EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究

王玲玲

摘 要：近年來EPC工程總承包模式在我國得到了大力的推廣，在諸多大型建設項目中展開大規(guī)模的運用，在為項目的總承包方帶來了可觀的收益時，也實現(xiàn)了業(yè)主既定的投資、進度、質(zhì)量等重大目標?？墒请S著EPC總承包管理模式的運用深度和廣度不斷提升，管理內(nèi)容的復雜多樣，以及規(guī)模較大難以一體化管理等系列問題凸顯出來，對于這些問題，都需要我們在實施項目總承包的過程中，針對性地對項目各參與方，進行嚴格而又科學的管理和控制，本文針對EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策進行研究，以供參考。

關鍵詞：EPC工程；項目管理；現(xiàn)狀分析

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A

引言

EPC是國際通行的總承包項目管理模式，隨著中國工程建設項目走向國際化，EPC這種工程項目管理模式已在中國得到廣泛應用。EPC工程總承包項目成本是指在項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用，以及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用。在EPC項目中，由于涉及的環(huán)節(jié)與內(nèi)容比較多，所以對其成本費用的管控難度比傳統(tǒng)工程項目管理難度更大。為了能有效控制EPC項目的費用，使得項目的投資、進度以及質(zhì)量等得到有效的保證，就需要切實做好成本費用的控制與管理工作，從而實現(xiàn)EPC總承包項目成本經(jīng)濟效益最大化。

1整合設計與施工管理對于EPC項目管理的意義

1.1有助于降低項目投資風險

以往在工程項目中，部分設計人員忽視了工程前期勘測工作，沒有對工程現(xiàn)場地質(zhì)水文條件等進行全面勘察，使得工程設計與現(xiàn)場之間存在較大差異。因此，在具體的施工過程中往往就會出現(xiàn)設計變更問題，影響項目經(jīng)濟效益，影響項目投資收益。而通過整合設計與施工管理，施工人員就能較早地介入工程設計。這樣一來，工程設計初期就能夠聽見施工人員的聲音，能夠?qū)崿F(xiàn)對施工能力與現(xiàn)場環(huán)境的充分考慮，確保工程設計的可行性。因此，將施工納入設計的考慮范圍，可以有效地減少甚至避免設計變更的出現(xiàn)，也就能夠降低項目投資風險。

1.2有助于保障項目施工質(zhì)量

在EPC項目管理模式下，總承包商對最后的工程項目產(chǎn)品負全部責任，因此其組織成員都是利益共同體，為了確保施工建設質(zhì)量往往會高效率地完成工作。此外，設計施工管理工作的有機整合，也會使得設計與現(xiàn)場施工間的協(xié)調(diào)工作更容易，能夠有效提升建筑施工效果，盡可能的貼近工程設計要求。這是由于通過設計與施工管理的有效聯(lián)合，能夠?qū)崿F(xiàn)資源配置的優(yōu)化管理，確保工程設計施工的高效開展，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

1.3有助于降低業(yè)主責任風險

EPC項目管理模式下，業(yè)主單位的管理職責相對減少，管理工作變得簡單，涉及到的協(xié)調(diào)工作也不多。而以往業(yè)主單位的項目管理責任，大部分轉(zhuǎn)移給了總承包商，可以有效地緩解業(yè)主在建設高峰期的管理人員壓力，也可以有效解決其技術人員不足的問題。這樣一來就能夠有效降低業(yè)主單位責任風險。

2EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析

2.1項目管理的協(xié)調(diào)工作量大

EPC工程總承包項目結構龐大，參與的各個單位涉及很多種，總承包方作為統(tǒng)一各方的管理者，對外有業(yè)主方、監(jiān)理等，對內(nèi)有材料供應商、專業(yè)分包、勞務分包等，需要做大量工作去協(xié)調(diào)好各方之間的利益關系和歸屬關系，以期達到各方資源的協(xié)同使用和共同管理的目的。

2.2設計方的管控手段相對減少

在總承包管理模式中，適應工程管控的特點，設計部門難以對項目的具體實施過程起到全程跟蹤的作用，使得預期設計人員的主導性作用有所降低。在項目的建設過程中，設計優(yōu)化和工程局部調(diào)整力度比傳統(tǒng)工程要大，當面臨繁多的設計更改和方案修正時，設計部門要時常承擔著較大的工作壓力。

2.3成本控制難度大

相對于傳統(tǒng)的工程管理模式，總承包商通過對采購、設計和施工等三個環(huán)節(jié)的有效管控，來維持EPC總承包模式的順利運行。這其中，由于在建項目的建設周期一般都較長，導致施工人力和物力等因素會隨著社會經(jīng)濟波動而不容易控制，定會從外部因素上增加控制項目成本的難度。

