建筑業(yè)企業(yè)財務管理的探討

李彥

【摘 要】建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，正面臨著激烈的市場競爭、利潤空間不斷縮減。粗放型發(fā)展模式和陳舊的經(jīng)營理念不改變將會被市場所淘汰。財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，貫穿于經(jīng)營活動的全過程，企業(yè)要適應市場進行轉(zhuǎn)型升級，對企業(yè)的財務管理也提出了更高要求。本文針對建筑業(yè)企業(yè)存在的工程款收回不及時、成本費用控制不力，以及資金使用無計劃等問題，提出解決對策以供探討。

【關鍵詞】建筑業(yè)；財務管理；成本費用；應收賬款；資金

一、加強建筑業(yè)企業(yè)財務管理的重要意義

建筑業(yè)具有生產(chǎn)周期長、資金需求量大的特點，時刻保證建筑工程項目的資金需求、保證工程的順利完成，這是對建筑業(yè)企業(yè)財務管理的最基本要求。目前建筑業(yè)市競爭程度高，行業(yè)利潤率低，一個項目完工能否實現(xiàn)利潤、實現(xiàn)多少利潤，往往取決于財務管理水平的高低，只有加強財務管理才有可能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。加強財務管理，可有效控制成本費用支付，減少對社會資源的浪費；由于財務管理的加強，實現(xiàn)了企業(yè)利潤的增加和經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的增加，企業(yè)及時支付種對外欠款、及時足額發(fā)放民工工資等有了資金保證，這既樹立了守信的企業(yè)形象，也促進了社會和諧。

二、建筑業(yè)企業(yè)財務管理現(xiàn)狀分析

1.工程款收回不及時，容易形成呆賬、壞賬，造成企業(yè)資金壓力大

（1）建筑業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其生產(chǎn)周期長、資金需求量大，若回款不及時，形成呆賬、壞賬勢必對企業(yè)造成及大的資金壓力，威脅到企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。隨著建筑業(yè)市場競爭的加劇，有預付款的工程項目已是少之又少，基本都是由建筑業(yè)企業(yè)自己墊資作為工程項目的啟動資金，完成一定的工程進度后按合同約定收取工程進度款，收到的工程進度款作為工程后續(xù)施工的資金投入來源。由于工程項目開工到完工時間周期長，需要的資金量大，建筑業(yè)企業(yè)的墊資能力是有限的，一旦工程進度款不能按合同約定及時收回，往往項目就得停工，除了造成較大的停工損失外，更可怕的是由停工引起的連鎖反應：供應商、分包單位催債，民工討薪等，建筑業(yè)企業(yè)可能就因資金鏈的斷裂而倒閉。如何保證能夠及時按約定收回工程進度款，未能按約定收款時如何應對，這是建筑業(yè)企業(yè)急需要決的問題。

（2）建筑業(yè)由于其流動性的特點，包括工程項目的流動性和人員的流動性等，工程項目的流動和人員的流動往往又是不一致的，這樣容易形成工作的脫節(jié)現(xiàn)象，財務工作這一塊的脫節(jié)主要表現(xiàn)為工程尾款無人催收的情況。舉例說明，如重慶的A項目是張三任項目經(jīng)理，李四任項目會計，A項目完工后張三被調(diào)深圳任B項目的項目經(jīng)理，李四離職了，平時A項目的收款工作是由張三和李四協(xié)同完成的，建設單位在平時辦理付款手續(xù)時就認張三和李四，現(xiàn)在張三回來辦一次手續(xù)不容易，李四也不在公司了，建設單位可能找出各種理由（包括要重新對賬，哪里手續(xù)不齊等）不付或拖延支付工程尾款，最后就形成了呆賬、壞賬。如何處理好工程尾款不能收回形成呆賬、壞賬是建筑業(yè)企業(yè)比較普遍存在的一個問題。

