淺談事業(yè)單位薪酬體系下的人力資源現(xiàn)狀、問題和改革措施

秦鵬程 孫瑾

摘 要：在當(dāng)前事業(yè)單位改革的大背景下，建立現(xiàn)代的事業(yè)單位薪酬體系有著十分重要的意義?；诖耍瑸榱烁淖円酝醒霗C(jī)關(guān)所屬事業(yè)單位在績效薪酬制度上所存在的制度僵化、大鍋飯現(xiàn)象較重和員工工作積極性不高等問題，本文研究以事業(yè)單位薪酬體系下的人力資源現(xiàn)狀及存在的問題為基礎(chǔ)，探討了其在實(shí)際運(yùn)行中對事業(yè)單位薪酬體系的影響因素，并提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 薪酬體系 人力資源

一、引言

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)不斷得到深化和發(fā)展，我國事業(yè)單位分類改革的腳步不斷加快，在這一過程中，改變其原有薪酬體系使其能夠更適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境有著十分重要的意義。同時(shí)，良好的薪酬體系結(jié)構(gòu)可以保證其能夠更好地為單位招攬人才、利用人才、發(fā)展人才，實(shí)現(xiàn)自身人力資源結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化從而促進(jìn)其自身在未來獲得更廣闊的發(fā)展空間。

二、事業(yè)單位薪酬體系下的人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

目前我國大多數(shù)事業(yè)單位仍然采用職務(wù)、職稱等級的工資制度，其單位薪酬沒有對崗位類別進(jìn)行具體劃分，主要以職務(wù)、職稱來確定薪酬，在績效的支付上也依照員工的等級進(jìn)行排序，其薪酬主要由崗位工資、薪級工資、津貼補(bǔ)貼、績效工資、獎(jiǎng)金和福利等所組成，管理方式較為粗放、僵化，存在著以下幾方面問題。

（一）薪酬體系過于單一

事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)主要分為基本工資、津補(bǔ)貼項(xiàng)目和績效工資。其中，基本工資及津補(bǔ)貼項(xiàng)目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而績效工資流于形式，按照職務(wù)、職稱發(fā)放，造成平均主義，大鍋飯現(xiàn)象較重。這套薪酬體系的結(jié)構(gòu)單一，級差小，無法準(zhǔn)確地反映出各類人員的工作特點(diǎn)，工作的技術(shù)因素，無法體現(xiàn)勞動(dòng)者在本單位的實(shí)際價(jià)值。員工工資不能以工作量和良好的工作業(yè)績而獲得薪酬提高，而以所處職務(wù)崗位、職稱崗位、學(xué)歷、工作年限等方式來提升自身薪酬，這導(dǎo)致事業(yè)單位員工熱衷于職務(wù)、職稱的晉升，而追求工作業(yè)績的積極性卻長期得不到提升。

（二）薪酬體系激勵(lì)性不足

目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的激勵(lì)性不足，有些簡單勞動(dòng)的薪酬高于市場價(jià)格，有些復(fù)雜勞動(dòng)卻低于市場價(jià)格，工作量要素、業(yè)績要素、技術(shù)要素等因素參與薪酬分配所占比重太小。隨著物價(jià)水平的不斷攀升，事業(yè)單位薪酬分配體系中的每年晉升一級工資的模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上物價(jià)上漲水平，國家對事業(yè)單位薪酬管理政策嚴(yán)格，導(dǎo)致事業(yè)單位工資水平同比社會(huì)平均工資增幅幅度很小，往往達(dá)不到高端人才的期望值，致使員工工作積極性不高，單位高端、骨干人才流失，單位的工作效率長期無法得到提升。

（三）薪酬體系評價(jià)不合理

由于事業(yè)單位具有很強(qiáng)的公有制屬性，導(dǎo)致事業(yè)單位考核成績受到人際關(guān)系、對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠度等非業(yè)績因素影響較大。領(lǐng)導(dǎo)、同事在很多情況下評價(jià)一名員工表現(xiàn)是否良好時(shí)，會(huì)從人情和人際關(guān)系的角度考慮，而不完全從其工作努力程度來進(jìn)行考慮。這就使其陷入到馬克斯韋伯所說的依靠人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)喜好和權(quán)力所形成的傳統(tǒng)組織問題中，導(dǎo)致事業(yè)單位的薪酬制度在長期運(yùn)行后因僵化而流于空洞，制度的權(quán)威性也將在員工心目中大大降低，從而造成其工作積極性也將因此而長期無法得到實(shí)質(zhì)性提高。

