龜甲萬：“八家共治”的百年醬油老企

饒霞飛

在日本，談到醬油，首先想到的品牌毫無疑問便是龜甲萬（Kikkoman）。這樣一家業(yè)務全球化的公司，其起步時也不過是一家小小的醬油作坊，創(chuàng)業(yè)原點可以上溯至17世紀中葉，至今已延續(xù)了350多年。

從醬油作坊到“八家共治”

在日本眾多家族企業(yè)中，龜甲萬基業(yè)傳承的最大特色恐怕便是“八家共治”。

龜甲萬公司是由三大家族的8支家系的事業(yè)整合而成，公司默認的規(guī)矩是：只允許每支家系派出一位成員進入公司，此人能否成為公司董事全看個人造化，在競爭之下，只有被公認最優(yōu)秀的那位才可以接班，同時不排除選擇8支家系以外的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人接任。

正是這樣的機制設計，讓龜甲萬迥然不同于其他的家族企業(yè)。龜甲萬公司名譽董事長（第10任總裁）茂木友三郎之子、常務執(zhí)行董事茂木修也認為，某種意義上說，將龜甲萬視為家族企業(yè)是外界的一種誤讀。

不過，從龜甲萬2015年6月30日對外公開的信息來看，與公司三大家族密切相關(guān)的“株式會社千秋社”“株式會社茂木佐”“有限會社Kushigata”“公益財團法人野田產(chǎn)業(yè)科學研究所”分別持股3.19%、2.92%、1.98%、1.77%，仍是公司大股東，可以說明龜甲萬仍然具備家族企業(yè)的一些基本特征。

實際上，“八家共治”這一模式的形成，經(jīng)歷了漫長的歷史演變。

龜甲萬最早發(fā)源于日本千葉縣野田地區(qū)，該地區(qū)擁有豐富的優(yōu)質(zhì)水源，自古便是日本著名的醬油產(chǎn)地。1661年，作為野田地區(qū)的一方望族，高梨家族第19代高梨兵左衛(wèi)門，開始涉足醬油釀造，開了一家小小的醬油作坊。

同一地區(qū)的另一家族——茂木家族，則在1662年開始生產(chǎn)味噌。不過，從茂木家族分家出來的一支家系（茂木七郎右衛(wèi)門）則從1662年起便與高梨兵左衛(wèi)門一起致力于醬油釀造。直到1766年，茂木家族本家也開始全面轉(zhuǎn)型醬油釀造。

1814年，在距離野田地區(qū)不遠的千葉縣流山地區(qū)，堀切家族的堀切紋次郎也開始涉足醬油釀造。那時的高梨家族、茂木家族已經(jīng)聞名于醬油釀造領(lǐng)域，培養(yǎng)出了眾多醬油釀造名家。

1828年，高梨家和茂木家生產(chǎn)的醬油得到幕府高度認可，茂木家族本家（茂木佐平治家）1873年還將印有“龜甲萬”商標的醬油帶到在澳大利亞舉辦的萬國博覽會（即世博會）參展，獲得醬油類最高獎，龜甲萬因此聲名鵲起。

茂木家族在分家時，會通過分醬油諸味蔵、負擔初期設備投資、支付一定的運營周轉(zhuǎn)資金等方式，對分家出去的家族成員給予應有的幫助。據(jù)此整個茂木家族不斷壯大，到了1860年前后，整個茂木家族的醬油生產(chǎn)量已占野田地區(qū)醬油總產(chǎn)量的一半以上。

但與此同時，同族之間的競爭也愈發(fā)激烈。為此，茂木家族本家召集家族各支系，于1885年結(jié)成“千秋社”，提出的宗旨便是“一族協(xié)和、家業(yè)永續(xù)”，以本家為中心共同打造茂木家族基業(yè)。

1887年，通過若干次通婚、收養(yǎng)子等方式，實質(zhì)上已成為一家人的高梨家族和茂木家族，正式合并組建“野田醬油釀造組合”。1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，讓醬油需求大增，但也再度激化了同業(yè)之間的惡性競爭。

為此，茂木家族（本家及分家共一族6家）、高梨家族、堀切家族事業(yè)整合，1917年合并成立“野田醬油株式會社”，推選茂木家族的茂木七郎右衛(wèi)門（第6代）為首任總裁，茂木家族本家使用的“龜甲萬”被認定為統(tǒng)一商標，合并前的200多種商標開始走向統(tǒng)一，公司運營實現(xiàn)“八家共治”。

對于這種獨特的模式，龜甲萬名譽董事長、第10任總裁茂木友三郎表示：“家族企業(yè)經(jīng)營存在一大弊害，就是讓沒有能力的家族成員參與經(jīng)營。雖然不清楚是誰最先提出來的，但1917年8家合并的時候，就確定了一條嚴格的規(guī)矩：每家每代只允許1個人加入公司，而且不保證進入公司的人一定能成為董事。這樣的規(guī)矩堅守至今?！?/p>