2.項目成本費用管控不力，工程項目完工未能實現(xiàn)利潤甚至嚴重虧損現(xiàn)象較為普遍

生產(chǎn)制造行業(yè)還有“目標成本法”等成本控制方法，由于建筑業(yè)企業(yè)是按定單生產(chǎn)，必須保證工程質(zhì)量，達到建造合同要求，其成本控制就是在保證工程質(zhì)量的前提下減少成本費用支出、避免返工及材料浪費等，應該說管住了成本，實現(xiàn)項目利潤就有了保證，成本費用管理是建筑業(yè)企業(yè)財務管理的重點，現(xiàn)實中建筑業(yè)企業(yè)對成本費用管理還是存在一些問題：

（1）由于建筑業(yè)企業(yè)對外涉及的部門多，保持工作上良好的溝通協(xié)調(diào)發(fā)生業(yè)務招待費是可以理解的，但從很多已完工項目的期間費用結構來看，其中的業(yè)務招待費占了很大的比重，如果不對業(yè)務招待費進行嚴格控制，項目利潤可能就被吃喝掉了。

（2）材料成本、勞務分包支出、專業(yè)分包支出及租賃費支出是工程項目成本主要構成，是項目成本管理的重點，但現(xiàn)實的情況是，材料采購的主導權往往還是在項目負責人，雖然材料采購實行了貨比三家，但最終的采購價格可能還是高出市場平均價格的，而進入施工現(xiàn)場，各種材料浪費嚴重，原因是材料隨意領，領后未用完的就沒人管了。勞務分包、各種專業(yè)分包可能也實行了招標的，也存在招標單價偏高現(xiàn)象，或者實際結算量超過圖算量的情況。機械租賃、周材租賃也有租賃單價高，租賃期不合理現(xiàn)象。

3.資金需求量大、經(jīng)常處于資金緊張狀態(tài)

資金是建筑業(yè)企業(yè)的命脈，關系到企業(yè)能否正常生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展，對資金的管理應該作為建筑業(yè)企業(yè)財務管理的核心，在如何資金來源既定的前提下，合理安排使用資金，提高資金使用效率方面，建筑業(yè)企業(yè)財務管理還有需改進的地方：

（1）每到項目收到工程款的時候財務部就成了最熱鬧的地方，各部門在催要錢，供應商、分包單位、勞務班組都到財務部要錢了，出現(xiàn)這個問題的根源在于資金支付沒有計劃，有錢就付，付完為此，拿到錢的倒好，沒拿到的可能就有問題了。

（2）因為各種因素，對外簽訂的合同約定的付款比例過高、付款期限短，也給企業(yè)造成短時間資金壓力大。

（3）材料采購不合理，庫存材料多造成資金占壓。

三、完善建筑業(yè)財務管理的對策

1.加強對應收賬款的管理

（1）從源頭抓起，投標前對招標建設單位的信譽及經(jīng)濟實力進行評估，對信譽差或經(jīng)濟實力弱的建設單位項目放棄投標；對擬參加投標的項目組織各相關部門進行標前會議，對招標文件的各條款進行認真研究討論，決定是否投標。

（2）投標前結合建筑企業(yè)自身的資金實力及風險承受能力先做好項目資金預算，擬定出各種風險應對方案，能夠自如應對項目施工過程中出現(xiàn)的各種資金方面的問題。

（3）建筑業(yè)企業(yè)要加強部門之間的協(xié)調(diào)配合，一線生產(chǎn)管理人員在抓好工程質(zhì)量、進度、安全的同時，還應完善項目相關基礎資料工作，及時辦理項目簽證、與建設單位對量等，保證每月向建設單位申報的產(chǎn)值及時、準確，財務部門配合完成工程發(fā)票開具等手續(xù)，保證向建設單位申請撥付工程款所需的資料符合建設單位的要求。

（4）落實工程項目的收款責任人，實行回款與工資、業(yè)績掛鉤。如前例，如果張三和李四是A項目的收款責任人，他們的工資是和A項目的回款掛鉤的，即便李四是離職了也會回來辦完A項目的收款工作，拿到自己剩余的工資和業(yè)績。

（5）因為工程項目的特殊性，有的項目工程質(zhì)保金可能要3年、5年，財務部門定期對應收賬款進行清理，并將清理情況向工程部等部門匯報溝通，對達到收款條件的及時催工程款。

