森隆集團(tuán)的家業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)及建議

王增武

始創(chuàng)于1997年的安徽森隆集團(tuán)在家族企業(yè)治理方面的諸多經(jīng)驗(yàn)值得同業(yè)借鑒，如法人企業(yè)的分散投資策略、職業(yè)經(jīng)理人的由外轉(zhuǎn)內(nèi)策略、激勵機(jī)制的內(nèi)外兼修策略、企業(yè)傳承的自然接力方式、公益慈善的電商扶貧策略和以德治企的家業(yè)治理策略等。鑒于此，我們從家業(yè)治理的風(fēng)險隔離、職業(yè)經(jīng)理人的晉商經(jīng)驗(yàn)以及激勵機(jī)制的身股制等方面給出森隆集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的策略建議。

一、家業(yè)概述：以德治企

安徽森隆集團(tuán)始創(chuàng)于1997年，是馬鞍山成立時間最早的房地產(chǎn)開發(fā)公司之一，現(xiàn)注冊資本為1.1億元人民幣，資產(chǎn)數(shù)十億元。集團(tuán)于2008年正式掛牌，旗下包括安徽森隆房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司、馬鞍山森隆物流有限責(zé)任公司、馬鞍山森隆礦業(yè)發(fā)展有限公司、馬鞍山森隆農(nóng)業(yè)科技開發(fā)有限公司、安徽江東鋼材市場有限公司、安徽森邦汽車銷售貿(mào)易公司、山東泰安森隆置業(yè)有限公司、南京中合眾原置業(yè)有限公司、嘉善龍軟創(chuàng)園建設(shè)發(fā)展有限公司等企業(yè)。

創(chuàng)始人黃治平1973年高中畢業(yè)后參加工作，上過山下過鄉(xiāng)，在農(nóng)村工作過，也曾在公社、區(qū)委工作過，官至區(qū)委委員等職務(wù)，1993年下海創(chuàng)業(yè)，直至后來成立安徽森隆集團(tuán)。在前期的工作和創(chuàng)業(yè)過程中，黃治平先生一直秉承“學(xué)會吃苦，懂得吃苦”的基本原則以及“記恨別人不如解決自己”的為人處世原則，這也與其父對他的培養(yǎng)和諄諄教導(dǎo)密切相關(guān)，畢竟黃治平先生的父親是新四軍成員，當(dāng)1956年馬鞍山建市時，黃治平先生的父親曾是馬鞍山第一批公安干警，也曾任派出所所長。按國際經(jīng)驗(yàn)，在分析家業(yè)治理之前，我們首先要分析其家族關(guān)系譜系圖（如圖1所示），從中可以看出，黃治平家族目前已四世同堂。兒子黃皞的自我描述“生在安徽，學(xué)在英國，住在北京，我愛中國”完美刻畫了其基本情況。具體而言，黃皞2004年獲得英國雷丁大學(xué)建筑管理學(xué)碩士學(xué)位，回國后在中國中元國際工程公司（原機(jī)械部設(shè)計研究總院）工作，先后任經(jīng)營部科員、副主任科員和外貿(mào)業(yè)務(wù)部主任等；2006年獲得工程師職稱，曾承擔(dān)胡錦濤親自批示的中國援建南美蘇里南項目的前期工作；2007年，回到家族企業(yè)森隆集團(tuán)任總裁。

家族企業(yè)治理的維度不外乎財富增值、財富傳承和家業(yè)治理等維度。因目下森隆集團(tuán)的家族財富以法人持有為主，家族成員名下的財富或資產(chǎn)數(shù)額并不是太多，鑒于此，下面，我們重點(diǎn)闡釋家族企業(yè)的治理情況。

第一，財富增值的分散投資策略。如前所述，黃氏家族的財富以法人持有為主，且法人集團(tuán)名下已有諸多企業(yè)，下一步的三大投資方向分別是投資、文化和地產(chǎn)，其中地產(chǎn)業(yè)以承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移為主，投資相關(guān)擬上市企業(yè)，目前入股的主要金融企業(yè)有馬鞍山小額貸款試點(diǎn)項目和馬鞍山商業(yè)銀行等。

