大型國有建筑企業(yè)財務管理新探索財務共享中心的建設

摘 要：隨著改革開放的深入，大型國有建筑企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)高速發(fā)展趨勢，取得了較大的效益。但隨著我國市場經(jīng)濟的建立和逐步完善，以及經(jīng)濟發(fā)展模式逐步由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展跨越，對企在制度規(guī)范和管理上有更加成熟的要求。財務管理作為處理企業(yè)資金運作的專業(yè)性管理工作，在集團的管理中起著至關重要的作用，本文從分析企業(yè)財務管理的問題到提出財務共享中心的建設，并描述了其背景及必要性以及廣泛的運用，對大型國有建筑企業(yè)財務管理的探索有重要的意義。

關鍵詞：財務管理；共享中心

一、集團發(fā)展過程中遇到的問題

我國大型建筑企業(yè)的現(xiàn)行管理模式大都忽略了財務管理系統(tǒng)的作用，這違背了經(jīng)濟發(fā)展程度與財務管理重要性關系的經(jīng)濟規(guī)律。隨著技術不斷成熟，越來越多企業(yè)也意識到了財務管理的重要性，然而從現(xiàn)狀分析來看，財務管理方面存在很多問題，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團管控有待加強 隨著集團規(guī)模的不斷擴大，集團管控層面的問題逐漸暴露出來，層層管控力的傳導減弱。在集團核心層面，業(yè)務審批流程不健全，監(jiān)督機制不健全，鑒于建筑企業(yè)存在生產(chǎn)流動性大及周期性長等特殊性，財務管理涉及到工程建筑的方方面面，投標、生產(chǎn)、采購、結算等所有的環(huán)節(jié)，廣泛的業(yè)務監(jiān)管范圍使得項目風險提高，如部分合作掛靠項目。在二級公司層面，部分單位資金管理存在風險，還存在白條入庫、假發(fā)票、小金庫的問題，個別單位仍存在違規(guī)經(jīng)營、擔保、投資的問題。在員工層面，集團管理層對具體項目的經(jīng)理約束力度不夠，權利過于集中，容易出現(xiàn)工程招標不規(guī)范、偷工減料、中飽私囊的現(xiàn)象；對于普通員工來說，法律和制度意識淡薄，面對巨額工程款的誘惑容易迷失自我，挪用公款現(xiàn)象時有發(fā)生。縱深的管控要全面，從上至下要有規(guī)范的監(jiān)督體制，有法可依、有制可循，注重職工責任意識的培養(yǎng)。

（二）內(nèi)控制度存在缺陷 總部過度強調(diào)服務，各職能部門的精力過多地關注在經(jīng)營方面，忽視了集團應有的管控和監(jiān)督職責；事業(yè)部職責的設定與總部未能實現(xiàn)縱向?qū)?，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理信息在內(nèi)部各管理層級之間未能有效溝通和充分利用。在投標申請、總分包合同簽訂、物資設備采購合同簽訂的會簽流程中沒有被授予法務部、財務部等相關部門審核節(jié)點，法務部、財務部等相關部門不能進行上述流程的專業(yè)審核，導致風險識別無法及早進行，不利于從源頭把控重大項目的業(yè)務風險。工程變更缺少協(xié)議支持，工程預算超支現(xiàn)象未引起足夠重視；成本管理標準缺失，標準成本體系未建立；各承包部、項目部考核指標口徑難以統(tǒng)一；工程款拖欠問題突出；四是對子公司管控有待強化。缺乏對子公司戰(zhàn)略、財務、生產(chǎn)、內(nèi)部控制的管控，從而影響集團整體性，不利于集團多元化的產(chǎn)業(yè)鏈有效銜接；外派董事及高管的管理力度較弱，難以實現(xiàn)管控目標。

（三）財務系統(tǒng)管控不足 財務系統(tǒng)總部管控不足，一是集團分管領導不認命二級公司系統(tǒng)領導，導致系統(tǒng)控制力減弱；二是項目的財務人員基本為項目經(jīng)理指派，上級單位財務部無法管控；三是集團建筑施工項目上千個，遍布全國各地，集團總部、事業(yè)部、分子公司、項目部，管理鏈條長；四是增值稅征管的項目異地預繳、總部匯總繳納政策，集團風險加大?？偛抗芸啬芰Σ蛔?，導致事業(yè)部、二級公司、項目部管理不到位，個別人員陋習不斷，目無法紀，不僅做不到財務監(jiān)督，有些甚至與項目經(jīng)理、經(jīng)營管理人員同流合污，最終造成導致國有資產(chǎn)流失。

