例

目前，國際的大型金融集團(tuán)都開始發(fā)展家族辦公室業(yè)務(wù)，主要形式包括：在私人銀行部門下設(shè)家族辦公室，聯(lián)合集團(tuán)旗下私人銀行和投資銀行合力打造家族辦公室，通過并購在高凈值客戶方面做得較好的機(jī)構(gòu)來整合設(shè)立家族辦公室。

1.私人銀行下設(shè)部門模式

在私人銀行部門下設(shè)家族辦公室，是銀行開展家族辦公室業(yè)務(wù)最常見的方式。其中，根據(jù)家族辦公室在私人銀行部門中的作用，又可將其細(xì)分為兩大類：一是作為私人銀行部門中的盈利單元，一般大型銀行集團(tuán)下的辦公室多屬于這一類型；二是作為私人銀行的服務(wù)單元（成本中心），如法國洛希爾銀行下設(shè)的家族辦公室。

（1）利潤中心模式

蘇格蘭皇家銀行（RBS）主要通過顧資銀行（Coutts & Co.）和亞當(dāng)公司（Adam & Company）兩個附屬公司來開展私人銀行業(yè)務(wù)。其中，顧資銀行成立之初就只為英國女王打理個人資產(chǎn)，后來逐漸將其客戶擴(kuò)展到全球的權(quán)貴名流，包括喬治王三世、威靈頓公爵、作家查爾斯·狄更斯、作曲家肖邦、歌手艾爾頓·約翰等，其為超富裕個人/家族提供服務(wù)超過300年，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。2005年，RBS在顧資銀行下正式成立顧資私人理財室（Coutts Private Office），為資產(chǎn)在3000萬英鎊以上的富裕家族提供全方面的服務(wù)，包括子女未來規(guī)劃、財富結(jié)構(gòu)規(guī)劃，家族生意、投資知識、慈善事業(yè)發(fā)展策略，遺產(chǎn)規(guī)劃、私人輔導(dǎo)和教育以及在客戶進(jìn)行重大商業(yè)決策前為其提供充足的信息等。家族辦公室在RBS組織架構(gòu)中的位置如圖9所示。

（2）成本中心模式

法國洛希爾家族是歐洲最古老的銀行世家之一，洛希爾銀行在法國、瑞士的權(quán)貴名流中都極具口碑。2004年，洛希爾銀行在其私人銀行業(yè)務(wù)板塊下成立家族辦公室團(tuán)隊(duì)，主要構(gòu)成人員是資產(chǎn)管理、法律事務(wù)以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面的專家。該家族辦公室定位為成本中心，本身并不以盈利為目的，主要職責(zé)是利用各種資源解決客戶的復(fù)雜問題，從而維持與客戶的長期合作關(guān)系，為私人銀行部門的其他單元爭取更多的客戶。家族辦公室在法國洛希爾銀行組織架構(gòu)中的位置如圖10所示。

2.私行投行聯(lián)合模式

家族辦公室服務(wù)的家族多有自己的家族企業(yè)，被視為準(zhǔn)機(jī)構(gòu)客戶，而投資銀行在機(jī)構(gòu)客戶獲取上就有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。為了更好地發(fā)揮投資銀行和私人銀行的協(xié)同作用，很多大型銀行集團(tuán)會充分利用旗下的投資銀行和私人銀行，合力打造家族辦公室，瑞銀集團(tuán)是其中的典型。

瑞銀集團(tuán)的私人銀行業(yè)務(wù)一直為業(yè)界翹楚，為了進(jìn)一步抓住高凈值客戶，更好地為其發(fā)展服務(wù)，瑞銀集團(tuán)充分利用旗下投行優(yōu)勢，于2010年成立全球家族辦公室集團(tuán)（Global Family Office Group，簡稱GFO）。GFO由瑞銀旗下私人銀行和投資銀行兩大部門各占50%股份合資組成，并由兩個團(tuán)隊(duì)中經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)技能突出的員工共同為可投資資產(chǎn)在1000萬美元以上的超高凈值個人及家庭提供服務(wù)。全球家族辦公室集團(tuán)可以直接從投資銀行部門獲取超高凈值客戶，也可以作為產(chǎn)品研發(fā)后臺為私人銀行部門提供全方面的服務(wù)支持。2013年，瑞銀集團(tuán)又以同一模式在北美財富管理部門下面成立了全球家族辦公室集團(tuán)—北美（簡稱GFO—Americas），為美國和加拿大地區(qū)的超高凈值個人及家庭服務(wù)。2013年年末，瑞銀集團(tuán)（包括GFO和GFO—Americas兩部分）為超高凈值客戶管理的資產(chǎn)規(guī)模高達(dá)9170億美元，為瑞銀當(dāng)年的利潤貢獻(xiàn)了35%左右。家族辦公室在UBS組織架構(gòu)中的位置如圖11所示。