第二，職業(yè)經(jīng)理人的由外轉(zhuǎn)內(nèi)趨勢。自二代黃皞先生回歸家族企業(yè)后，在經(jīng)營管理上引入了諸多新元素，如提高高管的薪酬待遇以及引入職業(yè)經(jīng)理人制度等。在實(shí)踐過程中，由于優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人缺乏且在激勵機(jī)制方面雙方的契合度不高，再者由于職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度不高，所以在引入職業(yè)經(jīng)理人方面的實(shí)踐并不成功。目下，森隆集團(tuán)在項目負(fù)責(zé)人的選擇上以家族成員為主，即由外轉(zhuǎn)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人趨勢。

第三，激勵機(jī)制的內(nèi)外兼修策略。在員工福利方面，除基本的工資和各項保障外，森隆集團(tuán)也曾對高管進(jìn)行實(shí)物獎勵，如房子，再如對中層以上干部的獎勵不低于20萬元等，或者組織一些國際國內(nèi)旅游等。目下，也正考慮借鑒同業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，利用項目進(jìn)行股權(quán)激勵，一般以干股為主。

第四，企業(yè)傳承的自然接力方式。目前，森隆集團(tuán)的創(chuàng)始人黃治平先生任董事長，接班人黃皞先生任總裁。在談到家族企業(yè)傳承時，父子雙方都贊成“自然接力”，父親黃治平先生同時也認(rèn)為“兒子不是‘富二代，應(yīng)是‘創(chuàng)二代，兒子接班的不是資產(chǎn)，是責(zé)任更是擔(dān)當(dāng)，必須與時俱進(jìn)”。

第五，公益慈善的電商扶貧策略。在慈善公益方面，森隆集團(tuán)曾向南京慈善總會捐贈人民幣50萬元，支持政府的慈善之舉。目前，森隆集團(tuán)重點(diǎn)打造“森隆信福小屋公益計劃”，即運(yùn)用“電商扶貧”的方式將“信福小屋”扶貧助困功能與幫助“中國好人”相結(jié)合，從全市28個貧困村中選購農(nóng)戶剩余農(nóng)產(chǎn)品，為馬鞍山市“中國好人”分期免費(fèi)提供生態(tài)地農(nóng)產(chǎn)品。

第六，以德治企的家業(yè)治理策略。無論是對自己本人，還是對自己的員工和職業(yè)經(jīng)理人，抑或是對自己的兒子黃皞，黃治平先生都強(qiáng)調(diào)“德在先”。事實(shí)上，黃治平先生本人也是這樣以身作則的，如在公職系統(tǒng)工作期間，曾有人送禮給黃治平先生，第二天他又給人家送回去了。父親的耳濡目染對接班人黃皞先生也影響巨大，如黃皞先生在大學(xué)讀書期間，不用父親的“金卡”，自己勤工儉學(xué)，到飯店、商場打工等。

二、政策建議：風(fēng)險隔離

下面，我們從家業(yè)治理的風(fēng)險隔離、職業(yè)經(jīng)理人的晉商經(jīng)驗(yàn)以及激勵機(jī)制的身股制度3個方面，給出黃氏家業(yè)治理進(jìn)一步發(fā)展的策略建議。

1.家業(yè)治理的風(fēng)險隔離。就企業(yè)資產(chǎn)和個人資產(chǎn)的隔離問題，這是家族企業(yè)普遍面臨的一個問題。誠然，這和目前國內(nèi)的稅務(wù)制度密切相關(guān)。但考慮到目前黃氏家族已經(jīng)四世同堂，以黃治平先生為中心的父輩養(yǎng)老問題、同輩的生活安排以及兒輩的接班問題和孫輩的教育經(jīng)費(fèi)等問題都需要考慮。在一定的稅務(wù)成本范圍內(nèi)，可以考慮利用現(xiàn)代機(jī)制如家族信托、家族基金以及家族辦公室等方式在做好風(fēng)險隔離的基礎(chǔ)上完善財富傳承規(guī)劃。畢竟，據(jù)招商銀行和貝恩公司發(fā)布的《2017年中國私人財富報告》相關(guān)內(nèi)容顯示：在2009年及2011年的調(diào)研中，“創(chuàng)造更多財富”均高居中國高凈值人群的財富目標(biāo)首位。2013年，隨著高凈值人士初步完成辛苦打拼事業(yè)的奮斗期，他們愈發(fā)看重如何更好地保障自己和家人今后的生活，“保證財富安全”首次躍升首要財富目標(biāo)，同時“財富傳承”的重要性日益增強(qiáng)。近年來，“保證財富安全”“財富傳承”和“子女教育”一直作為高凈值人群最關(guān)注的財富目標(biāo)，“創(chuàng)造更多財富”則被擠出前3位。同時，隨著財富原始積累和快速增長的階段性目標(biāo)達(dá)成，更多的財富對其生活的邊際效益提升有限。隨著全球政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性日漸上升，他們逐步意識到財富管理的根本目的，是能夠抵御經(jīng)濟(jì)下行和市場周期所帶來的各種不可控的風(fēng)險，保障財富安全并完成代際傳承，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)長久、穩(wěn)定的家業(yè)繁榮（如圖2所示）。

