“6S”管理在神經(jīng)外科管理中的效果分析

于延玲,邵小莉,王 莉

(1.西安醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院神外二科，西安 710077；2.西安醫(yī)學(xué)院醫(yī)院管理研究所，西安 710077；3.西安醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院科研科，西安 710077)

5S日常管理活動的理念起源于日本，是日本現(xiàn)代企業(yè)的管理方法。5S是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)和素養(yǎng)(SHITSUKE)。由于這五個名詞在日語的羅馬拼音中首字母是以“S”為開頭，故簡稱5S[1]，即五常法。醫(yī)院是提供醫(yī)療的服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供的所有服務(wù)皆圍繞“患者至上”的理念加以設(shè)計，落實(shí)患者安全目標(biāo)成為醫(yī)院管理的首要任務(wù)。鑒于此，西安醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院在推行5S管理活動時，特別將“安全”要素加入此次活動中，形成俗稱的“6S”，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全(SAFETY)。為了提高神經(jīng)外科病區(qū)的質(zhì)量管理，本科室嘗試采用6S管理手段，通過實(shí)踐評價管理效果。

1 資料與方法

1.1一般資料神經(jīng)外科收治的危重患者較多，急診手術(shù)多，使用的儀器設(shè)備、耗材、藥品等較復(fù)雜?？剖夜灿?6張床位，其中病區(qū)31張，還兼顧醫(yī)院的外科ICU 15張；科室工作人員共43人，其中醫(yī)師10人，護(hù)士33人。6S管理實(shí)施起始時間為2015年4月。

1.2方法采用6S管理手段進(jìn)行管理，分為兩個階段。

1.2.1 培訓(xùn)及準(zhǔn)備階段 全科所有人員參加6S管理培訓(xùn)，熟悉并了解開展6S管理的意義、目的及核心內(nèi)容。成立科室6S管理質(zhì)量小組，科主任擔(dān)任組長，護(hù)士長擔(dān)任科室的輔導(dǎo)員，積極參加醫(yī)院組織的6S 理論培訓(xùn)班。培訓(xùn)后科室輔導(dǎo)員將所學(xué)的知識、理念以及做法,及時對科室的人員進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)和實(shí)踐。

1.2.2 實(shí)施階段 遵循PDCA管理理念，調(diào)查科室的人、物、環(huán)境、工作流程等要素的現(xiàn)狀，對存在的問題進(jìn)行分析、論證，結(jié)合科室的實(shí)際情況，按照整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個環(huán)節(jié)實(shí)踐。

① 整理 主要區(qū)分“要”與“不要”。將科室劃分為ICU區(qū)、病區(qū)、醫(yī)療區(qū)三個區(qū)域，每個區(qū)域有負(fù)責(zé)人及相應(yīng)的責(zé)任人；制定6S時間表，明確時間、責(zé)任人、具體工作內(nèi)容等；評估區(qū)域現(xiàn)狀，利用頭腦風(fēng)暴找出整理的難點(diǎn)，全科共同商討解決的辦法。此環(huán)節(jié)重點(diǎn)工作為保留需要的物品，撤除不需要的物品。修改部分工作流程:ICU治療室的改造、處置室的改造、浴室的改造,整理改善的對象是“空間”。

② 整頓 整頓的核心是物品擺放應(yīng)遵循“三易”“五定”的原則，使擺放地點(diǎn)科學(xué)合理，定量裝載的物品做到過目知數(shù)，擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標(biāo)記線，實(shí)現(xiàn)目視化?！叭住奔匆兹?、易放、易管理，“五定”即定品(確定放置的物品)、定位(放在哪里合適)、定容(使用何種容器及顏色)、定量(規(guī)定合適的數(shù)量)和定人(確定責(zé)任人)[1]?？剖业木唧w做法是物品放置定位、劃線、定量、定容；重新完善各種標(biāo)識，做到標(biāo)識清晰，易拿取,整頓改善的對象為“時間”。

③ 清掃 是指保持工作場所無垃圾、污穢及灰塵，處于干凈整潔的狀態(tài)。科室輔導(dǎo)員對全科人員進(jìn)行此環(huán)節(jié)理論培訓(xùn)，按照各責(zé)任區(qū)的布局以及功能，6S管理質(zhì)量小組依據(jù)“4W1H”的理論，制定科室清掃計劃，并責(zé)任到人認(rèn)真執(zhí)行，護(hù)士長每周檢查兩次，并給予評價反饋，提出改進(jìn)意見，清掃的改進(jìn)對象是“臟污”。