3.并購整合模式

2007年，美國銀行為了加強(qiáng)對高凈值客戶的財富管理業(yè)務(wù)，從嘉信理財收購了美國信托（US TRUST），由此創(chuàng)立了美國最大的私人財富管理機(jī)構(gòu)之一——美國銀行信托資產(chǎn)管理公司。該機(jī)構(gòu)作為美國銀行全球財富和投資管理業(yè)務(wù)線的組成部分，開始大力發(fā)展家族辦公室業(yè)務(wù)。該機(jī)構(gòu)通過利用美國信托多年的高凈值客戶財富管理經(jīng)驗(yàn)以及集團(tuán)優(yōu)勢，有效地滿足了超高凈值家族的財富管理、子女教育、慈善管理以及企業(yè)傳承等不同方面的需求。美國信托旗下家族辦公室的資產(chǎn)管理規(guī)模一直處于領(lǐng)先地位，為美國銀行貢獻(xiàn)不少利潤。家族辦公室在美國銀行組織架構(gòu)中的位置如圖12所示。

（三）產(chǎn)品服務(wù)：資產(chǎn)配置

家族辦公室兼具“家族財富管理”和“家族管家”的功能，基于對家族和家族企業(yè)的了解，結(jié)合家族成員的配合，為達(dá)到家族財富增值、家族事務(wù)管理和家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的長遠(yuǎn)目的而提供私密定制式的全方位服務(wù)。

1.資產(chǎn)配置

家族辦公室一直致力于為超富裕家族提供專業(yè)的定制化服務(wù)。隨著超富裕家族需求的多元化、復(fù)雜化，家族辦公室的業(yè)務(wù)范圍也變得越來越廣泛?！禘Y家族辦公室手冊》將家族辦公室可能提供的所有服務(wù)分為四大類、十二小類（如圖13所示），涵蓋了全方位財富管理、家族子女教育、慈善管理、家族企業(yè)治理和生活管家等全面的家族服務(wù)。

當(dāng)然，一個家族辦公室并不需要提供上述所有的服務(wù)，而應(yīng)根據(jù)其所服務(wù)家族的特點(diǎn)和需求，合理設(shè)置業(yè)務(wù)種類。前述賓夕法尼亞大學(xué)和納瓦拉大學(xué)共同發(fā)布的問卷調(diào)查報告顯示，在14個相對重要的服務(wù)項(xiàng)目中（如表7所示），資產(chǎn)配置被認(rèn)為是家族辦公室最為重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容，投資經(jīng)理的遴選與監(jiān)督次之，由此可見，實(shí)現(xiàn)家族財富保值增值的投資管理服務(wù)仍是家族辦公室的核心業(yè)務(wù)。除此之外，法律與稅務(wù)規(guī)劃服務(wù)也是家族辦公室的重要業(yè)務(wù)之一，它包含了繼承法的家族適用性、財富傳承的稅務(wù)規(guī)劃以及處理家族的收益稅務(wù)、慈善計劃和基礎(chǔ)的法律框架等內(nèi)容。其中，最重要的法律規(guī)劃就是分析所有的法律風(fēng)險。比如，家族怎樣知道他們的風(fēng)險來自哪里？如果一個國家的管理規(guī)定發(fā)生變化會產(chǎn)生什么樣的影響？如果這些情況發(fā)生，家族應(yīng)該設(shè)立哪些結(jié)構(gòu)來管理？歷史告訴我們，這些事件可能在任何一個地點(diǎn)發(fā)生，而且它們非常難在10年前就可以準(zhǔn)確地預(yù)測到，因此需要專人為超富裕家族來打理相關(guān)事宜。此外，個別服務(wù)的重要性呈現(xiàn)出區(qū)域性差異。比如，相對于美洲，歐洲受訪者認(rèn)為銀行業(yè)務(wù)和風(fēng)險管理占有更重要的地位，顯示出歐洲富裕家族相對保守的投資特征；而鑒于美國十分復(fù)雜的稅務(wù)制度，美洲富裕家族更看重稅務(wù)籌劃相關(guān)的服務(wù)。

