如何提升加油站員工隊(duì)伍凝聚力

譚志榮

隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作不斷推進(jìn)，考核導(dǎo)向變化，引發(fā)與員工切身利益密切相關(guān)的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題逐漸顯現(xiàn)，帶來隊(duì)伍不穩(wěn)定問題值得關(guān)注?！白ドa(chǎn)從思想入手，抓思想從生產(chǎn)出發(fā)”，為了及時(shí)了解和掌握員工思想動(dòng)態(tài)，做好釋疑解惑，切實(shí)有效地解決員工面臨的實(shí)際問題，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，2017年筆者多次深入廣東中山地區(qū)加油站一線，按加油站站長和一般崗位員工等維度，采取了召開座談會(huì)、個(gè)別談話、走訪等形式對員工的思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行了認(rèn)真全面的調(diào)研。針對員工關(guān)注的焦點(diǎn)問題，筆者分別與加油站站長、班組長和普通員工進(jìn)行了比較廣泛、深入的座談交流，引導(dǎo)員工暢所欲言，擺事實(shí)、道實(shí)情、說真話、說心里話，對員工的所思、所想、所憂、所盼等思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行了比較全面的了解。在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析影響員工隊(duì)伍穩(wěn)定和工作積極性的主要因素，及時(shí)調(diào)整完善加油站薪酬分配制度，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加大對員工的關(guān)心、關(guān)愛工作，提升企業(yè)的凝聚力和向心力，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

一、目前基層員工隊(duì)伍思想動(dòng)態(tài)主要情況

總體上看，盡管面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、激烈的市場競爭和顧客對服務(wù)要求越來越高的挑戰(zhàn)，但基層員工隊(duì)伍思想相對平穩(wěn)，絕大多數(shù)員工兢兢業(yè)業(yè)、踏實(shí)工作；面對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展所帶來的新業(yè)務(wù)、新要求，盡管大多數(shù)員工表示工作壓力比較大，但大家不是消極等待觀望，而是積極主動(dòng)地去應(yīng)對，履行好本職工作。員工普遍認(rèn)為，中石化、中石油和中海油是國有大企業(yè)，員工具有較強(qiáng)的職業(yè)自豪感；企業(yè)薪酬福利體系完善，五險(xiǎn)一金齊全，員工工作安全感較高；通過“五小”建設(shè)和“家文化”建設(shè)，員工生活環(huán)境大為改善，經(jīng)常開展業(yè)余文體活動(dòng)，員工滿意度不斷提升，營造了“建家、愛家”的和諧氛圍；通過五項(xiàng)技能和日常營銷管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)，員工自身素質(zhì)和工作水平不斷提升，企業(yè)凝聚力和向心力持續(xù)增強(qiáng)。

二、影響一線員工隊(duì)伍穩(wěn)定的主要問題

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬、團(tuán)隊(duì)氛圍和工作環(huán)境是影響一線員工隊(duì)伍穩(wěn)定性最主要因素，主要有以下幾個(gè)方面：

1.員工收入水平偏低，缺乏競爭力。一是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，加油站的業(yè)務(wù)越來越多。加油員在現(xiàn)場除了加油、收錢及做好服務(wù)外，還有推介APP，推銷重點(diǎn)商品、保險(xiǎn)和其他非油品業(yè)務(wù)，勞動(dòng)強(qiáng)度加大。近幾年，廣東中山地區(qū)加油站人均月收入約為4000元，比社會(huì)同行業(yè)同崗位人員收入略低，而且社會(huì)油站的員工經(jīng)營任務(wù)相對較少，導(dǎo)致。根據(jù)中山市2016年工資指導(dǎo)價(jià)的情況，其他相近的餐飲等服務(wù)行業(yè)的工資水平在2500元-3900元左右，但其工作較為簡單，工作環(huán)境及工作強(qiáng)度相對來說比較輕松，導(dǎo)致加油站員工普遍認(rèn)為現(xiàn)有收入與勞動(dòng)強(qiáng)度不相匹配，收入偏低。二是近年加油站為了加強(qiáng)便利店商品銷售，加大了重點(diǎn)商品的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)力度，相應(yīng)地在制定薪酬及專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法時(shí)也凸顯激勵(lì)薪酬，弱化保障性薪酬，拉大了加油站員工的收入差距，導(dǎo)致小部分員工薪酬遠(yuǎn)高于平均數(shù)，而大部分員工薪酬水平較低，不利于員工思想穩(wěn)定。2016年加油站員工月均收入最高達(dá)到8000元，最低收入者不足3000元。從員工收入分布來看，通過專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)月均收入超過5000元的人員占19.9%，月均收入不足3000元的人員占6%，22%的員工月均收入不足3500元。三是隨著近幾年地方在社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金政策上的調(diào)整，員工個(gè)人承擔(dān)部分隨之增加，員工直接到手的收入減少。社會(huì)保險(xiǎn)個(gè)人部分每年以18%左右的比例增長，住房公積金增加幅度更明顯，2016年勞務(wù)工的住房公積金的繳納比例從年初的5%增加到8%，合同工增加到12%，增幅為60%-140%。由于外地員工的住房公積金在沒有購房、租房、繳納物業(yè)管理費(fèi)等的情況下是不能轉(zhuǎn)移或直接提取的，他們更看重直接收入。2016年扣除社會(huì)保險(xiǎn)及住房公積金后，22%的員工到手月均收入不足2500元，他們認(rèn)為過低。四是站長對于薪酬福利的構(gòu)成及政策的宣傳解釋力度不足，造成員工認(rèn)識不全面，使員工片面地認(rèn)為實(shí)際收到手的工資就是他們的薪酬，形成收入低的印象。

