大型醫(yī)藥企業(yè)A公司采購管理優(yōu)化淺析

文 /唐 湧

大型醫(yī)藥企業(yè)A公司經(jīng)過近百年的發(fā)展，面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)正亟待完善公司在業(yè)務價值鏈中各個環(huán)節(jié)的科學管理水平。引入科學的管理技術來有效管控公司運營，降低對個人能力和經(jīng)驗的依賴程度是公司當前面對的重要問題。

本文利用采購管理的相關理論，并與大型醫(yī)藥企業(yè)A公司的特點與實際情況相結合，找出采購管理中存在的問題，并以此為切入點，基于業(yè)務流程，對公司采購管理流程等進行了優(yōu)化，提出了改善采購業(yè)務的實施方法及保障措施，以此加強企業(yè)自身的管理效率，降低員工個人能力約束，提高企業(yè)運營能力，提高企業(yè)核心競爭力。

一

A公司當前的采購業(yè)務是采取計劃部門和采購部門合作、分權制衡的模式進行的，具體業(yè)務流程是由計劃部下達采購計劃，然后采購部具體執(zhí)行采購任務，采購結果由計劃部監(jiān)督考核。采購部門根據(jù)所采購商品的品類，分為工業(yè)組、商業(yè)組以及非藥品組。其中工業(yè)組所負責直接從生產廠商采購產品：部分由生產廠商不直營的區(qū)域代理商品由商業(yè)組負責采購；不屬于藥品的商品由非藥品組負責采購。這種職能劃分完全依據(jù)供應商屬性，并非以消費者導向為中心，其缺點在于協(xié)調性較差，尤其在相互關聯(lián)的商品之間難以建立有效的協(xié)調。這種管理模式在一定程度上阻礙了科學的品類管理機制的建立。

通過對采購管理調研訪談結果的分析得出，采購問題主要體現(xiàn)在頻繁缺貨的同時庫存量過大，商品積壓嚴重。造成此問題的癥結在于采購部門的盲目采購。具體原因可歸結為三點：

（一）過度依賴員工個人經(jīng)驗

（二）責任心的不足

（三）缺乏健全的采購制度和流程體系的約束

根據(jù)以上分析可以得知，解決公司盲目采購的主要切入點主要是：建立涵蓋采購業(yè)務流程、供應商管理、采購績效管理以及采購成本控制的合理的制度化體系：提高采購管理的規(guī)范化、流程化程度。

二

下面從供應商評估選擇、采購風險控制、采購績效管理、采購成本控制四個方面來分析改善現(xiàn)有采購業(yè)務流程的方法。

（一）供應商評估選擇

1.供應商評估維度

企業(yè)必須確定供應商評價維度，建立實質性的目標，供應商的評價和選擇是企業(yè)自身的業(yè)務流程重新梳理的過程。在選擇供應商之前，將對供應商進行全面的、客觀的評估，并根掘可以量化的評估結果選擇供應商，堅決摒棄主觀喜好對供應商選擇的影響。大型醫(yī)藥企業(yè)A公司對供應商的評估主要從價格與費用、產品質量、交貨情況、服務水平及綜合管理水平這五個維度著手。

2.供應商評估分級

供應商的評估維度確定之后，將每年定期進行評估。供應商評審人員應本著公平、公正、客觀的原則進行等級評估，以促進供應商之間的良性競爭，提高供應商質量。公司根據(jù)分級結果對供應商進行相應的關系維護管理，保證穩(wěn)定的供需關系。

3.供應商選擇流程

供應商選擇是企業(yè)經(jīng)營流程中的重要一環(huán)，是采購管理工作中的重要內容，也是建立供應鏈合作、聯(lián)盟甚至戰(zhàn)略合作伙伴關系的基礎。大型醫(yī)藥企業(yè)A公司對供應商的選擇，遵循了如下幾條基本原則。交叉性：藥店原有藥品品種與供應商的品種進行交叉組合；合理性：每一個品種選擇1～3個供應商，一個供應商所供的產品占經(jīng)營品種最多不能超過七成，否則就會造成對供應商的極度依賴：多樣性：按照同種或同類藥品的價格不同來選擇不同的供應商；特殊性：重視強有力的單一藥品品種并且能夠大批供貨的供應商；發(fā)展性：隨著連鎖的發(fā)展，要淘汰不良的供應商，以保證連鎖的快速發(fā)展。