④ 清潔 清潔的目的是認(rèn)真維護(hù)與保持整理、整頓、清掃的最佳狀態(tài)。制定科室各區(qū)域清潔標(biāo)準(zhǔn)，組織全科室人員學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，維持整理、整頓、清掃的成效；要求全科人員不制造臟亂、不擴(kuò)散臟亂、不恢復(fù)臟亂、提倡“人人6S,時時6S，事事6S”，清潔的改善對象是“異?！薄?/p>

⑤ 素養(yǎng) 保持鞏固整理、整頓、清掃、清潔環(huán)節(jié)的勞動成果，提高患者的醫(yī)療安全。制定素養(yǎng)推行工作計劃，持續(xù)推進(jìn)前四個S工作，形成習(xí)慣，落實(shí)醫(yī)院制定的員工規(guī)范守則。科室具體做法是對每個區(qū)域進(jìn)行每周兩次的不定期檢查，在周例會上反饋各區(qū)域存在的問題；利用晨會進(jìn)行科室各區(qū)域清潔標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交叉評價；科室開展“爭優(yōu)創(chuàng)先”活動，樹立科室典型事例，是人人學(xué)習(xí)的榜樣，逐漸養(yǎng)成一種良好的工作習(xí)慣，素養(yǎng)的改善對象是“員工”。

⑥ 安全 是指工作人員及其服務(wù)對象不會受到威脅和傷害，在前5S中無處不在滲透著安全要素?？剖乙罁?jù)6S要素開展百日安全活動，樹立員工工作中的安全意識；開展每人閱讀一本勵志書籍，將讀后感與大家分享，激發(fā)全體工作人員積極向上的工作氛圍；醫(yī)院以活動開展一年為契機(jī)進(jìn)行表彰，拍攝《6S持之以恒是關(guān)鍵》的微電影，反思過去一年科室在此項(xiàng)活動中存在的問題及所取得的成果；修改科室績效考核方案以及各班工作職責(zé)，將6S相關(guān)內(nèi)容加入。通過員工素養(yǎng)的提升，將執(zhí)行規(guī)章制度變成習(xí)慣，安全的改善對象是“制度”。

1.3觀察指標(biāo)

1.3.1 耗材管理 比較2015年3月和2017年3月科室耗材的管理，統(tǒng)計過期物品的件數(shù)，檢查和整理物品需要的時間、取用物品的時間等。

1.3.2 護(hù)理質(zhì)量管理 以《陜西省護(hù)理質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)》為依據(jù)，對比科室2015年第一季度與2017年第一季度護(hù)理部護(hù)理質(zhì)量檢查的數(shù)據(jù)，評價護(hù)理質(zhì)量。

1.3.3 員工工作滿意率及離職率 比較6S實(shí)施前與實(shí)施后護(hù)理人員的離職率和員工工作滿意率，進(jìn)行統(tǒng)計分析。

2 結(jié) 果

2.1耗材管理科室通過兩年6S管理的實(shí)施，物品過期數(shù)在實(shí)施前是5件/月，實(shí)施后未發(fā)現(xiàn)；檢查物品耗時在實(shí)施前是每天22分鐘左右，實(shí)施后是每天16分鐘左右；整理物品耗時在實(shí)施前是每天32分鐘左右，在實(shí)施后是每天23.5分鐘左右；取用物品耗時在實(shí)施前是每天43分鐘左右，在實(shí)施后是每天28.7分鐘左右，P<0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義(表1)。

表1 6S管理活動實(shí)施前后科室耗材管理效果比較

2.2護(hù)理質(zhì)量管理科室通過兩年6S管理的實(shí)施，在護(hù)理質(zhì)量管理方面以2015年第一季度護(hù)理部質(zhì)量檢查的數(shù)據(jù)為實(shí)施前，2017年第一季度護(hù)理部護(hù)理質(zhì)量檢查的數(shù)據(jù)為實(shí)施后進(jìn)行對比。特一級護(hù)理質(zhì)量在實(shí)施前分值為91.75±1.55，實(shí)施后分值為96.00±1.29；基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量在實(shí)施前分值為93.25±1.25，實(shí)施后分值為97.50±1.29，P<0.001，統(tǒng)計學(xué)具有顯著性差異；病區(qū)管理質(zhì)量在實(shí)施前分值為93.25±1.70，實(shí)施后分值為97.25±0.96 ；護(hù)理管理質(zhì)量在實(shí)施前分值為92.63±0.63，實(shí)施后分值為97.25±0.82 ；急救管理質(zhì)量在實(shí)施前分值為97.25±1.25，實(shí)施后分值為100；安全管理質(zhì)量在實(shí)施前分值為92.25±0.82，實(shí)施后分值為97.50±1.29；P<0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義(表2)。

表2 6S管理活動實(shí)施前后科室護(hù)理質(zhì)量管理效果比較(n)

