論戰(zhàn)略成本管理在火力發(fā)電企業(yè)的應用

賈寧寧 孟憲蕊 鄔鳳蓮

【摘要】近年來，戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與調整過程中相關戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營管理方法，是在對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎上，確立企業(yè)長期和短期目標，進而開發(fā)和實施導向目標的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。戰(zhàn)略成本管理的目的不是單純地降低成本，不是“成本減少”而是“成本避免”，注重于提高成本效益，獲得持久的競爭優(yōu)勢。這對于我們火電發(fā)電企業(yè)具有很重要的現(xiàn)實意義。

【關鍵詞】火力發(fā)電 戰(zhàn)略 作業(yè)成本管理

隨著電力體制改革的步伐加快，我國電力市場也日趨完善，在引入競爭機制的背景下，火力發(fā)電企業(yè)就需要通過有效的管理手段，控制發(fā)電成本，從而達到提高企業(yè)競爭力的目的。從當前現(xiàn)狀來看，很多電力企業(yè)的成本管理模式較為滯后，管理粗放，重生產(chǎn)輕管理的現(xiàn)象較為嚴重，很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。在電力市場競爭激烈的當下，火力發(fā)電企業(yè)必須充分意識到成本管理的重要意義，一改以往粗放的管理模式，使管理更加精細化，減少不必要地支出。

一、戰(zhàn)略價值鏈分析

價值鏈分析包括兩方面：一是企業(yè)內部價值鏈分析，即對企業(yè)內部若干相互聯(lián)系的價值活動或作業(yè)所進行的分析，包括對各個價值活動及不同價值活動之間聯(lián)系的分析。二是企業(yè)外部價值鏈分析，即對企業(yè)與供應商、客戶、競爭對手乃至整個行業(yè)的價值活動之問的聯(lián)系的分析。這方面的價值鏈既相互獨立，又相互聯(lián)系、相互作用，構成一個有機整體，成為進行成本管理的有效分析方法。

（一）企業(yè)內部價值鏈分析

企業(yè)內部的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場策劃、分配和售后服務構成了企業(yè)內部的價值鏈。進行企業(yè)內部價值鏈分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動，每項價值活動都是與顧客價值創(chuàng)造有關，并且是引發(fā)資源耗費、成本發(fā)生的基本單元。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響、相互制約的，某一價值活動的成本將影響另一各價值活動的成本，因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類，進而消除不增值作業(yè)和低效作業(yè)，降低成本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（二）企業(yè)外部價值鏈分析

行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)，每個最終產(chǎn)品都是由最初的原材料投入至到達最終消費者的若千價值活動所構成。一個企業(yè)往往處于價值鏈的某一個或幾個價值鏈中，而很少可能位于整個價值鏈上，同一個行業(yè)包含有眾多的企業(yè)，他們在從事不同的價值活動，或者同一部分的價值活動由若干個企業(yè)來組織，他們之間相互影響和制約。進行價值鏈分析的內容就是找到企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，以及了解與企業(yè)的上下游與企業(yè)的聯(lián)系，并找到與自己從事相同價值活動的競爭對手的比較優(yōu)勢，以便調整價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的合作戰(zhàn)略，改善價值鏈的縱向聯(lián)系，進而使得企業(yè)與上、下游企業(yè)共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體優(yōu)勢。

競爭對手價值鏈分析。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，企業(yè)需要隨時了解和評價自身的成本狀況。除以歷史或目標作為標準進行衡量外，競爭的不斷激烈要求企業(yè)必須要了解競爭對手的成本狀況，有的放矢地進行成本的管理。進行競爭對手成本分析，就是首先從各種渠道獲得競爭對手的大量相關信息，通過對其價值鏈調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，從而與之比較，確定企業(yè)與競爭對手相比成本的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)差距，從而進行系統(tǒng)地、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與競爭對手之間的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標和途徑，以幫助實現(xiàn)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標。

二、火力發(fā)電企業(yè)作業(yè)成本管理

（一）作業(yè)業(yè)績考核

在作業(yè)成本管理下對作業(yè)進行分析，對作業(yè)進行實質性改善后，最后輔之以一定的業(yè)績評價手段，以達到業(yè)務過程的全面改善。業(yè)績計量描述了作業(yè)所做的工作和作業(yè)所取得的結果。它們能提供有關作業(yè)執(zhí)行得如何的信息，同時也能提供作業(yè)是如何滿足內外顧客需要的信息。

