平衡計(jì)分卡在石油企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用分析

魏海梅

【摘要】近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提升，國(guó)內(nèi)很多石油企業(yè)的內(nèi)部管理逐漸趨于國(guó)際化，立足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，為了解決企業(yè)績(jī)效管理水平低下與企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間越來(lái)越凸顯的矛盾，我們建議運(yùn)用一種先進(jìn)的績(jī)效管理工具----平衡計(jì)分卡。通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，不僅可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效管理的缺陷與不足，還可以有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以更全面的評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，提出建議性意見，及時(shí)修正調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但由于平衡計(jì)分卡在我國(guó)的應(yīng)用起步比較晚，研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，應(yīng)用中面臨很多的問(wèn)題，所以研究應(yīng)對(duì)策略也是至關(guān)重要的。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡的應(yīng)用；戰(zhàn)略；對(duì)策；績(jī)效管理

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈來(lái)愈激烈，很多石油企業(yè)在擴(kuò)展市場(chǎng)的過(guò)程中，逐漸意識(shí)到加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的重要性，也意識(shí)到要想提升企業(yè)自身整體實(shí)力就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理。而且當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都認(rèn)為績(jī)效管理可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理和控制，但是，隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境也在不斷的變遷，許多企業(yè)仍然在運(yùn)用傳統(tǒng)的績(jī)效管理，這種傳統(tǒng)的績(jī)效管理在進(jìn)行企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略目標(biāo)等方面都有著很多的問(wèn)題，而且很多傳統(tǒng)的管理方式和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系不怎么明確，這也容易導(dǎo)致績(jī)效管理不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、對(duì)平衡計(jì)分卡的概述

1990年，卡普蘭教授和諾頓教授在“未來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法”的研究計(jì)劃中，最早提出了“平衡計(jì)分卡”（Balanced ScoreCard ）的理念。1992年，卡普蘭教授和諾頓教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章“平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”，正式提出平衡計(jì)分卡理論，卡普蘭和諾頓認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多個(gè)角度去評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)注重經(jīng)營(yíng)結(jié)果的同時(shí)，更應(yīng)該注重過(guò)程的監(jiān)控。此時(shí)，很多企業(yè)開始接受并運(yùn)用平衡計(jì)分卡，并且取得了一定的成效，但是并沒有想象中那樣有效。

卡普蘭教授和諾頓教授經(jīng)過(guò)研究大量案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在1996年出版了《平衡計(jì)分卡》，平衡計(jì)分卡從單純的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)發(fā)展為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)建立基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，集合企業(yè)全部的人力、財(cái)力、物力等一切可以利用的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，通過(guò)指標(biāo)體系向企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者傳遞相關(guān)信息，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景和使命。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適用于企業(yè)自身發(fā)展的基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

二、平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度、特點(diǎn)及功能

四個(gè)維度是指財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面是互聯(lián)互通的關(guān)系，能夠揭示業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的相互關(guān)系。如下圖1所示：

如企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶的要求，為了滿足客戶要求，企業(yè)需要完善改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)等內(nèi)部流程來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間和售后服務(wù)質(zhì)量等，為了改善內(nèi)部流程，企業(yè)需要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高員工整體素質(zhì)。

平衡計(jì)分卡的維度并不是同等重要，而是兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)，以及與客戶有關(guān)的外部與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，結(jié)果和未來(lái)業(yè)績(jī)等諸多方面的平衡。

實(shí)現(xiàn)全方位的“平衡”是平衡計(jì)分卡的基本特征，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)具體行動(dòng)，關(guān)注動(dòng)態(tài)發(fā)展，及時(shí)做出修正和調(diào)整，以保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致。

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，找出能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的關(guān)鍵因素（CSF），設(shè)計(jì)與關(guān)鍵因素有密切聯(lián)系的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI），通過(guò)掌握關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中的狀態(tài)是否偏離，及時(shí)采取必要的修正和調(diào)整措施，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)外部和內(nèi)部衡量之間、結(jié)果和導(dǎo)致結(jié)果的動(dòng)因之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間、企業(yè)的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

三、平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中所面臨的問(wèn)題

（一）對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確

國(guó)內(nèi)很多的石油企業(yè)都是通過(guò)企業(yè)高管的引入才投入使用平衡計(jì)分卡的，由于很多企業(yè)高管自身對(duì)平衡計(jì)分卡就不是很了解，所以平衡計(jì)分卡的引入很難取得有效而又正確的應(yīng)用；企業(yè)高管要想正確的運(yùn)用平衡計(jì)分卡，就必須要掌握企業(yè)的實(shí)際情況以及獲得企業(yè)全體員工的幫助和支持，這樣才能有效的規(guī)劃企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景，這也是每個(gè)企業(yè)高管在平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該做到的事情。