在家族辦公室的運(yùn)營過程中，出于家族目標(biāo)、成本預(yù)算及人才聘用的考慮，在確保投資頂層設(shè)計以及家族隱私保護(hù)的前提下，會將部分業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)機(jī)構(gòu)。表8中的調(diào)查結(jié)果顯示：其一，歐洲家族辦公室將業(yè)務(wù)外包出去的比例明顯小于美洲，大部分服務(wù)由家族辦公室內(nèi)部提供；其二，無論在歐洲或是美洲，核心業(yè)務(wù)或私密性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)主要由家族辦公室自身完成，比如資產(chǎn)配置、慈善服務(wù)、家庭成員關(guān)系管理等；而房地產(chǎn)規(guī)劃、銀行業(yè)務(wù)、法律服務(wù)、稅務(wù)服務(wù)等專業(yè)性較強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)則主要交由外部專門機(jī)構(gòu)打理。

2.事務(wù)管理

家族事務(wù)的井然有序是充分考慮家族成員的利益關(guān)系、自身發(fā)展問題，以保證家族日常事務(wù)的良好運(yùn)行，具體包括家族成員的學(xué)習(xí)教育、實(shí)習(xí)工作、婚喪嫁娶，整個家族的治理工作、旅游活動、商務(wù)往來、慈善活動、移民服務(wù)、人身安全、禮賓服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、藝術(shù)品收藏管理等一系列日常的事務(wù)。家族成員是整個家族的基石，但是家族成員和整個家族以及家族企業(yè)之間的利益往往是有沖突的，因此家族辦公室另外一個很重要的職責(zé)就是充分考慮各種因素，維護(hù)家族和睦，起到一個中間協(xié)調(diào)人的作用。

家族辦公室與私人銀行除了門檻不同之外，更顯著的區(qū)別就是家族辦公室“家族管家”的職責(zé)。私人銀行固然能夠很好地打理個人財富，但對于家族財富的管理就略顯經(jīng)驗(yàn)不足，主要原因在于沒有深入了解家族事務(wù)，只是對于家族財富的側(cè)面分析。家族辦公室最初的行政管家職能一直延續(xù)至今，為家族提供代收賬款、稅務(wù)籌劃協(xié)調(diào)、充當(dāng)日常財務(wù)總監(jiān)的行政服務(wù)等。這些日?，嵤碌拇蚶頌榧易遑敻坏谋Ｖ翟鲋怠⒓易迤髽I(yè)的永續(xù)經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)。

首先，家族辦公室要取得家族信任，對于家族的大小事務(wù)都要了解；其次，根據(jù)家族需要，提供各個領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)，因?yàn)閷I(yè)人才的需求，很多服務(wù)可以進(jìn)行外包，但是都是由家族辦公室去管理，挑選外包機(jī)構(gòu)；最后，由家族辦公室下設(shè)的家族關(guān)系委員會穩(wěn)固家族成員關(guān)系，了解成員動態(tài)，定期組織家族會議、家族旅游等，以加強(qiáng)溝通、增加情感，保證家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

