項目集管理的核心思想是收益導(dǎo)向訪利得金融服務(wù)集團項目管理中心項目管理總監(jiān)鄭雙華

文／本刊記者 王興釗

鄭雙華是利得金融服務(wù)集團（以下簡稱利得集團）項目管理中心項目管理總監(jiān)兼項目管理委員會秘書長。他擁有近15年的工作經(jīng)歷，長期從事金融和互聯(lián)網(wǎng)方面的系統(tǒng)開發(fā)和項目管理工作，早期主要服務(wù)于海外客戶的系統(tǒng)集成項目，這些客戶包括日本瑞穗銀行、野村證券、日立、NTT數(shù)據(jù)、歐姆龍、美國黃頁等。目前，他主要負責(zé)利得集團的戰(zhàn)略項目集管理工作，推動集團的項目管理標準流程和體系建設(shè)，定期開展項目集治理活動。

鄭雙華任職的利得集團創(chuàng)建于2008年，是中國最早的財富管理機構(gòu)之一。10年來，利得集團已經(jīng)發(fā)展成為以資產(chǎn)管理為核心，財富管理和金融科技雙輪驅(qū)動的綜合性金融服務(wù)集團。利得集團為超過30萬高凈值客戶提供綜合金融服務(wù)，以超過1500億元的累計資產(chǎn)管理規(guī)模穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先地位。

結(jié)緣項目集管理

從2013年開始，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)在中國的蓬勃發(fā)展，不管是移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算，還是人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技的實際應(yīng)用都需要各種不同場景下的項目（項目集）來推動。在這樣的大環(huán)境下，項目的復(fù)雜度和行業(yè)的特殊性都會直接影響最終結(jié)果。

鄭雙華介紹，傳統(tǒng)金融行業(yè)通常使用瀑布式管理方式來推進項目，項目從設(shè)計、開發(fā)到上線一般需要2～3年。但在2013年之后，互聯(lián)網(wǎng)金融除了實現(xiàn)金融系統(tǒng)的線上化之外，還需滿足靈活的營銷場景，根據(jù)用戶反饋和用戶行為分析來不斷創(chuàng)新迭代。因此，我們需要在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的前提下，始終考慮項目收益的最優(yōu)化，結(jié)合瀑布式管理和適應(yīng)性管理（如敏捷開發(fā)），使最終交付的項目產(chǎn)生更大的價值。

鄭雙華從2008年開始接觸項目管理，并在之后通過了PMP認證。在多年的大型復(fù)雜項目管理工作中，他遇到過各種疑難問題，一直試圖尋求更好的項目管理解決方案，這時，他遇到了PgMP。在初步了解了PgMP的內(nèi)容后，他意識到，不管是戰(zhàn)略一致性，還是項目集收益管理，項目集管理體系都對他當(dāng)前所在行業(yè)的項目集管理有著很好的指導(dǎo)意義。他希望通過PgMP的學(xué)習(xí)能讓自己更深刻地了解項目集的有效管理方法，更好地幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。

在談到自己PgMP的學(xué)習(xí)體會時，鄭雙華回憶，自己參加了項目管理者聯(lián)盟的PgMP培訓(xùn)班，整個授課過程都非常輕松有趣，授課講師除了講授書本知識之外，更多的是與學(xué)員進行互動，通過還原日常生活和工作中的場景幫助學(xué)員加深認識。特別是戰(zhàn)略一致性和項目集治理的概念，是以前他在學(xué)習(xí)單項目管理知識體系時未遇到的。通過老師的集中培訓(xùn)和自己對項目集管理標準的精讀，他對戰(zhàn)略有了更深層次的理解。

項目集管理的價值

對于項目集與項目的區(qū)別，鄭雙華總結(jié)，項目集是對多個彼此有互相關(guān)聯(lián)的項目、子項目集，經(jīng)過協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制。單個項目的項目管理以范圍、時間、成本和質(zhì)量約束下完成項目可交付成果為目標，而項目集管理則是在組織戰(zhàn)略指導(dǎo)下以收益交付和維持為目標。同樣是管理，項目集管理與項目管理的最終目的有著很大的不同。互相關(guān)聯(lián)與多個項目是項目集的屬性特征，而協(xié)調(diào)管理與獲取最大收益是項目集的管理特征。