（二）盲目依賴平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡畢竟是從國(guó)外傳人國(guó)內(nèi)的，所以國(guó)內(nèi)很多企業(yè)適應(yīng)平衡計(jì)分卡的程度都是不相同的，而且它也只是一種企業(yè)績(jī)效管理的工具并且存在著一定的隱患，因此在使用平衡計(jì)分卡之前，我們要考慮企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，不能盲目使用和依賴平衡計(jì)分卡。比如說(shuō)宏觀的資本市場(chǎng)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，國(guó)家所進(jìn)行的宏觀政策的調(diào)整如果只依靠平衡計(jì)分卡來(lái)執(zhí)行的話會(huì)直接導(dǎo)致該企業(yè)因?yàn)椴扇″e(cuò)誤的戰(zhàn)略而破產(chǎn)。

（三）過(guò)度采用平衡計(jì)分卡

當(dāng)前我國(guó)許多的石油企業(yè)都與很多外資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)合作，這就使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。因此很多石油企業(yè)在這種發(fā)展的背景下都表現(xiàn)的急功近利，盲目使用其他行業(yè)所采用的的管理方式，這樣就會(huì)因?yàn)槊總€(gè)石油企業(yè)的發(fā)展環(huán)境不同而直接導(dǎo)致該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和經(jīng)濟(jì)多方面受到影響。還有就是每個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不一樣，假如在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用很多不同的平衡計(jì)分卡，這不僅會(huì)使平衡計(jì)分卡失去它的作用，還會(huì)使得企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。

四、對(duì)于平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中所遇問(wèn)題的相應(yīng)解決辦法

（一）管理層的支持和員工的認(rèn)可

平衡計(jì)分卡是自上而下的的構(gòu)建模式，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管理，要成功實(shí)施，必須得到經(jīng)理層的重視和理解。就目前國(guó)內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的情況來(lái)看，大都是由由經(jīng)理層發(fā)布實(shí)施指令，而經(jīng)理層人員并沒有實(shí)際參與，真正負(fù)責(zé)實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)際是一兩個(gè)部門和中層管理者，這樣的結(jié)果就是平衡計(jì)分卡無(wú)法有效實(shí)施或者實(shí)施不到位。經(jīng)理層實(shí)施平衡計(jì)分卡的決心是關(guān)鍵因素，在很大程度上調(diào)動(dòng)著全體員工的積極性，這樣才能順利實(shí)施平衡計(jì)分卡。因此，經(jīng)理層的支持并親自參與實(shí)施，是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用還要得到企業(yè)全體員工的參與和認(rèn)可。為了更好地推廣平衡計(jì)分卡，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇具體的培訓(xùn)方法，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)和溝通，使員工都能了解自己的工作內(nèi)容和平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)，提高企業(yè)員工的專業(yè)水平，以此來(lái)更好的認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡，更多地應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

（二）建立基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化

建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)管理方式提升的活力。任何一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法都有其自身的局限性，平衡計(jì)分卡也不例外?？ㄆ仗m和諾頓就曾特別提出，平衡計(jì)分卡無(wú)法在兩個(gè)重要方面發(fā)揮作用，而這兩個(gè)方面對(duì)于企業(yè)而言是至關(guān)重要的。一是它并不是在原有的流程基礎(chǔ)上改進(jìn)的方法，平衡計(jì)分卡并不能告訴你如何去處理，它只能以定量的方式，提醒你結(jié)果怎么樣；二是它未提供戰(zhàn)略制定的方法，運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法，首先企業(yè)要確立一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

（三）加強(qiáng)交流和溝通

在我國(guó)，平衡計(jì)分卡依然屬于一種全新的概念，很多人并不了解平衡計(jì)分卡甚至于還要很多員工對(duì)于平衡計(jì)分卡有著一定的抵觸心理；所以企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行關(guān)于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化員工之間關(guān)于平衡計(jì)分卡的交流與溝通；使員工更加充分認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。然后通過(guò)認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)，找到其對(duì)企業(yè)和員工自身發(fā)展的益處，才能改變員工原有的思想觀念，降低員工對(duì)平衡計(jì)分卡的抵觸心理，激發(fā)他們工作的積極性。

五、結(jié)語(yǔ)

總而言之，平衡計(jì)分卡給企業(yè)績(jī)效管理提供了一種有效的方法，它實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，長(zhǎng)期和短期目標(biāo)的平衡以及企業(yè)內(nèi)外部的平衡；但是，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的真正作用。企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際的戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)和要求來(lái)采用不同的平衡計(jì)分卡，這樣才能取得企業(yè)高管人員的支持和認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。