（四）薪酬體系缺乏完善的考核機(jī)制

在考核機(jī)制上，事業(yè)單位的薪酬評價(jià)體系簡單，僵化。多數(shù)只對領(lǐng)導(dǎo)干部從德能勤紀(jì)廉角度或通過民主生活會(huì)的方式對單位領(lǐng)導(dǎo)層評價(jià)。這存在以下缺點(diǎn)：一是這些評價(jià)指標(biāo)相對模糊，可以人為進(jìn)行解釋變動(dòng)；二是一年評一次，時(shí)間間隔太長；三是缺少對基層員工的評價(jià)考核，導(dǎo)致體系上出現(xiàn)了缺失。由于以上原因，導(dǎo)致很多事業(yè)單位其薪酬體系在實(shí)際運(yùn)行中都出現(xiàn)了工作效率低下，能力不足的問題。但由于事業(yè)單位的體制原因，造成只要員工沒有重大工作過失，就無法將其解聘。同時(shí)，由于事業(yè)單位工資薪酬僵化，也無法做到吸引高端人才來這里發(fā)展。形成了"需要的人才不好招來，或者留不住。不需要的人無法淘汰。"的尷尬現(xiàn)象。

三、事業(yè)單位薪酬體系下的人力資源績效薪酬改革措施

（一）優(yōu)化考核制度

做好對事業(yè)單位薪酬體系改革的關(guān)鍵是要優(yōu)化其績效考核制度，只有這樣才能保證事業(yè)單位內(nèi)部的薪酬制度更加合理，從而保證其在未來實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展?？冃Э己酥贫鹊闹攸c(diǎn)是其要與員工薪酬密切關(guān)聯(lián)，確保員工的績效考核能夠按照員工的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行確定。在這一過程中，事業(yè)單位需要保證對員工的績效考核達(dá)到客觀、公平和公正。簡單來說，就是要讓工作態(tài)度良好、工作能力強(qiáng)且工作業(yè)績突出的員工獲得更多的報(bào)酬，而降低那些工作效率低下、工作能力不強(qiáng)且不能為單位創(chuàng)造利潤的員工工資水平。這將進(jìn)一步促進(jìn)單位職工努力工作、創(chuàng)新爭先的積極性，使薪酬制度更具靈活性，使每一名員工更加珍視自己的工作崗位，使單位的權(quán)威性在員工心目中得到大幅度提升，從而進(jìn)一步激勵(lì)員工更努力地投入到日常工作中來促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

為此，單位需要對員工在績效上的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測評，例如，其是否達(dá)到了應(yīng)當(dāng)具備的崗位價(jià)值、其自身的知識技能是否符合所從事崗位的實(shí)際要求、其所從事崗位的復(fù)雜程度即其工作崗位的替代性有多少、以及其所從事的崗位對單位的重要性有多少等等指標(biāo)來得出其所從事崗位的薪酬分?jǐn)?shù)以此來確定對其的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。在這一過程中為了減少內(nèi)部人員評分可能會(huì)產(chǎn)生的情感分，保證評分的公平性。事業(yè)單位可以專門聘請外部相關(guān)評測人員來對其員工進(jìn)行分?jǐn)?shù)測評或?qū)⒃擁?xiàng)工作委托給專業(yè)管理公司進(jìn)行處理。同時(shí)，分?jǐn)?shù)測評工作的過程必須要向全單位員工公開，以提升其公平感受從而進(jìn)一步提升其對單位的信任；

（二）優(yōu)化管理方式

為了保證自身績效考核更具公平性，事業(yè)單位應(yīng)進(jìn)一步促進(jìn)自身向現(xiàn)代化管理方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。首先，事業(yè)單位可以參考吸收馬克斯韋伯的官僚制理論，按照該理論，其應(yīng)當(dāng)按照能力水平來確定單位內(nèi)員工工資水平，明確單位中各成員的職責(zé)，并按照能力水平來建立起單位內(nèi)部的權(quán)力體系和規(guī)章制度。這可以保障事業(yè)單位在運(yùn)行中達(dá)到任人唯賢，從而使真正有能力的人得到提拔和晉升。