2.職業(yè)經(jīng)理人的晉商借鑒。事實(shí)上，晉商票號在選擇職業(yè)經(jīng)理人掌柜時是從對入號學(xué)徒的嚴(yán)格篩選開始的，主要特點(diǎn)有三。

首先，本地人策略的集體懲戒功能。票號員工都是同鄉(xiāng)人，這種地緣限制使得進(jìn)入票號的學(xué)徒也必須是當(dāng)?shù)厝耍粌H是為了加強(qiáng)對學(xué)徒的了解，更是給學(xué)徒一種聲譽(yù)約束，即因自身道德問題被開除的學(xué)徒，在這個彼此信息互通的地方將不會再被其他票號所接納。一般情況下，票號員工，尤其是大掌柜是不會為了一點(diǎn)私利而冒這么大的聲譽(yù)風(fēng)險的。在明清時期，很多百姓會把自己和家族的聲譽(yù)看得比自身性命還要重要。這種聲譽(yù)約束，也就是“集體懲戒”功能。其實(shí)，集體懲戒功能的另外一層含義則是如果某一地區(qū)出現(xiàn)問題學(xué)徒或問題員工較多，則這一地區(qū)人的整體聲譽(yù)將整體下降，久而久之，便會造成對這個地區(qū)的偏見。

其次，重托制的規(guī)避道德風(fēng)險功能。除了當(dāng)?shù)厝说囊笠酝?，要想進(jìn)入票號還需要當(dāng)?shù)赜忻蛘哂胸斄Φ娜擞米约旱拿u(yù)作擔(dān)保，并且愿意承擔(dān)連帶責(zé)任。而且凡在票號一天，就需要有擔(dān)保人。如果擔(dān)保人不幸辭世或者失去承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力時，被擔(dān)保人要么離開票號，要么另外尋找一名新的擔(dān)保人。正是這種擔(dān)保人的重托制，從使學(xué)徒在進(jìn)入票號之后便不會無所顧忌。即便出現(xiàn)賬目作假、挪用票號資金等情況，也會有擔(dān)保人賠償相應(yīng)損失而不會給票號造成太大影響。因此，這種體制會在很大程度上降低上述風(fēng)險。一般而言，找到滿足上述條件且又愿意擔(dān)保的人很難，主要有兩個渠道：一是通過親友推薦，且親友和票號有利益關(guān)系，此時整個家族及家產(chǎn)自然成為擔(dān)保條件，但財東是不能做自家票號擔(dān)保人的；二是通過頂身股較多的同鄉(xiāng)推薦。

最后，長時間的嚴(yán)格篩選機(jī)制策略。由圖3可以看出，在成為總號經(jīng)理之前，至少要經(jīng)歷學(xué)徒、伙友和分號經(jīng)理3個階段。在第一階段的學(xué)徒時期，票號都會委任有資歷、頂身股多的老員工，對新進(jìn)學(xué)徒進(jìn)行“傳幫帶”，主要內(nèi)容有業(yè)務(wù)和技能學(xué)習(xí)以及職業(yè)道德訓(xùn)練等，時間約在3年左右，類似于當(dāng)下金融機(jī)構(gòu)招聘的管培生。經(jīng)過嚴(yán)格考察后的學(xué)徒就可成為伙友，即第二階段，至少要再經(jīng)歷7年左右時間的鍛煉，才有機(jī)會往上晉升為分號掌柜。在伙友階段，表現(xiàn)較好的不僅可以獲得薪金，還能有分得頂身股的機(jī)會。而分號經(jīng)理想要晉升總號經(jīng)理，則是萬里挑一的事情。據(jù)統(tǒng)計，票號總經(jīng)理年齡在40～60歲的人數(shù)占票號總經(jīng)理人數(shù)的75%以上。當(dāng)然，也有從外部招聘掌柜的可能，但同樣必須滿足同鄉(xiāng)人的地緣條件和第三方擔(dān)保條件。