2.加強成本費用控制

（1）成本費用控制全員參與。財務部門應作為成本費用的牽頭部門，定期組織全體人員進行成本費用控制的相關培訓，增強全員的成本費用意識。部門與部門之間應保持良好的溝通協(xié)調(diào)、相互學習，財務部門應多學習預算、工程造價等相關知識，如果財務人員能懂工程預算、工程造價，就能夠很清楚知道成本費用控制應從哪些環(huán)節(jié)入手，抓住成本費用控制的關鍵控制點；采購、材料、預算等部門如果都懂財務，就可隨時保持以財務人員的視角去處理業(yè)務。

（2）建立成本費用控制目標，實行總額控制與過程控制相結合預算控制體系，對預算執(zhí)行結果進行考核，實行獎、懲結合的辦法。工程項目開工前依據(jù)工程量清單、施工圖等，結合工程項目所在地區(qū)、當前原材料市場價格、人工工資水平等客觀情況，編制詳細的成本費用預算，作為工程項目成本費用總額控制目標，將總目標按產(chǎn)值進度或工程節(jié)點進行分解后作為預算過程控制目標，預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有偏離預算（除因客觀原因需調(diào)整預算外）的情況及時進行整改。

（3）建立健全一系列的管控制度并嚴格執(zhí)行。只有成本費用目標，沒有一系列的管控制度作為支撐保障和行動指南，要完成成本費用目標也會成為空談。建立費用報銷制度，材料采購制度、領用制度及廢品回收處置制度，勞務分包、專業(yè)分包的公開招標制度，機械租賃、周材租賃制度，合同評審制度等。如招待費用報銷制度就可明確招待費總額不超過完成產(chǎn)值的一定比例、報銷標準及使用效果等，這樣就能控制業(yè)務招待費用的失控現(xiàn)象；材料采購環(huán)節(jié)可成立詢價小組專門負責市場詢價，當詢價小組發(fā)現(xiàn)相同材料價格更低時購回樣品，作為采購人員補價差的依據(jù)，材料采購制度中就明確采購價格超過市場詢價價格的由采購人補價差，這樣也就避免了材料實際采購價格偏高的問題。

（4）財務部門履行好會計核算和監(jiān)督職能，保證會計信息的真實、及時、準確并及時反饋已發(fā)生的成本費用情況，起到提醒作用，對超支的成本費用，未履行完相關審批手續(xù)前財務不得支付。

3.合理安排使用資金，提高資金使用效率

（1）堅持量入為出的原則，除必須公司墊資金的金額外，項目部的資金支付在收款金額范圍內(nèi)總額控制，不超支。

（2）量入為出并不是項目部收款多少就用多少，必須編制資金計劃，按計劃控制使用，剩余資金財務部合理調(diào)度使用。項目資金計劃控制舉例說明：A項目累計完成進度產(chǎn)值100萬元，建造合同約定付款比例70%，收款金額為70萬元（100*70%），項目累計發(fā)生成本費用85萬元，累計發(fā)生成本費用中人工費100%支付，鋼材、砂石、水泥等部份材料100%支，其他材料及分包付款比例控制在60%～70%支付，按平均80%支付計算，資金計劃金額為68萬元（85*80%），A項目按總額68萬元安排使用資金是不會出現(xiàn)問題的。

（3）財務部門參與采購、分包等對外合同的評審，對合同付款條款約定的付款比例偏高、付款期限過短等不符合市場行情的，不予通過。

（4）加強對原材料的庫存管理，盡量根據(jù)生產(chǎn)計劃安排材料采購，既保證原材料庫存占用最少資金，又能滿足施工進度的需要。

四、結語

建筑業(yè)市場是不斷變化的，建筑業(yè)企業(yè)的財務管理要適應市場的需要也應該是動態(tài)的，財務管理工作除了履行好最基本的職能外，還應有發(fā)展的眼光和辯證的思維，多一些思考，將企業(yè)財務管理真正融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，讓財務管理水平得到不斷提高，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級創(chuàng)造條件。

參考文獻：

[1]曾凡生.新時期建筑企業(yè)財務管理的策略[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2017.03：240.

[2]謝輝.建筑業(yè)財務管理中的問題及措施[J].財會學習，2016.24：23+25.

[3]王卿.建筑企業(yè)財務管理中存在的問題及改進措施研究[J].時代金融，2016.35：201+205.