目前，李錦記的家族委員會由第三代李文達(dá)夫婦及第四代的5個兄妹組成，總共7人，大家輪流出任委員會主席一職。主席要按照家族事業(yè)現(xiàn)狀選擇議題、安排日程，每3個月舉行一次家族委員會會議，每次會議持續(xù)4天。家族委員會會議的第1～3天討論家族內(nèi)部事務(wù)，最后一天交流彼此家庭生活近況和孩子們的問題。李錦記的家族委員會會議的第1天先進(jìn)行一些輕松的活動，如打高爾夫球，活躍氣氛，為后3天創(chuàng)造愉快和信任的氣氛。大家在同一環(huán)境下思考和提高，在同一個平臺上溝通，不僅能將學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化為行動和成果，而且便于家族委員會的決策運(yùn)作。李錦記家族委員會制訂了人性化的議事規(guī)則，主要包括可接受行為和不可接受行為兩個方面?？山邮艿男袨榘ǎ骸拔覀兇笥谖摇保拐\表達(dá)，建設(shè)性反饋，暢所欲言，積極爭論，對事不對人；不可接受的行為包括：負(fù)面情緒，一言堂，“我就是這樣”，言行不一致，人身攻擊。一旦有人在激烈辯論中失控，這些條規(guī)有助于緩和氣氛，讓會議繼續(xù)進(jìn)行。與此同時，李氏家族每年都舉行家族旅游，增加家庭成員之間的情感，提供一個良好的溝通渠道。家族委員會下設(shè)5個部門，分別是業(yè)務(wù)（醬料和健康產(chǎn)品）、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心。每個項(xiàng)目由四兄弟分別負(fù)責(zé)，任期兩年，可以連選連任。

3.企業(yè)經(jīng)營

家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是指家族非物質(zhì)財富的傳承，富裕的家族一般都是在家族企業(yè)上發(fā)展起來的，“傳承”是家族辦公室很重要的任務(wù)，除了家族財富的跨代傳承之外，還有家族企業(yè)的傳承以及家族文化、家族精神的代代相傳。很多家族企業(yè)創(chuàng)始人更希望自己一手創(chuàng)立的商業(yè)帝國能夠不斷傳承下去。

傳承的過程中會出現(xiàn)很多的狀況，最常見的兩種就是家族成員為了企業(yè)的繼承權(quán)反目，家中的獨(dú)子或獨(dú)女志不在此無心繼承父業(yè)，這些都不是創(chuàng)始人希望看見的。第一種情況已是屢見不鮮，為了避免家族成員之間的紛爭，須盡早防范，如制訂家族憲法，成立家族委員會，定期召開家族會議，組織家族出游等，在約束家族成員的同時也增進(jìn)相互之間的了解，將管理權(quán)、治理權(quán)、收益權(quán)進(jìn)行合理的分配。對于第二種通常需要由家族辦公室挑選出合適的外來董事，子女僅僅享有收益權(quán)。這種“傳承”并不是完全指子孫后代對這份企業(yè)的無責(zé)任繼承，而是任人唯賢，以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)選擇合適的繼承人。因此，即使有子女愿意繼承家族企業(yè)可是并沒有治理之才，也是會引入外來的優(yōu)秀人才，比如日本盛行的“養(yǎng)子制度”。當(dāng)然，這也會引發(fā)另外的問題，即家族企業(yè)被職業(yè)經(jīng)理人所占有，或者是職業(yè)經(jīng)理人與家族管理人之間產(chǎn)生沖突。所以不管是“子承父業(yè)”還是“退位讓賢”，家族辦公室都要協(xié)助企業(yè)創(chuàng)始人選擇合適的繼承人，讓這份產(chǎn)業(yè)得以永續(xù)傳承下去。

譬如，穆里耶茲家族擁有著包括世界500強(qiáng)法國歐尚和迪卡儂在內(nèi)的20多家公司，其家族成員近1000人，其中600人是家族企業(yè)各子公司的股東，這當(dāng)中又有250人直接參與家族生意的經(jīng)營。整個家族目前已傳承至第五代，第六代也正在為成為股東而打拼。穆里耶茲家族的繁榮昌盛得益于他的控股型家族辦公室——穆里耶茲家族協(xié)會（Association Famililale Mulliez）。穆里耶茲家族協(xié)會由通過審核的家族成員組成，協(xié)會成員選舉產(chǎn)生協(xié)會顧問委員會，來協(xié)調(diào)各協(xié)會成員之間以及各成員與整個家族間的利益沖突，確保個人利益服從家族利益。此外，家族協(xié)會每年3月會定期召開針對家族內(nèi)部的股權(quán)交易會，各家族成員之間在不損害家族利益的前提下可互相轉(zhuǎn)讓股份。通過家族協(xié)會，穆里耶茲家族控制了集團(tuán)87%的股權(quán)，有效保證了家族企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定。