（二）采購風險控制

A公司的采購風險管理策略主要有預防風險、回避風險、減輕風險、轉移風險、應急措施和自擔風險六個方面。

通過科學的采購績效衡量體系來評價采購績效，運用適合的績效評價方法引導采購人員的行為，對采購與供應管理工作有重要意義。采購活動中牽涉大量的資金流和信息流，所以應該采用具有傾向性、主動性的積極評價方法，從多方面進行采購績效評價，有效衡量采購活動對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻和對采購計劃執(zhí)行的控制力度。以事前控制和事后監(jiān)督的思路來考核管控采購工作。

結合大型醫(yī)藥企業(yè)A公司的現(xiàn)狀，選擇運用平衡計分卡的理念來進行采購績效管理的框架設計。也就是通過財務、客戶、內部流程以及學習發(fā)展這四個方面的指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從推進戰(zhàn)略到執(zhí)行的隹度實現(xiàn)績效持續(xù)改進。在采購績效評價實施中采用平衡計分卡，保證了績效管理的目標以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，并有效平衡財務指標與非財務指標考核方法之間的關系，能夠實現(xiàn)以績效管理驅動戰(zhàn)略推進的目標。

A公司對采購績效具體的考核項目建議這樣設定：從財務角度重點考慮四個方面，即可度量的采購成本節(jié)約、價格變化趨勢和價格指數(shù)之間的對比、所采購商品占有的總成本和單筆交易成本以及采購預算執(zhí)行情況的考核；從客戶角度重點考慮四個方面，即與所采購的商品有關的消費者投訴次數(shù)和影響強度、內部客戶（即連鎖門店）的滿意程度、組建跨職能部門的小組考核部門協(xié)調情況以及評估和選擇供應商工作的執(zhí)行情況；從內部業(yè)務流程角度主要考慮四個方面，即供應商的集中度、滿足優(yōu)秀供應商要求的比例、采購過程的及時情況以及采購訂單的平均價值；從學習與成長角度主要考慮三個方面，即培訓完成情況及完成質量考核、部門之間分享的高效工作方法及業(yè)務流程改進、人員滿意度和人員流失率考核。

三

為了實現(xiàn)對采購成本的有效控制，首先在制度設計層面明確采購程序，以提高采購效率和質量。在采購制度的設計上，明確職責分工和審批權限，通過分權制衡的方式來嚴格控制采購價格。根據(jù)自身情況特點，大型醫(yī)藥企業(yè)A公司在對采購成本進行控制的過程中納入對信息收集匯總、采購申請、采購計劃、詢價、供應商談判、簽訂合同、采購訂單、貨款結算等業(yè)務過程的控制，其關鍵目的在于確定最優(yōu)的采購價格、確定合理的采購訂貨量、實行嚴格合理的采購付款控制。

（一）采購計劃部門及時匯總需求信息，然后對不同的采購方式，如招標采購、供應商長期定點采購、比價采購等，進行對比，找出成本最低的采購形式組合，以達到降低采購成本的目的。

（二）針對不同類別商品建立起規(guī)范的采購定價流程。該流程的核心內容是廣泛采用詢價、比價、估價、議價等方式，合理確定采購價格。在詢價方面，采購部人員利用網(wǎng)絡信息、行業(yè)協(xié)會、市場采價等多種渠道，快速獲取市場最高價、最低價、一般價格三類信息，以保障采購詢價效率；在比價方面，采購部分析供應商的報價，建立比價體系；在估價方面，應成立估價小組（由采購人員、分店人員、財務人員組成），自行估算出較為準確的底價；在議價方面，應根據(jù)底價資料、市場行情、采購量大小和付款條件等因素與供應商商議出合理的價格。

采購業(yè)務改進后，在采購量的控制上比以往需更加謹慎，在常規(guī)采購方面嚴格遵守計算機系統(tǒng)自動計算出的補貨量，做到及時、保質保量采購。在非常規(guī)采購方面，采購人員在充分研究同期采購歷史數(shù)據(jù)的情況下，結合銷售計劃，并根據(jù)內外環(huán)境變化借助歷史經(jīng)驗并開始應用數(shù)學預測模型等科學方法來確定采購量。

（三）采購入庫以及結款控制。業(yè)務流程改進之后，采購到的商品入庫之前，必須經(jīng)過嚴格檢驗，檢驗不合格則倉儲部有權拒絕入庫；采購結款過程中，還對結款是否預算、雙方賬目往來是否清楚、是否已經(jīng)審批等條件嚴格檢查。通過上述制度層面的約束，A公司基本上可以保證對采購成本控制的有效性。