事實(shí)上，在票號選擇掌柜的不同階段，票號給予員工的激勵方式也不同，如在第一階段以吃穿用的薪金即工資為主，第二階段則是除基本工資外，還有股權(quán)或其他社會資本激勵，票號一般都會給在外地經(jīng)營的分號經(jīng)理在當(dāng)?shù)刭I一個官職，以便他們建立并優(yōu)化自己的社交網(wǎng)絡(luò)，如日升昌的雷履泰在北京任分號經(jīng)理時，就經(jīng)常結(jié)交一些權(quán)貴，構(gòu)建自己的交際圈。在由分號經(jīng)理晉升至總號經(jīng)理的第三階段，物質(zhì)激勵、股權(quán)資本和社會資本等對總號經(jīng)理而言均已達(dá)到頂峰，如總號經(jīng)理的頂身股基本不超過1股，此時，票號則通過情感激勵即所謂的心理所有權(quán)激勵總號經(jīng)理，就是在一定程度上讓票號總經(jīng)理認(rèn)為票號是自己的。

3.激勵機(jī)制的頂身股制度。晉商票號員工的工資構(gòu)成不外乎薪金、嘗金、頂股、故股等類型。薪金，即相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資。薪金的多少也是因入職年限和所在職位的不同而各異。在光緒三十二年（1906年）的太谷縣協(xié)成乾票號伙友的薪金統(tǒng)計中就有詳細(xì)記錄，全號共有112人，其中有96人領(lǐng)取薪金，未領(lǐng)取薪金的16人占總?cè)藬?shù)的 14.28%。在領(lǐng)取薪金的96人中，最高者100兩，有3人；有1人薪金為80兩；領(lǐng)取70兩薪金的人數(shù)最多，有31人；之后領(lǐng)取薪金的數(shù)量從66兩，每隔2兩的幅度逐漸遞減至4兩，領(lǐng)取人數(shù)都在1～5人。大略計算一下，協(xié)成乾票號的員工薪資約為4600兩之多。顯見，掌柜尤其大掌柜的收入最高為100兩，最低也是70或80兩，也就是說掌柜的工資收入在70～100兩。嘗金，就是每逢年末還可以得到一份類似于年終獎之類的收入。嘗金發(fā)放的數(shù)量，一般根據(jù)薪金的多少而來，薪金多者則多，薪金少者則少，約為薪金的幾分之一。據(jù)太谷縣《協(xié)成乾人名折》記載：“協(xié)成乾票號的員工薪金，最高者為白銀100兩，其次有80兩、70兩，再次自66兩起，以2兩的幅度遞減，直至4兩。領(lǐng)取薪金員工96人，其中薪金100兩，以及10兩以下者（不含10兩）很少，前者僅3人，后者為5人。薪金80兩者也只1人。以薪金70兩者最多，達(dá)到31人，占總數(shù)的近1/3。其余60-66兩者7人；50-58兩者6人；40-48兩者8人；30-38兩者11人；20-28兩者12人；10-18兩者12人?！?/p>

對年資較長的員工而言，另有一份較大的收入來源，就是通過“身股”分紅。所謂“身股”，是和銀股相對應(yīng)的。財東在出資創(chuàng)辦票號時，因金銀所占股份稱為銀股，而掌柜和一些年長的伙計，雖然沒有出資入伙，但是可以通過自己的辛勤勞動、管理才能、卓越才識等人力資本這些無形資產(chǎn)擁有頂身股的權(quán)利，從而可以在分紅的時候和銀股一起決算?！吧砉芍啤痹谝欢ǔ潭壬峡梢哉f是一項制度創(chuàng)新，同時也是很好的激勵制度。一般而言，剛剛進(jìn)入票號的學(xué)徒除了提供食宿等費(fèi)用之外，一年約有七八兩的薪金，年終有幾兩的嘗金，以后每年根據(jù)成績的優(yōu)劣逐年遞增薪金，若表現(xiàn)良好，10多年后當(dāng)薪金增至七八十兩的時候，就有獲得頂身股的資格了。一般的伙計在有了頂身股之后，其薪金數(shù)量基本不再增長，報酬增加的方式，由增加薪金改為增加頂身股的數(shù)量。在協(xié)成乾票號伙計的薪金中便可看出，約有1/3的員工薪金為70兩，這些員工的薪金相同，獲得的頂身股數(shù)量卻不同。這表明薪金的增長以70兩為上限，接下來則以頂身股的增長代替薪金的增長。其中，大掌柜的身股一般為1分，也就是10厘，最高為1分2厘，二掌柜、三掌柜為8厘、6厘、5厘不等，其他身股逐級下降，最低為1厘。