其次，事業(yè)單位應(yīng)依照市場大環(huán)境不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向，在這一過程中，其必須要建立起相應(yīng)的人力資源動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略來使其自身發(fā)展得到支撐。例如：事業(yè)單位在調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略后應(yīng)當(dāng)及時(shí)引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才來保證戰(zhàn)略能夠得到準(zhǔn)確實(shí)施，同時(shí)還要淘汰一批對事業(yè)單位發(fā)展無用的員工，以此來使自身的人力資源流動(dòng)起來從而促進(jìn)自身戰(zhàn)略在實(shí)施過程中能夠得到足夠的人才保證。

再次，部分事業(yè)單位可嘗試聘請專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來參與到對自身經(jīng)營范圍的管理中，以此來實(shí)現(xiàn)自身的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，這樣能夠使其管理方式更加符合當(dāng)前市場需求，而在職業(yè)經(jīng)理人的管理下，其能夠更加專業(yè)的完成對自身員工的績效考核工作，從而實(shí)現(xiàn)使自身獲得更長遠(yuǎn)發(fā)展的最終目的。

（三）優(yōu)化薪酬制度

為了進(jìn)一步提升事業(yè)單位員工的工作積極性，需要將原績效工資拆分為基本績效工資和浮動(dòng)績效工資。在保障基本績效工資的同時(shí)實(shí)施浮動(dòng)績效工資，使員工的績效薪酬浮動(dòng)起來，以便提升事業(yè)單位員工工作的積極性。

1.事業(yè)單位對自身的決策層管理人員應(yīng)實(shí)行年薪制，其年薪制在發(fā)放中應(yīng)當(dāng)在完成考核后再對其發(fā)放。其年薪中主要由基本工資、津貼補(bǔ)貼、基本績效工資和浮動(dòng)績效工資四部分組成。其基本工資、津貼補(bǔ)貼、基本績效工資可以采用全年總數(shù)除以12的形式進(jìn)行按月發(fā)放。而浮動(dòng)績效工資的發(fā)放應(yīng)在年末總結(jié)大會(huì)后進(jìn)行且與基層員工在總結(jié)大會(huì)上對其所評價(jià)分?jǐn)?shù)（百分制）相掛鉤。根據(jù)個(gè)人年度考核情況，領(lǐng)取與個(gè)人職務(wù)相對應(yīng)的年度浮動(dòng)績效工資?？梢圆捎茫ǜ?dòng)績效工資*與職務(wù)相對應(yīng)的職級系數(shù)）/100*員工評價(jià)分?jǐn)?shù)的方式來進(jìn)行確定，這可以有效提升其工作積極性并使其更加重視自身在員工心目中的形象；

2.在對非決策層員工的薪酬制度上，事業(yè)單位應(yīng)采用月薪制的形式，按照基本工資、津貼補(bǔ)貼、基本績效工資和浮動(dòng)績效工資四個(gè)部分對其進(jìn)行發(fā)放。其基本工資、津貼補(bǔ)貼、基本績效工資依照具體崗位、職稱的實(shí)際情況確定，浮動(dòng)績效工資則應(yīng)由其基數(shù)*與職務(wù)相對應(yīng)的職級系數(shù)/100*其崗位月度考評分?jǐn)?shù)。這樣可以確保其通過努力提升自身月度考評分?jǐn)?shù)的方式來提升自己的每月薪酬，能夠有效提升其工作積極性。具體可采用以下方法：

（1）可將浮動(dòng)績效工資基數(shù)分為4檔，每月浮動(dòng)績效工資基數(shù)應(yīng)根據(jù)員工上月崗位月度考評分?jǐn)?shù)來確定檔位，即：優(yōu)秀一檔（假定崗位月度考評分?jǐn)?shù)在90分至100分之間為優(yōu)秀員工，相應(yīng)浮動(dòng)績效工資基數(shù)為7000元）、良好一檔（假定崗位月度考評分?jǐn)?shù)在75分到89分之間為良好員工，相應(yīng)浮動(dòng)績效工資基數(shù)為5000元）、合格一檔（假定崗位月度考評分?jǐn)?shù)在60分到74分之間的人員為合格員工，相應(yīng)浮動(dòng)績效工資基數(shù)為3000元）、不合格一檔（假定崗位月度考評分?jǐn)?shù)在0分到60分之間為不合格員工，相應(yīng)浮動(dòng)績效工資基數(shù)為0元）。

