基層業(yè)務部門薪酬考核管理與實踐

摘 要：基層業(yè)務部門的產(chǎn)出直接關系企業(yè)的生存與發(fā)展。如果對于業(yè)務部門員工的考核有失公平，容易影響一線的工作積極性。本文從業(yè)務部門薪酬管理進行分析，主要探索業(yè)務部門分配薪酬制度，嘗試提出相應措施。

關鍵詞：業(yè)務部門；薪酬考核；管理

基層業(yè)務部門主要負責公司研發(fā)設計、生產(chǎn)制造等業(yè)務，同時也會在文化建設、黨建工作、管理銜接上做工作，績效考核工作相對復雜和繁瑣。要建立完整的績效考核制度，公平公正評價員工績效，綜合多維度視角考量，促使員工在戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮主動性。

一、薪酬考核現(xiàn)狀分析

人員頻繁流失，績效、薪酬滿意度較低等問題讓企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。為了吸引更多的人才，就要不斷加強管理制度的優(yōu)化建設，做好薪酬制度管理。薪酬考核一直都是企業(yè)管理難題之一，要借鑒成功的案例，結(jié)合自身情況，制定本地化的績效考核制度，改善內(nèi)部管理。

二、薪酬管理體系設計導向和原則

薪酬制度要體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀，考慮員工的工作積極性、工作難度、資歷、崗位層級等的區(qū)別，如是否與戰(zhàn)略目標相適應，成效是否顯著，是否可以體現(xiàn)員工的價值等。一是遵循公平性，根據(jù)崗位履職清單匹配實際產(chǎn)出；二是倡導同層級競爭，甄別優(yōu)秀人才；三是以激勵為導向，鼓勵員工與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，解決難點痛點問題等。

在價值導向上，要遵循如下：（1）目標導向制：以職責為基礎，結(jié)合產(chǎn)出和效率評估，實現(xiàn)組織目標與員工目標相匹配，組織價值和個人價值相交融。（2）分層分類管理和考核：按部門領導、專項策劃專家/專業(yè)組負責人/三級黨支部書記兩層考核主體分層分類差異化考核。（3）兼顧差異與競爭：向有顯性貢獻的高績效者和持續(xù)貢獻者傾斜，既體現(xiàn)崗位類別和層級之間的差異化設置，又關注當期業(yè)績情況，強化人員競爭。

三、基層業(yè)務部門薪酬管理設計

（一）概述

1.組織機構(gòu)

績效管理小組統(tǒng)籌指導績效管理的全過程，可設置組長、副組長、基礎組成員。

2.績效分配總體方法

具體公式為：Mn=Bn+A*Tn/（T1+T2+T3+…Tn），其中Tn=γn*Vn*Gn*Pn；

即將總額分解為正常分配績效總績效A和部門主任特殊獎勵績效總額度B；根據(jù)當期運營情況，結(jié)合專業(yè)組管理、崗位層級、KPI考核、工作難度、貢獻程度等確定當期部門評價系數(shù)γ、崗位價值系數(shù)V、貢獻系數(shù)G、KPI考核系數(shù)P；確定員工基礎績效分配系數(shù)T；完成當期部門主任特殊獎勵績效B的分配；完成分配績效M的初步確定；審核全員最終分配績效M計算結(jié)果，完成確認后上報。

（二）具體操作

1.總績效分配系數(shù)

100%=a%+b%，分配績效總系數(shù)a%、主任特殊獎勵績效總系數(shù)b%提前確定。

2.部門評價系數(shù)γ

γ用于考核各專業(yè)組運營管理及效用、專業(yè)影響力等，使績效向運營情況良好、資源投入導向正確、專業(yè)影響力構(gòu)建好的產(chǎn)品線傾斜，參照歷史數(shù)據(jù)和工作量以及工作效果等統(tǒng)籌運用，取值范圍為[0.7，1.3]。

3.崗位價值系數(shù)V

根據(jù)各層級崗位的貢獻程度，確定崗位價值系數(shù)V。建議專項策劃專家V1=[1.5，1.7]）；專業(yè)組正副負責人及三級黨支部書記V2=[1.3，1.5]），專業(yè)組正副負責人V2根據(jù)專業(yè)組任務完成情況以及人力資源導向、貢獻力度、數(shù)據(jù)分析（含人力投向、工作量、能力和工作效率）等方面綜合考慮，三級黨支部書記V2從黨風廉政建設、輿論宣傳、科研生產(chǎn)管理、保密安全、專業(yè)組建設、質(zhì)量管理等方面綜合考慮；其他四五層V3=[1.1，1.3]）；三層V4=[0.9，1.1]）；二層V5=[0.7，0.9]）；一層V6=[0.4，0.6]）；部門管理人員（包括計劃經(jīng)理等）V7=[0.9，1.1]）

4.貢獻系數(shù)G=j*k

根據(jù)當期工作的重要程度、困難程度、需激勵的導向等，確定貢獻系數(shù)G。激勵系數(shù)j取值在[2，3]。如專項策劃、專業(yè)技術、計劃、綜合管理（含質(zhì)量等）、黨風廉政建設（含保密、安全等）對應的考核主體為不同考核人，各維度評價后同意給予員工相應的維度數(shù)。即增加一個維度激勵，則增加0.1至0.3的取值。困難因子k取值范圍為[0.9，1.3]，主要根據(jù)員工當期工作難度評價。

5.PBC考核系數(shù)P=Pt*Pg

根據(jù)當期專業(yè)組KPI考核系數(shù)（Pt）和員工個人AVPLAN工作考核系數(shù)（Pg），確定PBC考核系數(shù)P。Pt原則上由部門考核綜合確定，從技術、計劃、財務、服務保障、效能評估、內(nèi)部運營、培訓等多維度逐條設置。Pg根據(jù)AVPLAN評定結(jié)果確定，一般取值范圍[0，1.1]。

員工基礎績效分配系數(shù)T：T=γ*V*G*P

6.部門主任特殊獎勵分配B

為表彰先進個人，營造創(chuàng)優(yōu)爭先的氛圍，設定部門主任特殊獎勵B。其分配維度及條件著重在產(chǎn)品研發(fā)、技術開發(fā)、市場營銷、職能管理等。

7.分配績效M初步確定

依據(jù)績效總數(shù)A和績效分配系數(shù)Tn，及主任特殊獎勵B，確定分配績效（M）初步值。

M=B+A*Tn/（T1+T2+T3+…Tn）

8.審核確認

在完成分配績效的基礎上，結(jié)合上一年度數(shù)據(jù)，對分配績效表進行確認，完成局部優(yōu)化后上報。

（三）管理溝通與申訴

在績效溝通方面分層管理/考核/溝通。被考核人如對結(jié)果不清楚或有異議，可提交申訴書，部門對申訴人應在一定時限內(nèi)明確答復處理。

三、結(jié)束語

基層業(yè)務部門要建立有效的薪酬考核體系，激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)部門的業(yè)績的提升，促進快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]李麗.綜合管理部門薪酬考核管理與實踐[J].薪酬管理，2013，（11）.

[2]劉曉莎.公司薪酬管理體系優(yōu)化研究[D].南昌大學，2013，（21）.

作者簡介：

潘威，中國電子科技集團公司第二十九研究所。