2.加油站薪酬管理體系還不完善。一是目前加油站薪酬辦法實(shí)行升油工資及非油品工資計(jì)提相合的方式，每年根據(jù)考核導(dǎo)向、經(jīng)營任務(wù)及薪酬總額下達(dá)情況調(diào)整加油站的升油工資及非油品的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展.市公司的經(jīng)營任務(wù)逐年遞增，但薪酬總額增長的幅度遠(yuǎn)低于經(jīng)營任務(wù)增長幅度，人均工資基本維持在4000元/月。在這種環(huán)境下，加油站的升油工資標(biāo)準(zhǔn)及非油品的計(jì)提率每年變動(dòng)，而且是逐年下降的，導(dǎo)致員工感覺工作壓力大，收入與工作強(qiáng)度不對等，心理落差較大。二是市公司對加油站二次分配指導(dǎo)、檢查還有待加強(qiáng)。公司根據(jù)實(shí)際情況出臺加油站的二次分配指導(dǎo)意見，但二次分配的權(quán)力主要是集中在加油站站長手中，有時(shí)不夠公平公正，市公司只能在面上從加油站上報(bào)的明細(xì)表對每個(gè)油站的二次分配進(jìn)行審核，監(jiān)督力度有待加強(qiáng)。

3.班組建設(shè)有待加強(qiáng)。一是加油站內(nèi)部考核分配機(jī)制過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人而不是班組，影響加油站的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。從APP推介到燃油寶等其他非油品商品銷售，必須依靠加油現(xiàn)場和便利內(nèi)的員工共同配合，才能形成合力。但為了傳遞銷售壓力，加油站把非油品銷售指標(biāo)直接分配到個(gè)人，同時(shí)把專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)也直接分配給最終完成銷售的營業(yè)員，而不是班組，造成營業(yè)員為了完成個(gè)人的任務(wù)和獲得非油品銷售獎(jiǎng)勵(lì)，往往是單兵作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)營銷氛圍不足。二是部分站長對員工管理方法簡單粗放，重管理輕關(guān)愛，沒有從“以人為本”的理念出發(fā)，耐心地做員工的思想工作和解決員工的實(shí)際困難?？己松峡哿P多鼓勵(lì)少，易使員工產(chǎn)生逆反心理，降低對企業(yè)歸屬感。三是站長不重視班組長隊(duì)伍建設(shè)，沒有明確賦予班組長是現(xiàn)場營銷、管理和服務(wù)第一責(zé)任人的職責(zé)，形成完善的績效考核機(jī)制。班組長身份意識不強(qiáng)，不敢擔(dān)當(dāng)，未真正發(fā)揮組織協(xié)調(diào)班組人員完成經(jīng)營管理的任務(wù)的作用。

4.加油站工作強(qiáng)度大且單調(diào)。加油站員工每天上班工作內(nèi)容技術(shù)含量不高，工作量以加油、賣非油品為主，以做好環(huán)境衛(wèi)生、安全數(shù)質(zhì)量工作、設(shè)備管理工作、財(cái)務(wù)管理工作為輔。每天工作內(nèi)容單調(diào)重復(fù)，但每項(xiàng)工作任務(wù)、每個(gè)工作環(huán)節(jié)簡單卻又都有著嚴(yán)格、規(guī)范的制度和規(guī)定，易使員工缺乏成就感。油站工作必須24小時(shí)輪流上班，日夜顛倒，工作時(shí)間不規(guī)律，造成員工生活圈子小，和外界接觸少，生活乏味，容易產(chǎn)生厭煩情緒。

三、提升基層隊(duì)伍凝聚力的措施

1.科學(xué)合理的制定薪酬結(jié)構(gòu)體系，兼顧保障與激勵(lì)。一是根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整保障與激勵(lì)性薪酬比例，首先要確保員工的基本收入，保障大部分員工的合理的收入水平。再通過專項(xiàng)激勵(lì)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工開拓業(yè)務(wù)的積極性，推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。三是要樹立“職工利益無小事”的服務(wù)觀念，堅(jiān)持管理部門深入基層，聽取一線員工的建議，發(fā)揮溝通上下、聯(lián)系左右的紐帶作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決加油站薪酬分配中存在的問題。，三是通過新員工人職培訓(xùn)、黨支部學(xué)習(xí)以及微信小課堂等平臺，加強(qiáng)員工對社保、住房公積金等福利的認(rèn)識，扭轉(zhuǎn)員工的不當(dāng)觀念。