（2）與職務(wù)相對應(yīng)的職級系數(shù)可按照職工崗位、技術(shù)等級確定。假定按照處級、科級、普通干部三擋設(shè)置，假定處級職級系數(shù)設(shè)定為1，科級職級系數(shù)設(shè)定為0.8，普通干部職級系數(shù)設(shè)定為0.6。

（3）崗位月度考評分?jǐn)?shù)可采用百分制方式。按照員工在一個(gè)月中的工作績效、工作量、工作態(tài)度、遲到早退次數(shù)或進(jìn)退步幅度等因素綜合評分所確定，考評制度制定時(shí)應(yīng)盡量采取量化指標(biāo)作為評分標(biāo)準(zhǔn)。比如：可采取當(dāng)月病、事假、缺勤累計(jì)達(dá)到或超過10天的員工，停發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資；因工作失職或違法亂紀(jì)，造成重大經(jīng)濟(jì)損失或工作中弄虛作假、致使工作目標(biāo)完不成或造成嚴(yán)重后果的，停發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資等。

例如：某事業(yè)單位主任科員某月浮動(dòng)崗位月度考評分?jǐn)?shù)為81分，屬于良好一檔，與良好一檔相對應(yīng)的浮動(dòng)績效工資假定為5000元 ，即：當(dāng)月浮動(dòng)績效工資=浮動(dòng)績效工資基數(shù)5000元×與個(gè)人職務(wù)相對應(yīng)的檔次系數(shù)0.8/100×崗位月度考評分?jǐn)?shù)81分= 3240元。該主任科員次月浮動(dòng)崗位月度考評分?jǐn)?shù)為65分，屬于合格一檔，與合格一檔相對應(yīng)的浮動(dòng)績效工資假定為3000元 ，即：當(dāng)月浮動(dòng)績效工資=浮動(dòng)績效工資基數(shù)3000元×與個(gè)人職務(wù)相對應(yīng)的檔次系數(shù)0.8/100×崗位月度考評分?jǐn)?shù)65分= 1560元。

此外，員工的浮動(dòng)績效工資應(yīng)隨著政策或市場薪酬水平變化而變化，事業(yè)單位也可以通過增加或削減員工福利的方式來將其實(shí)際薪酬數(shù)額與市場變化情況進(jìn)行校正，從而使其薪酬水平能夠始終跟隨市場環(huán)境而不斷處于動(dòng)態(tài)變化狀態(tài)，這不但能夠提升其工作積極性還能夠幫助員工認(rèn)清市場大環(huán)境并由此而增加對單位的歸屬感[3]。

3. 在事業(yè)單位發(fā)展的不同階段，其內(nèi)部不同崗位職工的薪酬待遇也應(yīng)當(dāng)有所差別，這樣可以在很大程度上做到提高員工的工作滿意度。例如：在單位處于初級階段中時(shí)，其應(yīng)當(dāng)在績效方面更側(cè)重研發(fā)部門的員工，而在單位已經(jīng)發(fā)展成熟階段后，其應(yīng)當(dāng)在績效方面更側(cè)重市場部門的員工，這可以使相關(guān)部門員工感受到單位對其的重視從而使其工作積極性得到進(jìn)一步的提升。同時(shí)，單位還需要適當(dāng)發(fā)放一些，例如：車改補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)助、工會(huì)福利、防暑降溫費(fèi)、取暖費(fèi)、員工所參與的有針對性培訓(xùn)等等的額外福利，從而在更大程度上來完成對員工工作積極性的激勵(lì)，使員工感知到來自單位的關(guān)心和支持，并對單位產(chǎn)生依賴感。

總之，在當(dāng)今事業(yè)單位改革的大背景下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步和技術(shù)變革使得人力資源成為一個(gè)事業(yè)單位重要的競爭資本，員工對于其發(fā)展有著不容忽視的重要性。作為單位績效的創(chuàng)造者，員工的工作積極性、工作熱情和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性、專業(yè)性將在很大程度影響到其未來的發(fā)展前景。因此，事業(yè)單位對于員工要有良好的業(yè)績考核制度、業(yè)績與薪酬掛鉤制度。全面完善對績效目標(biāo)，績效計(jì)劃，管理績效，考核績效，發(fā)放浮動(dòng)績效等各個(gè)流程的設(shè)定是做好績效薪酬管理工作的關(guān)鍵。希望本文的研究可以幫助相關(guān)事業(yè)單位更好地開展績效薪酬管理工作，從而使其在未來獲得更廣闊的發(fā)展前景。

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