重型裝備型制造企業(yè)存貨管理

李瑞祥

筆者以某一重型裝備制造企業(yè)存貨管理為案例，探討針對(duì)具有訂單式、定制化、小批量、短周期產(chǎn)品生產(chǎn)特征的存貨管理模式。通過對(duì)某一企業(yè)的存貨現(xiàn)狀剖析、存在問題有針對(duì)性地采取相關(guān)措施，降低存貨總量，達(dá)到減少積壓資金和倉儲(chǔ)資源，提高企業(yè)的盈利能力，提升競(jìng)爭(zhēng)力的存貨管理新模式。

存貨管理

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品，或仍然處于生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中將要消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的睛雨表，它不僅在企業(yè)營運(yùn)資本中占很大比重，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。存貨管理的合理性決定著企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量，是企業(yè)管理的關(guān)鍵要素，尤其在重工行業(yè)內(nèi)尤為重要。

以某重型裝備類企業(yè)為例，存貨分為原材料：即實(shí)物庫存加上在途物資，在途物資是指財(cái)務(wù)已付款、尚未入庫的材料配套件等，如鋼材、機(jī)電液配套件；在制品：即先生產(chǎn)后銷售的產(chǎn)品，如部分創(chuàng)新產(chǎn)品的建造或部分被棄產(chǎn)品的積壓；已完工未結(jié)算：即項(xiàng)目實(shí)際成本一已收到的款項(xiàng)。

某企業(yè)的存貨現(xiàn)狀

一、近幾年的存貨基本情況（表1）：

公司的存貨主要由原材料、在制品、已完工未結(jié)算款組成。2015年末公司存貨凈額為165億元，較2014年末122億元增加41億元，上升了35%。其分析如下：

1.原材料：

原材料2015年末35億元，較2014年末32億元增加3億元，上升了9.3%。經(jīng)過分析主要原因是在途材料2015年末13億元，較2014年末增加3億元。在途材料上升主要是已發(fā)運(yùn)尚未到貨并驗(yàn)收入庫的某海工產(chǎn)品的進(jìn)口配套件增加。

2.在制品：

公司在制品主要是先生產(chǎn)后銷售產(chǎn)品和產(chǎn)品的部件備件銷售。2015年末在制品凈額20億元，較2014年末10億元增加10億元，上升了100%。主要是海工產(chǎn)品被棄而轉(zhuǎn)入在制品。此存貨量的增加一定程度上因行業(yè)大環(huán)境的影響所致，一方面因自身對(duì)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)把控不到位有關(guān)所致。

3.已完工未結(jié)算款：

2015年公司的已完工未結(jié)算款凈額110億元，較2014年末80億元增加30億元，上升了37.5%。主要是海工產(chǎn)品較2015年制造投入較大，較年初增加了30億元（海工產(chǎn)品的合同特征預(yù)付款比例低，直至交船后才能收到其他款項(xiàng)）。此塊存貨的主要原有合同付款條件所致，一方面過程應(yīng)收賬款不及時(shí)所致。

通過上述分析可以看出，公司存貨增加的主要原因是，在制品和已完工未結(jié)算金額增幅較大，其中在制品增加的主要原因是部分海工項(xiàng)目棄單所致；已完工未結(jié)算增加主要原因是海工項(xiàng)目預(yù)付款比例較低，項(xiàng)目的大部分款項(xiàng)都是于項(xiàng)目完工交船后一次性支付貨款。以上兩種存貨一定程度上收到外部行業(yè)所影響，及合同簽訂的條款所限制管控上存在一定的客觀性，而實(shí)物庫存總額占營業(yè)額的絕對(duì)比例過高，削弱了公司的主動(dòng)盈利能力，實(shí)物庫存的管控和管理的水平息息相關(guān)，當(dāng)是我們重點(diǎn)關(guān)注的方面。

二、公司實(shí)物庫存情況如下：

1、2015年末公司積壓庫存庫齡結(jié)構(gòu)與類型（見圖1）

從上圖中可以看出，2015年的在庫物資較2011年有了明顯下降。從2011年到2015年積壓物資庫存數(shù)據(jù)，首先鋼材包括鋼板和型材是積壓物資中的重中之重，尤其是在2011年之前的積壓庫存中占比達(dá)68%，占用金額超過2.2億，在2015年的積壓庫存中占比也超過40%，占用金額與0.65億；其次2015年的積壓庫存中進(jìn)口件占比高達(dá)55%，占用金額約0.87億；2012年到2014年之間每年的積壓庫存比較均衡約在0.3億到0.5億之間。

從庫存結(jié)構(gòu)上看，進(jìn)口物資和鋼材所占的比重最高，進(jìn)口物資約9億，占總庫存42.4%，鋼板約5.7億，占總庫存金額的26.6%。國產(chǎn)物資總量約12.3億，占總庫存金額的57.7%，在國產(chǎn)物資中除鋼材外，其他主要的庫存有電器約2.3億、五金約2億和油漆0.3億等。具體見下圖3和圖4。