（四）財務隊伍建設急需加強 隨著集團規(guī)模的擴大，財務隊伍人員數(shù)量隨著工程項目數(shù)量增長逐年遞增，隨之而來的財務隊伍建設問題日益突出，主要表現(xiàn)在：一是財務隊伍人員實際工作經(jīng)驗不足。缺乏對財務管理系統(tǒng)工作的全局認識，無法將財務管理、財務監(jiān)督控制對項目管理、對企業(yè)經(jīng)營管理的作用發(fā)揮出來；二是財務人員素質(zhì)參差不齊。大部分財務人員缺乏系統(tǒng)內(nèi)必要的崗位輪換，見識少，經(jīng)歷少，部分人員缺乏對企業(yè)的責任心、忠誠度；三是稅務專業(yè)人才匱乏。集團一直沒有建立獨立的稅務管理部門，缺乏稅務專業(yè)人才。四是基層會計基礎風險較高。目前項目出納外聘較多，或者由非財務人員兼任，業(yè)務素質(zhì)不高、風險意識較弱。

（五）會計基礎工作仍需常抓不懈 由于集團外埠工程量所占比例高，異地管理現(xiàn)象比較突出，人員派出頻繁，會計人員外聘嚴重，會計基礎仍然薄弱。在外部審計過程及會計基礎檢查工作中，發(fā)現(xiàn)部分項目經(jīng)理權利過大，財務人員不敢管，不能管，造成生產(chǎn)經(jīng)營合同缺失、資金賬戶借用、白條或收據(jù)入賬、會計報表數(shù)據(jù)不準確等一系列問題。

二、設立共享中心的背景及現(xiàn)狀

（一）財務共享服務中心的內(nèi)涵

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center，簡稱FSSC）是一種全新的財務管理模式，是企業(yè)在財會分離的理念下，將企業(yè)財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，集中到一個獨立的運營單云--財務共享中心，通過規(guī)范流程標準化和集中處理提升效率，同時降低成本和加強管控。相對傳統(tǒng)的模式，共享模式實現(xiàn)了報告由橫向到縱向的轉(zhuǎn)變，直接根據(jù)職能的分工進行垂直管理，從根本上提升集團的整體財務管理水平。

（二）財務共享服務中心的作用

1.業(yè)務流程規(guī)范，有效的降低成本

財務共享服務中心，是構建一個類似于“財務云”的核心財務數(shù)據(jù)，將整個集團以及各個子控公司的財務會計功能集中，利用共享的資源來集中處理重復的業(yè)務核算，從而實現(xiàn)在業(yè)務量不變的前提下核對、核算人員減少或者是業(yè)務量增加而人員不變，在很大程度上降低了運作成本。

2.信息化水平高，提升管理效率和質(zhì)量

財務共享中心的信息系統(tǒng)的自動化程度和處理效率大幅提高共享中心處理業(yè)務的效率，將過去由于財務核算業(yè)務分散在企業(yè)集團的業(yè)務高效處理，只需按照日常安排進行輸入與檢測，減少了很多工作量，投入更多的精力到核心業(yè)務上，使他們有更多的精力從事將財務與業(yè)務更好的結合起來，探索財務管理的有效途徑。同時財務共享中心按照統(tǒng)一的模式進行支付的審核，按照統(tǒng)一的模式進行賬務處理，按照統(tǒng)一的模式要求業(yè)務的規(guī)范，財務信息的質(zhì)量大幅提升。

3.監(jiān)管力度加大，提高集團管控力度

傳統(tǒng)分散的管理模式，各企業(yè)的經(jīng)營模式以及地域差別等因素導致集團數(shù)據(jù)報告的一致性存在一定偏差，可能存在企業(yè)財務與集團高管之間串通情況。共享中心將內(nèi)控風險點監(jiān)督和控制措施嵌入共享服務流程，通過企業(yè)公司本部對共享中心、共享中心對基層單位的“雙監(jiān)督”機制，對各單位財務管理的規(guī)范性進行過程監(jiān)控，有效防范運營風險，保證了集團報告的一致性和時效性，更加有利于管理層決策。

4.核心競爭力提升，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標

共享服務中心的運作可以為集團主營業(yè)務帶來更高的價值，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，致力于為客戶提供更高品質(zhì)的時效服務，提升核心競爭力。同時公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，成熟的“共享服務”運作模式能立馬投入到新發(fā)展公司。

三、共享中心設立背景

（一）政策法規(guī)的支持

在國資委發(fā)布的《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》中為深化國家信息化戰(zhàn)略的發(fā)展，推進信息化在財務管理方面的運用，指出發(fā)展到一定階段的企業(yè)，應該進行會計集中核算和共享服務方面的探索。 2013年12月9日，財政部關于印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》的通知第三十四條要求企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。