鄭雙華特別向記者強調(diào)，項目集管理的核心思想是收益導(dǎo)向，始終與組織戰(zhàn)略保持一致，主動尋求變化與機會，追求收益最大化（整合收益）。這與項目管理完全不同。項目管理以在限定范圍、時間、成本和質(zhì)量指標內(nèi)的成功交付成果為導(dǎo)向，滿足交付要求是項目追求的成功標準。由于項目集的開創(chuàng)性與復(fù)雜性，項目集的不確定性更高，更加模糊與動態(tài)，單項目“明確的目標”與“控制變化”的特征差異巨大。

鄭雙華認為，實施項目集管理是組織“做正確的事”的體現(xiàn)，而單項目的項目管理則是組織“正確地做事”的表現(xiàn)。戰(zhàn)略的調(diào)整將直接影響項目集的方向，甚至?xí)?dǎo)致項目集的提前結(jié)束或延長，項目集管理是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，需要保持戰(zhàn)略目標的一致性。

項目集管理的落地

在鄭雙華看來，項目集管理以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向，以收益交付和維持（收益最大化）為目標，在整個項目集管理的生命周期內(nèi)通過各種治理活動，保證項目集的順利進行。

他以自己所在的利得集團舉例說，集團項目集內(nèi)的組件項目經(jīng)常是跨部門、跨組織的協(xié)作。項目集經(jīng)理需要運用強大的溝通技巧，通過相關(guān)方爭取的方法保證項目集和組織戰(zhàn)略保持一致。鑒于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)是一個新興行業(yè)，項目團隊的成員來自不同的公司，有著復(fù)雜的學(xué)歷背景和行業(yè)背景，如何讓這樣的團隊協(xié)同工作并發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造性，是項目集經(jīng)理需要通過各種治理活動來解決的問題。

鄭雙華指出，項目管理在中國乃至全球都已經(jīng)有了非常高的認可度，而項目集管理在這方面還有一段很長的路要走。項目集管理能夠幫助我們更了解戰(zhàn)略，了解如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，幫助組織更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。但是，項目集管理知識體系在應(yīng)用的過程中不能生搬硬套，需要結(jié)合組織的企業(yè)文化和成熟度來做適當(dāng)?shù)募舨?，既不能走太慢，也不能太超前。相信很多項目?jīng)理也會有類似的體會，遇到過管理工具和方法在實際應(yīng)用時水土不服的情況，這就需要我們通過不斷的實踐來積累經(jīng)驗，真正把所學(xué)的知識運用起來。

他說，利得集團的互聯(lián)網(wǎng)金融板塊已經(jīng)實現(xiàn)了從0到1的建設(shè)，并逐漸完善了項目管理體系建設(shè)。集團組建了近10人的PMO團隊，專門負責(zé)戰(zhàn)略項目集的推進和組件項目的實施管理。

項目集經(jīng)理的能力

鄭雙華認為，要想做好項目集管理，項目集經(jīng)理的能力至關(guān)重要。首先，項目集經(jīng)理要理解什么是戰(zhàn)略，了解組織的使命、愿景、戰(zhàn)略和目標之間的關(guān)系，能夠以戰(zhàn)略為指導(dǎo)、以收益為導(dǎo)向進行目標管理。其次，項目集經(jīng)理要具備強大的溝通能力和相關(guān)方爭取能力。最后，項目集經(jīng)理應(yīng)當(dāng)從項目集的角度協(xié)調(diào)各組件的范圍、進度、成本及組件之間的依賴關(guān)系，確定資源優(yōu)先級，優(yōu)化資源安排和分配等。

他說，PMI總結(jié)的項目集經(jīng)理能力勝任模型非常有價值，我們?nèi)绻钊雽W(xué)習(xí)模型的話，其實每一項內(nèi)容都是一本書甚至是一門學(xué)科。經(jīng)過適當(dāng)剪裁，模型可以滿足組織的實際需求。

在采訪的最后，鄭雙華對計劃參加PgMP學(xué)習(xí)的學(xué)員提出忠告：要反復(fù)精讀幾遍教材，把每一章節(jié)的內(nèi)容與實際工作結(jié)合起來思考。他深有感觸地說：“其實這也是我對自己的要求，即使自己已經(jīng)通過了PgMP考試，每次重新拿起教材精讀的時候還是會有新的認識，希望以此共勉?！?/p>