3、公司庫存物資產(chǎn)生的主要原因

（1）生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的庫存

2011年前，由于市場(chǎng)原材料價(jià)格波動(dòng)幅度較大，公司對(duì)原材料儲(chǔ)備缺乏科學(xué)的評(píng)估與預(yù)測(cè)以及風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，造成這部分的庫存約占當(dāng)前總庫存的17%左右。

海工項(xiàng)目合同的風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的庫存。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，海工項(xiàng)目在生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，按照合同條款并與指定供貨商訂好材料與配套件，遇到突發(fā)情況而導(dǎo)致暫停、停工，棄單。

（2）缺乏供應(yīng)鏈整體觀念所產(chǎn)生的庫存

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，含有很多環(huán)節(jié)，而各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)部門又都是獨(dú)立的單元，擔(dān)負(fù)著自己獨(dú)立的目標(biāo)和責(zé)任，各個(gè)部門只是單純地以某一節(jié)點(diǎn)的績(jī)效作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)，而不對(duì)供應(yīng)鏈的整體績(jī)效負(fù)責(zé)，易造成生產(chǎn)不急需的物資已入庫備貨、生產(chǎn)急需的物資缺貨現(xiàn)象，所以造成庫存量大，結(jié)構(gòu)失調(diào)。這是普遍存在的問題。

（3）不確定因素與公司信息化程度低造成的庫存積壓

由于公司承接的項(xiàng)目短周期較多，且項(xiàng)目上進(jìn)口件采購周期較長，因此，訂貨量的不確定性、生產(chǎn)的不確定性、運(yùn)行銜接的不確定性這三方面的不確定因素造成了庫存的積壓。

訂貨量的不確定性：很多項(xiàng)目未經(jīng)過完整圖紙下達(dá)、工藝排版計(jì)算準(zhǔn)確的物量，就安排物資部門進(jìn)行采購，采購量是根據(jù)設(shè)計(jì)部門的預(yù)估物量或同類項(xiàng)目的參考物量制定，且計(jì)劃性和準(zhǔn)確性不高，造成的采購量的不準(zhǔn)確從而產(chǎn)生庫存。

生產(chǎn)的不確定性：由于圖紙不全原因、生產(chǎn)節(jié)奏快慢原因、計(jì)劃執(zhí)行偏差原因，一切為了保生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)不停工，因此放大物料儲(chǔ)備的系數(shù)，造成多備貨，以防未然。

運(yùn)行銜接的不確定性：由于信息共享程度低、物資信息系統(tǒng)中出入庫數(shù)據(jù)得不到有效傳遞和及時(shí)更新，各生產(chǎn)單位與公司業(yè)務(wù)部門信息溝通與共享達(dá)不到供應(yīng)鏈管理的準(zhǔn)確度要求以及各生產(chǎn)單位的物料定額不健全、不準(zhǔn)的因素，各生產(chǎn)單位之間不能按地區(qū)（上海片區(qū)、南通片區(qū)）形成區(qū)域協(xié)調(diào)與平衡，因此造成多重備料，形成庫存物資。

（4）總司物資部及基層人員的庫存管理思想亟待提高

公司所屬各單位的倉儲(chǔ)管理人員對(duì)庫存管理仍停留在傳統(tǒng)企業(yè)的“收、發(fā)、存”這個(gè)模式上，沒有定期對(duì)庫存進(jìn)行梳理與總結(jié)分析，對(duì)呆滯物資的定義還不是很清晰，不知如何來管理倉庫中的呆滯物資?？偹韭毮懿块T在這方面的管理長期也未跟上。

三、近幾年庫存管理工作應(yīng)對(duì)策略與措施：

1、進(jìn)一步完善庫存考核指標(biāo)

根據(jù)各單位的生產(chǎn)特點(diǎn)、項(xiàng)目配套件的采購周期結(jié)合其年度產(chǎn)值（或營業(yè)額）合理制定各單位的總庫存控制指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。同時(shí)，加大計(jì)劃部門對(duì)降庫工作的參與程度并設(shè)立相關(guān)考核指標(biāo)。

2、提高“兩化”程度（信息化、標(biāo)準(zhǔn)化）

將公司各個(gè)單位的物資需求計(jì)劃、物資庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等重要數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)集成的辦法，能夠?qū)崟r(shí)快速傳遞地給設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)等資源調(diào)控部門，確保信息的透明、及時(shí)、準(zhǔn)確，使得供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)能有機(jī)的、高效地協(xié)調(diào)運(yùn)作。

設(shè)計(jì)部門加大設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)力度，提高物資通用程度。

