寶潔為復蘇而戰(zhàn)

黃瀚玉

博瑞德（Freddy Bharucha）最近也許可以略松一口氣了。

身為寶潔大中華區(qū)美尚事業(yè)部總裁，他負責的OLAY終于出現復蘇跡象—就在18個月以前，很多人甚至以為這個曾經是寶潔在中國最重要的產品線會死掉。

好消息最早出現在年初的季度財報電話會上。寶潔全球CFO Jon Moeller當時在會上表示，OLAY在中國地區(qū)（2017年10月至12月）的銷售增長30%，其中電商銷售大漲80%；然后是OLAY在社交網絡上聲量有了顯著提高：2018年以來，OLAY的“小白瓶”“小臉精華”“氣泡霜”在分享型社區(qū)小紅書上獲得上萬篇筆記，一家社交網絡輿情監(jiān)測公司告訴《第一財經周刊》，監(jiān)測表明，愿意主動討論OLAY的人，尤其是年輕一代消費者正在變多；到4月，寶潔全球的新季報也給出了印證：2018財年第三季度（1月至3月），寶潔銷售額同比增長4%，表現最好的美妝部門貢獻了雙位數增長—增長還在繼續(xù)。

復蘇來得太不容易。博瑞德?lián)芜@一職位已經兩年半，期間大部分工作恐怕都圍繞兩個關鍵詞展開：衰退和改革—這兩個詞也剛好對應了寶潔中國正面臨的困境。

如果關注這家公司，你會發(fā)現最近幾年關于它的好消息甚少，反而類似“跌落神壇”“誰殺死了寶潔”的報道隨處可見。最糟糕的時刻出現在2016財年，寶潔當年的銷售額為653億美元，利潤為134億美元，這一數字甚至不及10年前—2006財年，寶潔全年銷售額已達到682億美元，利潤139億美元。

衰退如此刺眼，部分是因為曾經的輝煌太令人矚目。從1988年在廣州賣出第一瓶海飛絲開始，寶潔在中國市場的30年，可以說是難以復制的存在。某種意義上，其實也完全可以把寶潔這樣的公司看作是工業(yè)時代的一種偉大產品。它們用最優(yōu)化的資源配置、最系統(tǒng)化的人才培訓、最強勢的銷售渠道和最“霸道”的廣告營銷將自己養(yǎng)成行業(yè)巨擘，在信息不那么對稱、節(jié)奏相對較慢的“前互聯(lián)網”時代，它們所向披靡。

寶潔在中國市場的頂峰期大約出現在2010年前后，《第一財經周刊》曾于2008年推出封面故事《向寶潔學習》（2008年8月18日，總第25期）。彼時，它作為外資日化巨頭的優(yōu)勢被發(fā)揮到了極致：不僅產品被視作品質一流，在多個細分市場登頂，也是最闊氣的廣告主、同大賣場關系最緊密的合作伙伴，以及無數大學生最想加入的公司。

顯見的成績之外，寶潔之于中國市場的意義更在于它的啟蒙性質。它帶來的先進的現代公司治理制度、敏銳的市場洞察和高明的營銷手法，在很長一段時間里都是中國本土公司學習的榜樣。

優(yōu)等生寶潔為何仍難以避免偶像的黃昏？媒體報道和市場研究機構給出的總結已有很多，比如產品結構失效、組織架構臃腫、渠道落伍、營銷策略過時等。與之協(xié)同作用的，則是中國市場正在經歷半個世紀以來最快速的技術革新和消費升級。換句話說，前述二者將寶潔過去制勝的法寶全數變?yōu)榱饲斑M的阻力。它曾經是創(chuàng)新者，卻終究陷入創(chuàng)新者的窘境。

互聯(lián)網時代是去中心化的，寶潔卻是那個中心。問題也正出在這里。

公允地講，外界對寶潔可能過于苛刻了。首先，寶潔的業(yè)績并沒有那么糟糕；其次，它如今面對的其實是所有曾經的行業(yè)領先者尤其是第一代跨國公司在中國市場普遍需要解決的難題。

再進一步想，在觀察寶潔的變化時，時代相關性又應該被賦予什么樣的權重？如果說工業(yè)時代的全球一體化在某種程度上成就了寶潔，那么當互聯(lián)網日漸改變人們的消費觀念和消費方式，當傳播渠道日漸分散和垂直，個體意識日漸崛起，未來在消費品領域，像寶潔這樣大而全的行業(yè)巨頭是否還會是最優(yōu)解？相信寶潔也在尋找答案。