有頂身股的員工在辭世后的一段時間內(nèi)仍可獲得分紅，即晉商票號中的“故股”，相當(dāng)于連續(xù)幾年的撫恤金。關(guān)于故股的分紅標(biāo)準(zhǔn)，各大票號都會在號規(guī)中明確說明，不盡相同。大德通票號在光緒三十年（1904年）的號規(guī)中有對故股的規(guī)定：持有3厘（含）以下頂身股的伙計去世后享有3年的紅利分配時間，持有4厘或5厘頂身股的伙計去世后享有4年的紅利分配時間，6厘或7厘的5年，8厘或9厘的6年，1分則有7年紅利分配時間，若在票號曾當(dāng)過領(lǐng)袖的，可享有8年紅利分配時間。

在晉商“東掌制”治理結(jié)構(gòu)下的收入體系中，最為矚目的則是身股制，即掌柜和資深的伙計不需出資金，而是以辛勤勞動、管理才能、卓越才識等人力資本入股，能夠和銀股一樣，參與分紅。而分配到的頂身股數(shù)量則根據(jù)員工在票號中的工作年限以及工作期間的業(yè)績來衡量，和現(xiàn)代企業(yè)的技術(shù)入股等“無形資本”入股有異曲同工之妙。但從嚴(yán)格的意義上來講，身股實(shí)質(zhì)是一種勞動力分享利潤的分紅權(quán)，是在兩權(quán)分離的經(jīng)營模式下，通過允許經(jīng)營者與出資者共同分享利潤的方式，達(dá)到有效地激勵與約束經(jīng)營者的一種制度選擇。這也正是身股制度的巧妙之處，即便在“東掌制”下，存在因委托代理關(guān)系導(dǎo)致的委托人和代理人之間的信息不對稱，但身股制度的設(shè)計將有可能產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險內(nèi)化成內(nèi)部成本，使得二者目標(biāo)一致。這樣在理性人的情況下，無論是財東還是掌柜都是追求自身利益最大化的，自然就達(dá)到了最優(yōu)激勵，也避免了因掌柜貪污腐敗、故意經(jīng)營不善而導(dǎo)致票號出現(xiàn)巨大損失的情形。

但身股和現(xiàn)代企業(yè)的股份差別也很明顯，身股并不具備股份制的一些基本特征，不是一種真正意義上的股份。首先，身股所占股份并不是實(shí)際的資本，而只是一種享有分紅的權(quán)利。票號的實(shí)際所有權(quán)仍歸屬于出資人，即財東。其次，身股不具有流動性，也不能像其他財產(chǎn)被子女繼承。頂身股者可享有分紅權(quán)利（包括死后獲得故股），但不能像實(shí)物財產(chǎn)一樣變賣和傳承。所謂身股，即票號對頂身股者才能的一種獎賞，頂身股者離世或者離開票號，這隨之附庸的身股權(quán)利也將消失。最后，票號的風(fēng)險損失皆由財務(wù)投資者即財東承擔(dān)，頂身股者享受盈利時的分紅，卻不承擔(dān)虧損時的損失，也正是“東掌制”“分贏不分虧”的特點(diǎn)，使得“東掌制”的身股制度有其固有缺點(diǎn)。

經(jīng)營者的身股本身就是根據(jù)勞動時間長短和貢獻(xiàn)程度所折算，是一種主觀的定價方式。在財東和掌柜的長期博弈中，大多票號在初期都是以銀六身四或者銀五身五的比例進(jìn)行利潤分配，能最大限度地調(diào)動票號人員經(jīng)營業(yè)務(wù)的干勁兒。但是票號的持續(xù)經(jīng)營會讓更多的員工擁有頂身股，相對而言，在財東銀股數(shù)目不變的情況下，所占份額就會被逐漸稀釋。而“東掌制”“分贏不分虧”的特點(diǎn)使得財東和掌柜二者之間風(fēng)險和收益的比例不再對等，原本博弈的平衡就會被打破，身股制度的激勵和約束作用將被弱化。而掌柜在票號中享有的無上權(quán)利也將會給財東的實(shí)際控制權(quán)帶來威脅。