同時，茂木友三郎認為：“家族企業(yè)的一大優(yōu)點就是存在許多使命感強、對公司滿懷熱情的人，這樣的優(yōu)勢需要活用。但不給他人機會也是不行的，因此只要有合適的人選，公司總裁不一定拘泥于家族成員。”

在附帶有嚴格規(guī)矩的“八家共治”模式之下，每家只能培養(yǎng)并選出最優(yōu)秀的成員加入公司，這8家成了另一種意義上的“對手”，都不得不熱心地培養(yǎng)教育子女。不言而喻，這樣的模式，相對良好地克服了家族企業(yè)傳承的固有弊端。

從1917年至今，龜甲萬總裁之位已傳至第13任。其中從茂木家族、高梨家族共選出8人，8家以外的準家族成員2人，外部職業(yè)經(jīng)理人2人，堀切家族1人（現(xiàn)任總裁）。

而且，每一位家族成員在進入公司后都需要從最底層的銷售員做起，高梨家族中唯一進入公司的傳人高梨一郎就表示“這是必經(jīng)的過程”。他進入龜甲萬的第一份工作就是銷售可口可樂，而當時的日本社會幾乎是全民抵制可口可樂。

團結(jié)致勝

事實上，1917年公司剛成立不久，便遭遇了特殊歷史背景之下的重創(chuàng)。

1918年第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，世界范圍內(nèi)的左翼思潮抬頭，勞工運動頻發(fā)。日本全國各地也是大規(guī)模的罷工潮不斷，并出現(xiàn)遍及全國的“米騷動”，整個社會陷入不安之中。

“野田醬油”也不例外，1919年公司出現(xiàn)第一起罷工，1921年工人組建工會，罷工日漸增多。時任總裁茂木七郎右衛(wèi)門在公司的“主義方針訓示”中提出了一句話“順時運而動則榮、逆之則亡”，并通過改善待遇、完善公司制度來平息罷工。

然而，1927年日本出現(xiàn)金融恐慌，股市暴跌，銀行紛紛暫停營業(yè)。在這樣的不安之下，大規(guī)模的勞工運動再次涌現(xiàn)?！耙疤镝u油”更是經(jīng)歷了時間長達218天的工人罷工，這一事件被稱為“日本戰(zhàn)前三大罷工”。

后出任公司第5任總裁的茂木啟三郎（茂木家族養(yǎng)子，茂木友三郎之父，原名飯?zhí)飫僦?，被譽為是龜甲萬公司的“中興之祖”）親歷了這起影響深遠的大事件，他晚年在日本經(jīng)濟新聞知名的連載欄目《我的履歷書》中回憶道：“當時員工的心態(tài)已經(jīng)滑落到哪怕公司發(fā)生火災都不會協(xié)助滅火的地步，這讓我們意識到，公司若淪為徒有外殼、經(jīng)營缺乏責任與倫理，則員工就會喪失職業(yè)的自覺與信條?！?/p>

1928年罷工事件解決后，時任總裁茂木七郎右衛(wèi)門即制定了名為《產(chǎn)業(yè)魂》的“社是”（綱領(lǐng)性“公司憲法”）。

《產(chǎn)業(yè)魂》明確總結(jié)告誡道：“企業(yè)并非單純的謀利之所，而乃社會之公器。除股東外，經(jīng)營者還需考慮員工、地域社會等多重角色的利益。經(jīng)營之目的，在于增進國家之隆昌、國民之幸福。人與人之間互助、互愛的確立，乃經(jīng)營之根本?！?/p>

“轉(zhuǎn)禍為福”，茂木友三郎如是評價那次大罷工，“那是8家整合成一體化之后所經(jīng)歷的第一次大沖擊，原本只是松散集合在一起的8家，在難關(guān)面前真正做到了一致團結(jié)。如果當時不是8家整合，只是2家或3家，彼此之間還存在競爭關(guān)系的話，大家恐怕無法渡過難關(guān)”。

正是這次重創(chuàng)之下的鳳凰涅槃、大事件之后的徹底反省，讓龜甲萬在此后的發(fā)展過程中，極為重視企業(yè)的社會貢獻以及與員工關(guān)系的融洽，在龜甲萬“全球化戰(zhàn)略2020”中明確地表明要成為“對地球社會有存在意義的企業(yè)”。

“我們從小受到的教育，不是目前流行說的雙贏，而是三方受益，即除了合作的雙方外，還包括社會。一項商業(yè)活動如果不能回饋社會、有益于社會，就難以長期存在?！备呃婕易宓母呃嬉焕扇缡钦f道。

德為本

對于“企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的條件是什么”這一問題，茂木友三郎給出的回答是“誠實”與“創(chuàng)新”。

龜甲萬的品牌提升與其對“純釀造醬油”的堅持密切相關(guān)。眾所周知，醬油主要分為純釀造醬油和化學合成醬油，純釀造醬油的主要原料是大豆、小麥和食鹽，發(fā)酵時間往往需要數(shù)月，化學合成醬油則是在大豆中加入鹽酸和酵母，發(fā)酵時間只需一月左右即可。即使在戰(zhàn)時及戰(zhàn)爭剛結(jié)束后的困難時期，龜甲萬都一直抵制生產(chǎn)化學合成醬油。