2.4總承包商承擔較大風險

總價合同通常是EPC工程總承包合同所采取的形式，這就無形中將很大一部分的項目風險，轉(zhuǎn)移到項目的承包商身上。總承包項目管理模式普遍運用于相對投資較大的工程，涉及到的工程主體較多、建設周期較長，因此業(yè)主將這些潛在的風險，全部轉(zhuǎn)嫁給總承包方，會導致其比傳統(tǒng)模式下的單項承包商要承擔更大的風險。

3措施建議

3.1建議進一步完善EPC模式的管理政策與制度

建設行政主管部門制定施工許可、質(zhì)量安全監(jiān)督、竣工驗收備案等政府監(jiān)管配套程序，明確工程總承包企業(yè)在基本建設管理程序履行中的主體轉(zhuǎn)移地位，試行制定總承包企業(yè)資質(zhì)、招投標管理規(guī)范、合同規(guī)范文本等相關細則，指導從業(yè)各方按同一原則和規(guī)范實施管理，積累經(jīng)驗后逐步完善。投資主管部門放寬投資控制原則，允許工程總承包企業(yè)通過創(chuàng)新賺取超額利潤。

3.2總承包模式的選定

目前，具有真正意義上EPC綜合能力的工程總承包企業(yè)不多，總承包可以設計單位牽頭，也可以施工單位牽頭，建議根據(jù)項目特點，優(yōu)先選用以設計單位牽頭的總承包模式。雖然當前多數(shù)設計單位尚不具備項目管理能力，但設計單位牽頭的工程總承包相對于施工單位牽頭具有顯著優(yōu)勢。據(jù)有關資料統(tǒng)計，對于EPC項目，設計的費用占工程總投資的5%左右，但卻決定了項目80%以上的成本，以設計單位牽頭有利于全面控制項目成本。此外，設計單位在牽頭的總承包項目中更能獲取較高利潤率，相對于DBB模式，設計單位獲得的利潤可能比DBB模式高出一倍，而施工單位牽頭的工程總承包項目其可獲得的利潤率可能只比DBB模式略高，利益對于設計企業(yè)的撬動作用更加顯著。

3.3招標的組織實施

現(xiàn)行的國家招投標管理體系要求采用工程量清單計價，且必須編制招標控制價。而對于工程總承包模式，項目尚處于方案階段，沒有施工圖，其估算或概算的計算規(guī)則與工程量清單計價精度存在較大偏差，難以直接作為招標的投資控制目標。對于政府投資項目而言，工程發(fā)包必須按照批復的招標方式進行。批復設計、施工均招標的，可根據(jù)擬定的總承包模式進行招標，對于批復施工招標、設計不招標的，可直接委托設計單位為總承包單位，再由總承包單位組織施工招標。關于投資規(guī)模的控制，對于有較成熟行業(yè)應用經(jīng)驗的項目，可采用編制模擬清單[7]的方式通過招標競爭確定方案和單價，對于建設工藝對成本起決定性的項目，可通過招標競爭確定方案和總價，對于建設標的明確、簡單的項目，可通過招標直接確定隊伍和總價，與施工總承包類似。招標的組織模式應根據(jù)項目特點綜合考慮后選擇合適的組織模式。

結束語

綜上所述，EPC項目管理模式是當前我國應用較多的工程項目管理模式，就其本質(zhì)而言，是一種針對項目工程施工與管理責任的整體承包，其代表了一種先進的整體管理理念。通過對EPC項目管理模式的應用可知，其具有十分顯著的應用優(yōu)勢，而這也正是其被我國政府及相關單位大力推崇的根本原因。而就建筑工程企業(yè)而言，也應明確知曉EPC項目管理模式的先進意義，并加強對其的理解與研究，以便充分發(fā)揮其效用，推動企業(yè)的健康發(fā)展。而本文主要是圍繞EPC項目管理模式中的設計與施工管理的有機整合來展開分析，希望能夠為EPC項目管理模式在我國的成熟發(fā)展做出些許貢獻，全面推動我國建筑工程行業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

[1]初紹武.EPC工程總承包項目管理研究[D].南昌大學，2016.

[2]李想.EPC工程總承包項目在國內(nèi)的造價管理[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2015.

[3]曾慶飛.關于EPC工程管理理論與實踐淺析[J].黑龍江科技信息，2013（34）：206.

[4]倪受好.EPC工程項目管理中的風險控制[D].蘭州理工大學，2013.

[5]肖蘭.EPC工程承包項目管道工程協(xié)同管理實踐[J].煉油技術與工程，2012，42（04）：61-64.

（作者單位：天津市誠信招標有限公司）