現在，和博瑞德帶領的OLAY一樣，進入中國市場正好30年的寶潔進入了改變的軌道。這場復興之戰(zhàn)為何必須發(fā)生？它又會如何演進？

都說是沒有抓住消費升級

過去幾年，無論海飛絲、碧浪還是OLAY，人們已經很難再用“最好的”這種詞來形容。更多的國外和本土品牌涌入快消市場，它們更高端、更新穎、更懂得如何和年輕人打交道，但寶潔似乎還是老樣子，旗下幾十個品牌按部就班地推出不痛不癢、并沒有太多突破性創(chuàng)新的產品。

這成了寶潔在過去幾年里被人詬病最多的地方，就連它的全球CEO大衛(wèi)·泰勒也承認，公司一直把中國當成發(fā)展中市場是個嚴重的錯誤，后者實際上已經成為全球范圍里消費者最挑剔的市場。

但寶潔中國區(qū)前員工王應杰認為衰退并不是“沒有抓住消費升級”那么簡單。從辛辛那提一個賣肥皂和蠟燭的小公司成長為全球最大的快消巨頭，寶潔的組織架構已經變得無比復雜，甚至牽制住了寶潔的運轉。

在寶潔內部，整個集團的話語權掌握在GBU和MDO兩個大的部門里。全稱為Global Business Unit（全球業(yè)務部門）的GBU遠在總部，管理著寶潔旗下10個大品類的諸多品牌，全稱為Market Development Organization（市場開發(fā)組織）的MDO則負責品牌在各個區(qū)域的運作。

以幫寶適為例，它在中國會由寶潔大中華區(qū)的嬰兒護理MDO操盤，但對它作出策略指令的是總部位于瑞士日內瓦的嬰兒護理GBU。“GBU那幫人大多是1960年代出生的外國人，他們根本無法理解中國的生意?！蓖鯌苷J為這成了一個“比較大的問題”。

遙遠的決策者顯然沒有及時了解到中國正在發(fā)生什么。

一位幫寶適不愿具名的員工對《第一財經周刊》提及，五六年前，日內瓦的GBU出于成本考慮，將幫寶適在中國的高端產品“白金幫”的生產線由進口改為國產。GBU的決策者沒有意識到，隨著消費觀念的變化，特別關注產品質量安全的中國80后一代父母更信賴進口產品。

也是在同一時期，日本進口的花王和大王進入中國，獲得了良好口碑，幫寶適在中國的市場份額隨之從2012年前的40%以上跌落到15%以下，失去了市場第一的位置。

寶潔的KPI考核制度成為它的另一個束縛。快消公司往往將銷售額和利潤作為KPI中的重要考核指標，但在過去很長一段時間里，寶潔的KPI中排在第一的指標是銷量。

這種做法曾在寶潔快速贏得中國市場時頗具科學性。那時寶潔更看重每年從這個新市場拿下了多少份額，但市場份額的數據很容易造假。寶潔因此想到了銷量指標。“假設中國人口不變，它按理就應該只用固定噸量的洗發(fā)水，只要我賣出的噸數越多，市場份額就越高?！蓖鯌苷f道。

但高速增長的時期過去后，這套邏輯暴露出了問題—高端產品的銷量很難和價格更便宜的基本款相匹敵，剛推出的新產品對品牌整體銷量的貢獻更是微不足道。為了達成KPI，即使某個新品在未來更有前景，寶潔的職業(yè)經理人也會更傾向于將推廣預算用在更能保住銷量的老產品上。

寶潔的衛(wèi)生巾品牌護舒寶就因此錯過了產品更迭的最好時機。網面衛(wèi)生巾曾經是中國市場的絕對主導，它也是護舒寶最擅長的產品。但在2010年前后，消費者對衛(wèi)生巾的喜好從網面轉到了棉質表面，而護舒寶為了鞏固銷量還在繼續(xù)保持對網面產品的重視。

“那時護舒寶的市場份額一直在跌，內部清楚知道是網面的問題，但從知道它，到整個內部把預算做切換，同時還要有最符合的產品，整個事情應該跑了5年?！蓖鯌芑貞浀馈Ｈ缃褡o舒寶正在極力推廣它的棉質表面產品，但早一步抓住趨勢的七度空間、蘇菲等，已經成為體量龐大的競爭對手。

這樣的故事在過去10年里頻繁上演。在王應杰的印象中，盡管公司在2012年左右改變了KPI算法，調低了對銷量的考核，但政策從制定到執(zhí)行再到生效總需要時間。那段時間又恰逢本土和進口品牌大舉涌入市場，在最應該和新對手硬拼的當口，寶潔浪費了時間。

而且還一步步變成了美國國企

在《第一財經周刊》采訪過程中，不少寶潔的前員工、現員工和業(yè)內人士都用“美國的大國企”來形容它。意思是它同國企一樣規(guī)模龐大，有看上去還算穩(wěn)固的業(yè)務基礎，卻因機構冗雜導致內部溝通成本巨大、行事緩慢。