第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束時，日本國內(nèi)原材料不足，駐軍來施壓要求龜甲萬轉(zhuǎn)向生產(chǎn)化學合成醬油。當時的公司經(jīng)營者面臨巨大壓力，但通過努力研發(fā)出充分可利用大豆的純釀造醬油生產(chǎn)方法，據(jù)此說服了駐軍。為了推廣純釀造醬油的理念，當時的經(jīng)營者還決定將技術(shù)和專利都免費公開。

“這樣的堅持，提升了龜甲萬品牌的信用度，讓龜甲萬的市場份額大增。對正確的事情，只有堅持信念去努力，路才會越走越寬。”茂木友三郎如是總結(jié)。

對于免費公開技術(shù)和專利，高梨一郎反問道：“這聽起來是不是很愚蠢？但事實上反而得到了消費者的信任。那些看似執(zhí)拗的家訓里其實包含著真理，比如龜甲萬的家訓第9條便是‘仁心應擴展至所有生物物種。 龜甲萬的理解就是新技術(shù)就應該用來澤被世人?！?/p>

正如日本甲南大學經(jīng)營學院教授、家族企業(yè)學會會長倉科敏材所言：“實現(xiàn)了基業(yè)永續(xù)經(jīng)營的日本企業(yè)的最大秘訣，在于這樣的企業(yè)往往擁有嚴格的經(jīng)營紀律。他們大多通過家憲、家訓等形式，明確企業(yè)理念及目標，并強化代代對此的理解與傳承?！?/p>

茂木友三郎之子、龜甲萬公司常務執(zhí)行董事茂木修也在受訪時表示：“雖然我不是很了解8家的家族憲法的細節(jié)，但在‘誠實這一點上，8家是相通的。茂木家族的家訓有17條，明確行動指針的一條便是‘一門當以和為貴，切記德為本、財為末，勿忘本末，各家的表述有些許差異，但理念本身是相通的?！?h3>傳統(tǒng)是革新的不斷累積

對于創(chuàng)新，目前龜甲萬海外戰(zhàn)略尤其是在歐美市場上的巨大成功，無疑是最好的證明。1970年代，龜甲萬在美國威斯康辛州建立歐美地區(qū)最大的醬油工廠時，高梨一郎回憶，當?shù)氐拿绹恕皼]有幾個人能分得清醬油和印度墨水有什么區(qū)別”。龜甲萬要求日本員工必須散住到威斯康辛州的各個美國人社區(qū)，與當?shù)厝艘黄饘W習英語，并將美國人常用的食材全部運回日本進行研究，以開發(fā)出最適合當?shù)乜谖兜尼u油等佐料。

對于龜甲萬從一家醬油作坊成長為國際化的企業(yè)，第13總裁堀切功章（堀切家族成員）認為原因就在于持續(xù)的創(chuàng)新。在龜甲萬看來，傳統(tǒng)和革新并不矛盾，而是有機地融為一體。堀切總裁表示：“所謂傳統(tǒng)，不過是革新的不斷累積。”

實際上，龜甲萬對傳統(tǒng)極為堅守。比如，龜甲萬有個有趣的傳統(tǒng)：即使是在海外建廠，也會堅持舉行神道儀式?！凹词故窃诿绹⒑商m等地建廠，我們也會特別邀請當?shù)氐纳窆賮碇鞒诌@一流傳了2000年的儀式。因為我們的祖先認為，只有凈化過的土地，才是龜甲萬生根之處?！备呃嬉焕扇缡钦f道。

對于基業(yè)長青，龜甲萬名譽董事長茂木友三郎有自己的心得：“企業(yè)的基業(yè)長青，就是面對各種挑戰(zhàn)，不斷通過努力加以克服的循環(huán)往復。常言企業(yè)壽命為30年，確實往往大約30年左右就會遭遇一次大問題。企業(yè)能否基業(yè)長青，關(guān)鍵是能否克服這些大問題。墨守肯定是不行的，還必須主動應對。正因為我們一直都以積極的姿態(tài)面對，所以才走到了今天。”

高梨家族的高梨一郎則表示：“其中的秘密其實很簡單，達爾文的生物進化論蘊含著一個道理，即萬物繁衍生息，能得以生存下來的，并不一定是最強的或最聰明的物種，而是那些對環(huán)境變化最敏感、反應最快的，所謂‘適者生存?！?/p>

高梨一郎認為，做到基業(yè)長青最重要的3點在于，“明確接班人的選拔方式和培養(yǎng)途徑”、“適應環(huán)境主動求變且需要擁有有利于自我變革的經(jīng)營體制”以及“明確且不易流行的企業(yè)理念和經(jīng)營倫理”。

對于龜甲萬的未來，堀切功章表示：“傳達滲透食文化需要時間，企業(yè)的世界戰(zhàn)略乃百年之計?！睂τ谠跉W美地區(qū)的成功，堀切則淡淡地回應“這只是世界的兩塊大陸”。