（1）業(yè)績考核目標的制定。在作業(yè)成本制度下，成本粹制的業(yè)績考核是以作業(yè)中心作為考核對象的。因而成本控制的業(yè)績考核目標要圍繞作業(yè)中心來制定?？己说臉I(yè)績目標不應該僅僅是傳統(tǒng)的貨幣形式，還要結合作業(yè)管理中的多種非貨幣形式。具體到每個作業(yè)中心，由于成本是由作業(yè)導致的，所以每個作業(yè)中心又要以作業(yè)中心的各作業(yè)作為考核對象。為每個作業(yè)制定一套合理的評價指標的核心問題是計量基準的問題。作業(yè)業(yè)績評價基準必須有具體而明確的定義，企業(yè)全體員工都能理解，并力爭明確其與經(jīng)營目標的關系，必須有助于監(jiān)控作業(yè)成本的管理情況。鑒于生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)環(huán)境的不斷變化，應該定期修正己選定的作業(yè)業(yè)績評價基準。因而，可以將作業(yè)時間、作業(yè)效率、作業(yè)質量作為作業(yè)的評價指標。這些也都是業(yè)績考核的重要方面，因為作業(yè)時間的縮短、作業(yè)效率的提高、作業(yè)質量的提高都是有利于減少資源消耗、降低成本，增加轉移給顧客的價值。

（2）作業(yè)評價指標的計量。對作業(yè)效率的計量。對作業(yè)效率的計量是由作業(yè)的產(chǎn)出量和作業(yè)所耗的資源決定的，通過計算單位作業(yè)的耗費來評價作業(yè)的效率mo對作業(yè)時間的計量。對作業(yè)時間的計量包括作業(yè)準備時間和作業(yè)完成時間的計量。作業(yè)準備時間是指為調整生產(chǎn)設備所需的時間?？s短準備時間能增強生產(chǎn)的柔性，降低庫存水平，對顧客需求做出快速反應。企業(yè)的作業(yè)準備時間越短，成本也越低。作業(yè)完成時間是指從作業(yè)，J1：始到完成的這一段時問。作業(yè)完成時間是對成本、質量及內外顧客服務水平的工”日J接衡量。一般來說，作業(yè)執(zhí)行時間越短，其所需的資源越少。對作業(yè)質量的計量。按照作業(yè)質量標準計量作業(yè)的合格率，確定作業(yè)合格的百分比。這些百分比的比例越低，作業(yè)的質量就越低。如果他們的總成本越高，則對下一作業(yè)的不良影響就越大。

（二）作業(yè)評價指標的考核措施

（1）作業(yè)中心內部的考核。各作業(yè)中心要明確自己所承擔的目標成本，并能將目標成本細分到各個責任主體。為確保各層次責任主體目標的達成，在目標成本分解的時候，還應該結合各層次責任主體的責任目標，明確達到目標的具體要求、獎懲標準。在業(yè)績考核時要注意其可控性，無法控制的作業(yè)成本不能作為獎懲的標準。這樣既達到了推行責任成本的目的，又調動了企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性和合作精神。

（2）企業(yè)內的考核。每個計劃期結束后，要定期編制業(yè)績考核報告，對各個作業(yè)中心的成本控制情況進行全面的分析、評價，并按照控制成果的好壞進行獎懲。根據(jù)業(yè)績報告，可以進一步對成本差異形成的原因和責任進行具體的分析、充分發(fā)揮成本信息的作用，有助于管理當局對成本實施有效的控制和調節(jié)。同時有利于企業(yè)內部各作業(yè)中心之間的相互協(xié)調和有效地兀發(fā)有關部門的活動潛力，最大限度降低成本和提高經(jīng)濟效益。

本章闡述了作業(yè)成本管理在火力發(fā)電企業(yè)的運用。首先利用作業(yè)成本法進行作業(yè)成本，然后利用作業(yè)成本法獲得的作業(yè)成本信息及作業(yè)產(chǎn)出進行分析，區(qū)別增值作業(yè)與非增值作業(yè)，進行價值鏈分析等，進而尋求改進、減少浪費。最后進行業(yè)績考評，改進作業(yè)流程，達到持續(xù)降低成本的目的。

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