2.3科室員工對于本職工作滿意率及離職率經(jīng)過兩年6S管理實(shí)踐，科室員工對于本職工作滿意率及離職率方面以護(hù)理部2014年1月至2015年1月科室護(hù)士滿意度調(diào)查表所得數(shù)值為實(shí)施前，數(shù)值為94.5%，以2016年3月至2017年3月科室護(hù)士調(diào)查表所得數(shù)值為實(shí)施后，數(shù)值為98.4%；以2014年1月至2015年1月科室護(hù)理人員的離職率為實(shí)施前，數(shù)值為3.2%，以2016年3月至2017年3月科室護(hù)理人員的離職率為實(shí)施后，數(shù)值為1.2%，P<0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義(表3)。

表3 6S管理活動實(shí)施前后科室員工對于本職工作滿意率及離職率比較

3 討 論

3.16S管理可以規(guī)范科室耗材管理避免一次性耗材過期提高管理效能“5S管理法”是一種簡單、高效、易行的全員管理方法，用來維持品質(zhì)環(huán)境、提高安全管理[2]。根據(jù)神經(jīng)外科及ICU患者疾病特點(diǎn)和現(xiàn)場功能，結(jié)合5S的相關(guān)理論，通過科學(xué)設(shè)計和布局，定位、定容、定量；“目視化”等理念使一次性耗材、設(shè)備、藥品等有序擺放，同時用鮮明的標(biāo)識明確現(xiàn)場人員應(yīng)該怎么做、如何做，以細(xì)化流程管理，從而達(dá)到人員的管理。在醫(yī)用耗材管理中，要以“人”為中心，從“物”入手，將必需物品的數(shù)量降至最低程度，根據(jù)使用頻率進(jìn)行分層管理，合理安排其放置位置[3]。在本期管理活動中，科室共報廢器械7件，過期一次性耗材9件，過期藥品12支；轉(zhuǎn)讓辦公用品4件。表1可見，實(shí)施6S管理后，科室在耗材管理上，不再出現(xiàn)耗材的過期，取拿物品、整理物品等方面，時間均有所減少，真正落實(shí)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中將時間還給護(hù)士、將護(hù)士還給患者的要求。

3.26S管理的實(shí)施使護(hù)理質(zhì)量得到提高患者安全得到保障醫(yī)院存在著護(hù)理人員少、工作量大的問題，護(hù)理管理上出現(xiàn)物品雜多、擺放混亂、拿取不便的現(xiàn)象，這樣不但浪費(fèi)時間，嚴(yán)重者甚至?xí)鹨恍┟芗m紛[4]。6S管理實(shí)施后，依據(jù)六個步驟評價標(biāo)準(zhǔn)，每周進(jìn)行日常工作檢查，成績列入績效考核，是護(hù)理質(zhì)量管理的環(huán)節(jié)質(zhì)量管理，有理有據(jù)，重在落實(shí)。特別是目視化管理在病區(qū)、急救、安全等管理方面，人人按照標(biāo)準(zhǔn)流程工作，物品使用完畢未歸位放置，高?；颊邩?biāo)識未懸掛等等，將準(zhǔn)確暴露員工的工作缺陷。通過目視化管理，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，養(yǎng)成良好素養(yǎng)，使醫(yī)療環(huán)境安全，患者安全。在護(hù)理管理中，要適當(dāng)增加護(hù)理人員的壓力，為護(hù)理人員設(shè)定一定的目標(biāo)，使其有目的地向著目標(biāo)努力，激發(fā)其主動學(xué)習(xí)的欲望，在學(xué)習(xí)中提升自身素養(yǎng)。 6S管理的貫徹落實(shí)，強(qiáng)化員工的科學(xué)管理意識及自我約束意識[5]，使護(hù)理管理質(zhì)量不斷提升，各種護(hù)理工作有條不紊，為患者營造一個清潔、舒適、安全的休養(yǎng)環(huán)境。

3.36S管理的實(shí)施可以有效提升科室員工的凝聚力增加護(hù)理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性6S管理的核心內(nèi)容是人的“素養(yǎng)”的提高，通過6S管理的實(shí)施，規(guī)范員工的日常行為，培養(yǎng)“人人6S、時時6S、事事6S”,從而提高素養(yǎng)，融洽醫(yī)護(hù)關(guān)系，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。表3可見，護(hù)士對本職工作滿意度提升，護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定性增強(qiáng)，未實(shí)施前，科室每年離職護(hù)士2～3名，而施行后一年科室的護(hù)理隊(duì)伍比較穩(wěn)定。在醫(yī)院開展此項(xiàng)管理活動兩年中，科室連續(xù)兩年被評為6S管理活動“先進(jìn)科室”，迎接省內(nèi)外近百家同行參觀學(xué)習(xí)，參觀人數(shù)100余人次，這些成果的取得，堅(jiān)定每位員工開展此項(xiàng)管理活動的信心及價值，增加每一個員工的自豪感及歸屬感。