（四）主要案例：各有千秋

國際上，有關(guān)成功家族辦公室的成功案例不勝枚舉，如美國的洛克菲勒家族、戴爾家族、肯尼迪家族和比爾.蓋茨家族以及歐洲的哈拉爾德.匡特家族、穆里耶茲家族和鄧克曼家族，還有亞洲的三星家族和邵逸夫家族等。在此，我們僅以鄧克曼家族為例陳述國際家族辦公室的基本情況。

1.治理結(jié)構(gòu)

鄧克曼家族辦公室（Denkmann Family Office，簡稱Denkmann FO）是一家在FO叢林里獨(dú)樹一幟的POPM SFO。Denkmann FO由資深金融專業(yè)人士拉爾夫·鄧克曼（Ralf Denkmann）創(chuàng)建并管理，但僅為一個超高凈值家族服務(wù)。在股權(quán)上，Denkmann FO由拉爾夫100%全資持有；在管理權(quán)上，也由拉爾夫全權(quán)管理，決定FO的治理結(jié)構(gòu)與人員任命，不受家族控制（POPM）。Denkmann FO是一個完全獨(dú)立于家族的SFO，幾乎覆蓋了家族的全部金融資產(chǎn)，與其所服務(wù)家族的關(guān)系為短期合同制。在完全獨(dú)立的前提下，家族可隨時終止與FO的合同，自行成立FO或與其他FO合作，但與此對應(yīng)的是，F(xiàn)O也有權(quán)停止對該家族的單一服務(wù)。不難看出，雙方的合作是建立在長期信任基礎(chǔ)上的。

Denkmann FO的結(jié)構(gòu)相當(dāng)簡單，由博德斯霍爾姆、新加坡及蘇黎世3個獨(dú)立辦公室組成，總共聘用10名員工，如圖14所示。博德斯霍爾姆的總部，包括前臺交易部門與中后臺風(fēng)控與行政部門，分別由安東尼奧·蒂維塔（Antonio Divita）和卡羅拉·提爾克（Carola Tilch）管理。前臺交易部門負(fù)責(zé)在外匯市場上交易、操盤、策略擬訂與定價等，中后臺部門負(fù)責(zé)數(shù)值運(yùn)算、風(fēng)險分析、管理調(diào)控、客戶關(guān)系等。

新加坡的Linden FO也屬于拉爾夫，在結(jié)構(gòu)上與Denkmann FO互相獨(dú)立，但共享中后臺部門。成立Linden FO的目的首先是為了覆蓋外匯市場的亞洲交易時區(qū)；其次，在新加坡落腳也能開拓團(tuán)隊(duì)視野，進(jìn)一步了解亞洲市場，拓展合作伙伴。目前，Linden FO也同樣只為這一個超高凈值家族服務(wù)，而正在發(fā)展中的蘇黎世辦公室則是為了日后拓展新的家族合作。

2.業(yè)務(wù)范圍

如今，Denkmann FO的主要業(yè)務(wù)分為4塊：房地產(chǎn)融資、外匯交易、現(xiàn)金管理和家族事務(wù)。在房地產(chǎn)融資方面，由于2001年后FO不再通過房地產(chǎn)融資進(jìn)行外匯交易，如今其房地產(chǎn)融資服務(wù)為常見的現(xiàn)金流計算、流動性評估、風(fēng)險管理、成本（利率）估算、資本結(jié)構(gòu)分析、會計及行政支持。

在外匯交易方面，從2001年開始，外匯交易成為Denkmann FO的重要工作，主要目標(biāo)是將外匯視為資產(chǎn)，而不是成本來源。家族的外匯敞口最高達(dá)到40億歐元，因此，F(xiàn)O執(zhí)行著非常嚴(yán)格的管理流程。FO成為家族與銀行之間的橋梁，擔(dān)任著類似機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)商的職責(zé)，F(xiàn)O自行組織“銀行平臺”，在8～10家銀行中進(jìn)行計算、定價和選擇。FO的主要工作內(nèi)容為分析外匯風(fēng)險與現(xiàn)金流，優(yōu)化交易成本，貨幣管理外包，銀行解決方案分析/定價，產(chǎn)品/外匯報告，等等。

在現(xiàn)金管理方面，外匯交易需要在不同銀行開立多種外匯賬戶，根據(jù)客戶頭寸，可能需要持有一定額度的外匯，F(xiàn)O為此提供無杠桿的現(xiàn)金及收益管理，通過其自行開發(fā)的工具提高外匯在銀行賬戶中的收益率。