計(jì)劃部門制定更為科學(xué)合理的的物資配套計(jì)劃，實(shí)施精準(zhǔn)采購，確保物資準(zhǔn)時(shí)到貨。

3、試行聯(lián)合庫存管理、建立區(qū)域協(xié)同，降鋼材庫存

根據(jù)公司所屬各單位的地域位置不同，建立多片區(qū)聯(lián)合庫存管理，降低鋼材庫存的不確定性和特殊鋼材的儲(chǔ)備量。為改善供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)庫存聯(lián)動(dòng)管理、準(zhǔn)時(shí)采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件，進(jìn)一步體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。物資管理部門建立供需協(xié)調(diào)機(jī)制與積極響應(yīng)系統(tǒng)，各單位做好鋼材計(jì)劃平衡工作與物流調(diào)配管理工作。

其中最具成效的鋼材庫存管理案例：鋼材是公司庫存積壓物資中的重中之重，近幾年通過以下措施抓重點(diǎn)、抓落實(shí)：

（1）從制度和管理流程方面人手，對(duì)鋼材庫存管理進(jìn)行了一系列梳理和建章立制，從制度上規(guī)范庫存管理工作，從源頭上嚴(yán)格控制新積壓鋼材的產(chǎn)生。

（2）成立了鋼材庫存的管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了常態(tài)化的庫存動(dòng)態(tài)分析體系，定期統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，著重對(duì)庫存結(jié)構(gòu)、庫齡結(jié)構(gòu)、積壓物資動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)反映的問題進(jìn)行及時(shí)糾偏、督促處理。

（3）建立了一套鋼材庫存指標(biāo)綜合考核體系。保供、降庫、處理歷史積壓庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、鋼材利用率、利庫等分別有專項(xiàng)指標(biāo)考核。

（4）對(duì)指標(biāo)綜合考核指標(biāo)結(jié)果動(dòng)態(tài)跟蹤，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明。

2011年之前的庫存物資中鋼材占比達(dá)68%，通過努力.鋼材降庫工作取得顯著效果，在2011年的基礎(chǔ)上下降了61%，具體數(shù)據(jù)如下：

2011年鋼材庫存38萬噸；

2012年鋼材庫存31萬噸；

2013年鋼材庫存22萬噸；

2014年鋼材庫存16萬噸；

2015年鋼材庫存14萬噸。

4、試行五金標(biāo)準(zhǔn)件的“零庫存”管理模式

針對(duì)公司的五金標(biāo)準(zhǔn)件、通用件試行“零庫存”——即：供應(yīng)商管理庫存（VendorManaged Inventory）。它不表現(xiàn)為沒有實(shí)際庫存，而表現(xiàn)為沒有貨權(quán)屬于自己的庫存，只有企業(yè)實(shí)際使用了才是自己的，沒有消耗掉的仍舊是供應(yīng)商的，以資金占用少，甚至無資金占用為前提。VMI的原則：合作性原則、互惠原則、框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）、總體優(yōu)化原則。五金標(biāo)準(zhǔn)件、通用件實(shí)施VMI能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，減少供應(yīng)鏈的總庫存成本，提高服務(wù)水平，使供應(yīng)鏈能夠獲得同步化的運(yùn)作。

5、抓好生產(chǎn)進(jìn)度，強(qiáng)化項(xiàng)目管控

抓好項(xiàng)目的過程實(shí)施進(jìn)度是物資準(zhǔn)時(shí)配套的前提。項(xiàng)目的按計(jì)劃落實(shí)決定了物資配套件的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的有效性，影響周轉(zhuǎn)率及庫存總量。同時(shí)一定程度上也決定了已完工未結(jié)算款項(xiàng)的收取。故項(xiàng)目的總體進(jìn)度管控尤為重要。經(jīng)過近幾年的項(xiàng)目進(jìn)度管理，從計(jì)劃科學(xué)合理制定人手，建立獎(jiǎng)懲措施、落實(shí)責(zé)任單位責(zé)任人、加大問責(zé)力度，以高壓態(tài)勢(shì)強(qiáng)化項(xiàng)目執(zhí)行，規(guī)避項(xiàng)目滯后的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)點(diǎn)完成率穩(wěn)步得到提升，帶來物資配套的及時(shí)準(zhǔn)確供應(yīng)。

存貨管理的關(guān)鍵在于注重把控行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)注重合同履約，避免惡意棄單；注重合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避不合理付款方式；同時(shí)注重自身的生產(chǎn)體系及供應(yīng)鏈管理體系的打造，建立與自身產(chǎn)品生產(chǎn)方式相對(duì)稱的庫存管理體系。存貨管理的水平影響著企業(yè)運(yùn)營的質(zhì)量和盈利能力。企業(yè)的存貨管理需要在不同階段、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、不同科技管理手段演變過程中進(jìn)行持續(xù)不斷的完善和提升，從而全年提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。