4 體 會

4.1領(lǐng)導(dǎo)牽頭全員參與6S管理是一個系統(tǒng)工程，僅靠體系中單個環(huán)節(jié)的提升，難以提升整體服務(wù)質(zhì)量，而且此項(xiàng)工程也無法進(jìn)一步推廣。本科室在實(shí)施過程中，科主任垂范，在全科動員大會上講解開展6S管理的重要性及意義，同時在科室改造處置間、申購儲物柜等給予財力的支持。護(hù)士長擔(dān)任科內(nèi)輔導(dǎo)員，及時進(jìn)行全體員工理論知識的培訓(xùn)，指導(dǎo)各組工作按計劃、分步驟地完成。6S管理強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)場進(jìn)行科學(xué)布局、流程設(shè)計及人性化的安排，而進(jìn)行設(shè)計和科學(xué)布局的過程要強(qiáng)調(diào)群策群力，人人參與。

4.2提升工作人員素養(yǎng)保障患者安全是最終目標(biāo)持之以恒是關(guān)鍵5S管理模式最早應(yīng)用于企業(yè)管理中[6]，從2000年開始，國內(nèi)有部分醫(yī)院實(shí)施，但全國范圍內(nèi)普及率極低[7]，對于5S管理法認(rèn)知度不高，部分科室無法堅(jiān)持，流于形式。在管理過程中，科室也存在同樣的問題。在科室開展半年左右，工作人員熱情減弱，整體質(zhì)量有所下滑?？剖野l(fā)現(xiàn)此現(xiàn)象后，及時依據(jù)PDCA的管理工具，查找原因，分析發(fā)現(xiàn)缺乏監(jiān)督考評機(jī)制，未將此管理活動形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化等。科室積極地進(jìn)行整改，制定一系列的制度，建立考評標(biāo)準(zhǔn)，及時反饋每一位員工工作中存在的問題，進(jìn)行糾正。持續(xù)改進(jìn)是6S管理的重要原則，是一項(xiàng)長期的、循序漸進(jìn)的重要工程，貴在堅(jiān)持。

4.3加強(qiáng)學(xué)習(xí)反復(fù)培訓(xùn)理解內(nèi)涵進(jìn)行創(chuàng)新5S的理論告訴如何做，但是，環(huán)境和人員在變，如果只是“照貓畫虎”，盡管做了，效果難以令人滿意。此次管理活動的開展，科室在原有病區(qū)空間中，改造處置室一間，將科室的床位重新進(jìn)行調(diào)整：病區(qū)床位由原來的38張減為31張，ICU床位由原來的8張調(diào)整為15張，病區(qū)總床位數(shù)未變化，但救治危重患者的能力加大。以下是兩個創(chuàng)新案例。案例一：工作人員的儲物柜、鞋柜、掛鉤在目視化管理中不寫名字寫編號。一個臨床科室有40～50名工作人員，大的科室將近上百名工作人員，在護(hù)士長的日常管理中，經(jīng)常會碰到員工離職、調(diào)動、輪轉(zhuǎn)等情況。如果給儲物柜、鞋柜、掛鉤上寫名字，當(dāng)此員工離職、調(diào)動、輪轉(zhuǎn)等時，所用的儲物柜、鞋柜、掛鉤給新來員工就要進(jìn)行名字的修改；同時也不利于員工隱私的保護(hù)。實(shí)行編號后，儲物柜、鞋柜、掛鉤同一人使用同一標(biāo)號，護(hù)士長在電腦中留存，省去人員變動名稱修改的過程，大幅度提高護(hù)士管理效能。案例二：一扇門的移動，解決空間不足的問題。外科ICU是后期改造而成，治療室的空間較狹小，醫(yī)療廢棄物桶與治療臺緊挨，不符合醫(yī)院感染管理的要求。解決的辦法是，將治療室靠墻的一扇門移動到整個墻面的中間，使空間“增大”，醫(yī)療廢棄物桶與治療臺分區(qū)管理，符合醫(yī)院感染管理的要求。

5 總 結(jié)

6S管理活動實(shí)施兩年以來，科室的各項(xiàng)管理工作逐步走向規(guī)范化、程序化、目視化；全體工作人員的素養(yǎng)不斷提高，安全意識不斷增強(qiáng)，“安全、質(zhì)量”是醫(yī)務(wù)工作者工作永恒的主題。在工作實(shí)踐中，將不斷實(shí)施改進(jìn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合科室的實(shí)際，在更大范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，在人、物、事方面開展深入研究，使其更符合醫(yī)院醫(yī)療實(shí)際，形成值得推廣、系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)。