在家族事務(wù)方面，盡管家族事務(wù)不在Denkmann FO的明確職責(zé)范圍內(nèi)，但拉爾夫也以非正式的方式提供幫助。客戶家族的規(guī)模較小，只有第一代與第二代成員參與到家族企業(yè)經(jīng)營中，第二代52歲，早已繼承家業(yè)。家族擁有專門管理其房產(chǎn)和游艇的禮賓服務(wù)人員、私人審計師、會計師和法律顧問。因此，F(xiàn)O僅為客戶提供家族治理方面的咨詢、定制化的頂層設(shè)計方案或引導(dǎo)家族到專業(yè)第三方機(jī)構(gòu)。比如，涉及家族財富的傳承，第一代家族成員希望將個人賬戶轉(zhuǎn)為與繼承人共有的聯(lián)名賬戶；再比如，家族在2005年的資產(chǎn)跨國轉(zhuǎn)移，將財富從德國轉(zhuǎn)移到瑞士，F(xiàn)O與家族的顧問、律師與審計師共同工作，進(jìn)行頂層規(guī)劃。

3.決策機(jī)制

Denkmann FO所有投資或交易的最終決策者是家族，F(xiàn)O作為投資經(jīng)理，協(xié)助家族完成投資交易。

（1）提議權(quán)。外匯交易的常規(guī)流程是FO首先進(jìn)行數(shù)值仿真運(yùn)算，然后與家族分享信息并共同討論。家族也會偶爾發(fā)起提議，第一代家族成員時常在周末對由70種貨幣組成的外匯組合研究一番后，周一提議FO能否持有某種貨幣，或?qū)瓲柗蛘f：“我們2012年的這筆交易非常成功，能否再來一次？我們計算一下吧?！庇纱丝梢娂易宄蓡T的個人特征對FO的影響。在Denkmann FO的模式里，雙方都能發(fā)起交易提議。

（2）監(jiān)督權(quán)。關(guān)于投資回報率及目標(biāo)完成度的監(jiān)督，家族的方法是結(jié)果驅(qū)動而非流程驅(qū)動。FO無須依據(jù)固定流程或模式，只須幫家族找到最優(yōu)方案或回報。在房地產(chǎn)融資業(yè)務(wù)上，F(xiàn)O的目標(biāo)是在多家銀行中找出最佳的融資方案，家族只需要獲得最低的利率成本、最初所需投資的金額以及收益率等。在外匯業(yè)務(wù)上，家族只有一個目標(biāo)：“三位數(shù)的回報（百分之幾百的投資收益率）?！币虼肆鞒淘O(shè)定屬于FO的職責(zé)范圍，雖然理論上FO享有完全授權(quán)，但決策權(quán)實(shí)際掌握在家族手中。

家族對FO并沒有正式的監(jiān)督或評估機(jī)制。一方面，長期的合作與優(yōu)秀的收益使雙方建立起深厚的信任；另一方面，家族清楚FO做的每一筆交易，幾乎所有操作都要經(jīng)過第一代家族成員的確認(rèn)。而這位企業(yè)家就像管理自己的企業(yè)一樣，不放過與FO在合作過程中的任何一條細(xì)節(jié)，事無巨細(xì)地檢查每一次交易，在每年十幾萬次的交易中也能發(fā)現(xiàn)一兩條錯誤。盡管如此，家族還是對FO擁有絕對的信任。

（3）風(fēng)控權(quán)。FO的風(fēng)險控制十分到位，由中后臺部門專門進(jìn)行監(jiān)控，前臺交易員的所有動作及交易數(shù)據(jù)都由彭博（Bloomberg）系統(tǒng)輸出到中后臺的Excel模型中。中后臺的4名員工從數(shù)據(jù)中整理出客戶頭寸和流動性，每日進(jìn)行匯報。Denkmann FO的內(nèi)設(shè)監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時與彭博相連，除此之外，F(xiàn)O還能調(diào)出10年之內(nèi)的所有數(shù)據(jù)或圖表。FO的所有數(shù)據(jù)都被記錄在案，保存在每日備份的服務(wù)器里，堪稱FO運(yùn)行的“黑匣子”。就算FO的辦公室失火，也能在5個小時后在異地重新開始運(yùn)作。