除了政策的支持外，全國范圍內(nèi)相關部門為更大范圍、更深入的宣傳共享服務理念，舉辦各類研討會、培訓班，組織相關企業(yè)集中學習，邀請已構建財務共享中心的企業(yè)分享成功經(jīng)驗，大家互相交流，共同致力于構建更加成功的財務共享模式，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）國企改革的需要

改革是我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)的必然選擇，黨的十九大報告和《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》指出，要加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大。2017年12月15日，首農(nóng)集團、北京糧食集團和北京二商集團實施聯(lián)合重組，成立北京首農(nóng)食品集團有限公司。不同企業(yè)重組而成的集團，管理制度、經(jīng)營模式斗存在很大的差別，要迅速將集團力量擰成一股繩，把改革重組后的集團作用發(fā)揮到最大，需采用共享模式，而有最豐富最成熟共享中心建設的企業(yè)將會占據(jù)主導地位將。

（三）宏觀經(jīng)濟的導向

2017年12月18日至20日中央經(jīng)濟工作會議召開。會議強調(diào)，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。建筑業(yè)粗放型發(fā)展模式勢必要向精細化轉(zhuǎn)型，財務共享中心將在企業(yè)升級轉(zhuǎn)型過程中提供全方面的財務信息決策支撐，為企業(yè)的經(jīng)營決策保駕護航，

四、共享中心的應用

（一）國際現(xiàn)狀

企業(yè)要發(fā)展，必須主動順應經(jīng)濟全球化發(fā)展潮流，而跨國公司是經(jīng)濟全球化的重要產(chǎn)物，對于遍布在全球子公司的管理存在很大的困難。共享服務模式就這樣孕育而生，率先是在國外的大型企業(yè)推出的，并且將財務共享作為一塊“敲門磚”，事實證明作用非常明顯，在美國，86%的財富500強企業(yè)斗已經(jīng)建立了財務共享中心的模式；另外一項調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。建立財務共享中心可以極大程度的降低企業(yè)的運營成本，增強企業(yè)擴張競爭力。

（二）國內(nèi)現(xiàn)狀

經(jīng)濟基礎薄弱，國內(nèi)財務共享中心的建設進程比西方發(fā)達國家已落后25年，由最初的學習引進到自身摸索，企業(yè)合作與自主創(chuàng)新，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)管理者也意識到了構建財務共享中心對于企業(yè)實現(xiàn)重大發(fā)展戰(zhàn)略目標的意義，國內(nèi)的財務共享中心呈快速發(fā)展的趨勢，從2005年開始，華為、海爾、中興、蘇寧以及部分金融企業(yè)已經(jīng)開始探索并陸續(xù)建設了財務共享服務中心。根據(jù)ACCA與德勤在2015年所做的中國企業(yè)財務共享服務現(xiàn)狀和展望調(diào)查報告顯示，中國已有或正在實施財務共享服務的大型企業(yè)占比高達70%。

2015安永財務共享服務調(diào)查報告顯示，地域上由沿海發(fā)達地區(qū)向中西部轉(zhuǎn)移、業(yè)務范圍越來越廣泛且更加的深入、人員管理方面素質(zhì)越來越高，要求也越來越嚴格、運營管理等方面情況分析了境內(nèi)企業(yè)的財務共享中心構建情況，表明中國探索財務共享服務中心的步伐從未停歇，自身不斷的壯大。

（三）案例

強生模式 強生財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的子公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部審核后記賬處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行。公司總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，可以進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

GE模式 GE公司財務共享中心的資金管理是按照分鐘和小時作為管理維度，可以利用全球不同地區(qū)的時差來進行資金運作，真正實現(xiàn)全球資金的統(tǒng)一調(diào)撥，將財務部門從一個保障管理部門變?yōu)橐粋€資金盈利中心，徹底改變了財務部門的定位。

殼牌模式 其財務共享中心“殼牌石油國際服務公司”不僅滿足集團內(nèi)部的財務服務，還對外提供業(yè)務服務，每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

華為模式 從2005年到2009年，華為集團在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務共享中心。構建全球共享服務網(wǎng)絡對于華為而言創(chuàng)建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業(yè)務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

（四）集團共享中心建設目標

1.建立新的財務業(yè)務模式

深化財務改革，挖掘財務潛能，提高財務管理水平，對財務管理的運作方式進行改革，構建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的新的財務業(yè)務管理模式，是當務之急。建立新的財務業(yè)務模式應樹立的觀念，包括成本效益、風險與效益均衡等，