2.加強(qiáng)班組建設(shè)與管理，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。一是加強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過科學(xué)排班、合理安排機(jī)動(dòng)人員、規(guī)范流程等手段，促進(jìn)分工與協(xié)作，調(diào)節(jié)勞動(dòng)強(qiáng)度，提高加油站有效勞動(dòng)時(shí)間，發(fā)揮班組整體合力。二是充分發(fā)揮站長和班長帶隊(duì)伍的作用。站長要善于“抓班長”，建立以班組為單位的考核分配機(jī)制。明確班組長負(fù)責(zé)現(xiàn)場經(jīng)營管理的職責(zé)，把任務(wù)分配給班組，再由班組長根據(jù)具體情況分解落實(shí)到個(gè)人，并負(fù)責(zé)考核，讓班組長有“權(quán)”又有“責(zé)”。三是提高班組長現(xiàn)場管理服務(wù)水平和處理突發(fā)事件的應(yīng)對能力，強(qiáng)化班組執(zhí)行力。班組長要敢于擔(dān)當(dāng)，處理好班組集體和個(gè)人的關(guān)系，明確班組每個(gè)人的經(jīng)營管理責(zé)任，形成既團(tuán)結(jié)協(xié)作又“比學(xué)趕超”的氛圍。班組長要注意觀察每一位員工的思想動(dòng)態(tài)和工作情況，主動(dòng)向站長匯報(bào)情況，協(xié)助站長解決員工實(shí)際困難，形成員工之間互相信任、互相激勵(lì)的氣氛。

3.構(gòu)建人才隊(duì)伍建設(shè)體系，讓員工找到成就感。一是完善制度，加大宣傳力度，讓員工深入了解人才成長通道，“一人一策”幫助員工制定符合自身發(fā)展的職業(yè)生涯計(jì)劃。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，正確引導(dǎo)員工的發(fā)展方向，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，做到事業(yè)留人。二是結(jié)合員工專業(yè)特長，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)提升學(xué)歷、職稱，逐步提升員工綜合素質(zhì)。三是重點(diǎn)打造技能操作人才成長通道。成立技師工作站，發(fā)揮技師的示范、引領(lǐng)、帶動(dòng)和輻射作用，以問題為導(dǎo)向，抓住工作重點(diǎn)、解決經(jīng)營難點(diǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，一方面以技師骨干作為項(xiàng)目領(lǐng)頭人，開展課題研究；另一方面以加油站黨支部為平臺，技師作為培訓(xùn)班主任，開展“師帶徒”培育加油站技能操作隊(duì)伍，推動(dòng)技能人才隊(duì)伍建設(shè)。

4.發(fā)揮站長的“家長”作用，增強(qiáng)員工以站為家的歸屬感。站長是員工思想工作的樞紐，要加強(qiáng)與員工交流和溝通，工作要做細(xì)，要根據(jù)每一位家人的特點(diǎn)，加強(qiáng)心理上的關(guān)心關(guān)愛，打造員工的心靈家園。要主動(dòng)關(guān)心員工的工作和生活，用心聽取他們不同意見，熱情幫助員工解決遇到的困難。員工身體不舒服時(shí)，多一份關(guān)心；有好的管理建議，要認(rèn)真聽??；遇到困難時(shí)，伸一把手；受了委屈時(shí)，多一份安慰；當(dāng)員工取得成績時(shí)，向他的家人通報(bào)，共同分享成績和快樂。站長要用自己的行動(dòng)讓員工們感受到“家人”一般的關(guān)愛，感到安全和快樂，從而喜歡這份工作。

5.引導(dǎo)員工換位思考，做到人性化操作。設(shè)身處地的多為員工考慮，按照人性化管理的要求，以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，積極創(chuàng)造條件，著力滿足員工在工作和生活中的各種正當(dāng)需求。一是定期讓外地員工回家團(tuán)聚。思親是人之常情。外地員工內(nèi)心里他們都渴望回到家，看看爸媽，聽聽他們的聲音，把自己辛苦賺來的錢給他們“添磚添瓦”，讓他們過上更好的生活，看到家人能幸福生活對他們來說也是一種最大的撫慰，再苦再累也值得。和親人、朋友團(tuán)聚還可以傾訴自己的苦惱和不快，讓一些不良情緒就得到稀釋。對外地員工，合理安排年休假計(jì)劃，保證員工每年都可以與親人團(tuán)聚。二是對員工進(jìn)行挫折教育。針對加油站青年員工比例大、經(jīng)受挫折少、抗打擊能力和心理承受能力較弱的特點(diǎn)，應(yīng)對新招聘員工進(jìn)行軍訓(xùn)或開展拓展活動(dòng)，以培養(yǎng)他們的吃苦精神、良好的紀(jì)律性和團(tuán)體協(xié)作能力這些加油站員工必須具備的素質(zhì)。