構建高效科學的企業(yè)財務管理模式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，企業(yè)經(jīng)營活動事由企業(yè)投、融資和運營活動組成，它們是企業(yè)財務業(yè)務的基礎，建立執(zhí)行層、控制層和決策層三層業(yè)務模式，將財務運作、財務報告、資金管理、稅務管理、預算管理和成本管理按照三層管理進行職責分工，將項目核算、費用報銷、報表、賬務等執(zhí)行層面的基礎財務的業(yè)務，進行集中在一起，委托給財務共享服務中心統(tǒng)一處理。把企業(yè)財富最大化作為目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程財務運作機制中。

2.構建新的財務職能構架

建立各分支機構為數(shù)據(jù)來源中心、財務共享中心為運營支持中心、集團財務部為規(guī)劃決策中心的三中心架構，財務共享中心主要完成：集中核算與報告、稅務處理及申報、預算執(zhí)行與監(jiān)控、財務分析評價和資金的集中管理與支付。通過財務共享式集中管理，將有利于實現(xiàn)集團內(nèi)資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為公司規(guī)?；H化、網(wǎng)絡型發(fā)展提供資金保障。在財務共享中心下實現(xiàn)統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報告，在強化公司目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業(yè)務單位協(xié)同發(fā)展，通過財務流程變革，促進公司企業(yè)文化變革，更好地實現(xiàn)整個公司的和諧發(fā)展。

3.建設新的財務分析系統(tǒng)

基于共享服務機制，資金回收分析系統(tǒng)、產(chǎn)值統(tǒng)計分析系統(tǒng)、支付轉(zhuǎn)賬分揀系統(tǒng)和收支分析系統(tǒng)能實現(xiàn)全集團的數(shù)據(jù)共享、財務業(yè)務一體化和資金集中管控，科學的對集團的增長、盈利以及運營能力等進行分析與評價，為集團的投資者準確定位企業(yè)以及預測企業(yè)和制定戰(zhàn)略目標提供準確的信息。

4.實現(xiàn)財務職能的轉(zhuǎn)型

財務共享中心的建立，將實現(xiàn)財務部門從傳統(tǒng)的業(yè)務支持部門轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略支持部門，財務部門將成為企業(yè)的集中核算中心、風險管控中心、價值創(chuàng)造中心和戰(zhàn)略管理中心，從而推進財務職能轉(zhuǎn)變，即交易處理向決策支持（由以核算為主的交易處理型向集中核算、服務業(yè)務、支持戰(zhàn)略的決策支持型轉(zhuǎn)變）、財務管控向價值創(chuàng)造（通過整合部門相對分散、重復性較大的活動，根據(jù)市場變化和客戶需要創(chuàng)造更高的價值），全面支撐公司整體價值創(chuàng)造能力的提升。

五、結束語

為推動集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，構建財務共享中心有著非常重要的意義，可以從以下建設策略著手。一是要從管理創(chuàng)新和思維方式變革上下功夫，要充分發(fā)揮共享中心優(yōu)勢并推廣發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變企業(yè)相關財務人員的觀念，正確處理好集團內(nèi)部的組織關系的合并重組等事宜，妥善應對由于管理模式的改變對企業(yè)的文化、結構造成的沖擊。集團從核心管理層至普通員工須統(tǒng)一認識，增加培訓交流的機會，不斷增強學習能力，重新樹立職業(yè)目標。二是利用好信息技術變革這一技術支撐，財務共享在物理空間上分離了業(yè)務和財務處理，基于科學技術的發(fā)展，要求集團各部門充分利用共享系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)，順利搭建共享服務平臺并整合數(shù)據(jù)，同時構建統(tǒng)一技術標準，保證集團內(nèi)部財務信息實現(xiàn)一致性，為相關財務人員進行信息處理和數(shù)據(jù)分析提供實時的便利。三要注重內(nèi)部控制加強與建設財務預警體系共享服務中心的建立，雖然空間上使財務和業(yè)務分離，但實質(zhì)上一體的關系，集團需為其設定相應的規(guī)范，將控制規(guī)范融入到具體構建中，如集團獨立的進行內(nèi)部審計、崗位輪換以降低風險、公正客觀的給管理層建議等。提升集團運營效率并增強可靠性。

作者簡介：

李莉，女，漢族，1968年出生，財政部財政科學研究所會計專業(yè)、北京大學光華管理學院高級管理人員工商管理專業(yè)，會計碩士、高級管理人員工商管理碩士，高級會計師，現(xiàn)任北京城建集團有限責任公司副總經(jīng)理、總會計師。