在快消行業(yè)工作了5年的田鑫提到了藍月亮的崛起，這是寶潔在織物護理領域的一個本土競爭對手。藍月亮并非第一個在中國推出洗衣液的品牌，卻是第一個將洗衣液的市場份額做大的品牌，用到的方法則是粗暴的人海戰(zhàn)術：在每家超市里安排十幾個甚至是多達30個促銷員，向任何一個經過的顧客推銷產品。

這個起家廣州的公司因為創(chuàng)始人直接參與管理而作風彪悍、行事決斷。比如，在知道另有新公司要進入洗衣液領域、并降低商品價格的消息后，管理層在一夜之間就可以決定將產品價格降低一半，并在3天之內推廣到全國各個渠道執(zhí)行。

田鑫并不認為由職業(yè)經理人管理的寶潔能有這樣的效率。首先，每家超市安排數十名促銷員的做法也許過不了寶潔的財務審核，因為促銷提升的營業(yè)額可能還不夠填平促銷員激增導致的人力成本增幅。其次如果要大規(guī)模降價，寶潔要在內部經歷十幾個部門和層級的報批、討論和驗證—比如是立刻調價和新對手PK重要，還是照顧以原價購買過產品的消費者的心理情緒重要。

這種叫作Well-Planned（先制定完美計劃再執(zhí)行）的做法曾讓寶潔的每個策略經得起推敲，但在節(jié)奏越來越快、打法越來越野蠻的互聯(lián)網時代，卻容易讓一家公司錯過行動的最佳時期。

如今供職于寶潔的李天宇則列舉了寶潔為洗衣液補充裝加瓶蓋的漫長流程。這種瓶蓋能讓補充裝在沒有一次性用完的情況下，繼續(xù)妥當地存放。在藍月亮或者立白，如此小的動作只需要一兩個月就能搞定，但它在寶潔內部牽涉到了研發(fā)、包裝設計、產品供應、銷售、市場等部門，人們討論加瓶蓋的成本是否能帶來更高的收益、具體應該怎么執(zhí)行，整個流程下來也許需要兩年。

而在寶潔內部，兩年正好是不少職業(yè)經理人在一個位置上的任期，這牽扯出了新問題—沒有多少人會為了自己任內看不到效果的事花太大力氣?！坝行┦虑?，你短期內是沒法看到回報的，一些投資者可能愿意忍著虧損看一個東西慢慢發(fā)展，但這種事在寶潔很難。”李天宇對《第一財經周刊》說。

另一位寶潔前員工羅力奮也提到，寶潔在中國區(qū)的高管任期通常在3至5年，如果某個策略在3年內沒有奏效，或者某個品牌在3年內業(yè)績沒有改觀，高管往往就會走人。

羅力奮認為這導致了一些職業(yè)經理人不得不忽視長期利益而選擇短期利益。他們在寶潔內部并不能很好地施展拳腳，但出去創(chuàng)業(yè)卻能做出名氣響亮的品牌，比如洗發(fā)水品牌植觀的創(chuàng)始人唐亮，以及上門美容平臺美顏家的創(chuàng)始人呂博。

“寶潔的人水平很高，知道應該做什么，但在公司沒法這么做，他們出來創(chuàng)業(yè)反而能做起來?！焙屯鯌芤粯?，羅力奮也將寶潔在中國的困境歸因為大公司病。

OLAY的“宛如新生”能復制嗎？

寶潔品牌營運及媒介部及消費者洞察部副總裁何亞彬把中國區(qū)CEO馬睿思（Matthew Price）在2015年的上任作為一個轉折點。后者剛來便提出了一個要求，讓公司做了一個之后被叫作“中國消費者的震撼變遷”的調查。最終，寶潔有了3個結論：“產品必須高端化，營銷必須數字化，銷售也一定要全渠道化”。

中國區(qū)的團隊開始拿著這份報告向寶潔總部爭取決策的轉變，也爭取更多的區(qū)域決策權—只有將實權放在中國區(qū)而不是外國總部，很多行動才能更為及時。

寶潔總部最終批準了這些要求，它在中國開始更多地推出高端產品，品牌在中國區(qū)運作的決策者，也從GBU變?yōu)榇笾腥A區(qū)本地。本文開頭OLAY在18個月里的重獲新生—“宛如新生”正好是它的廣告語—多少受益于這一轉變。

博瑞德在兩年半前接手寶潔大中華區(qū)美尚事業(yè)部時，很快就發(fā)現了OLAY的問題。“這個品牌變得有點廉價，我們想讓更多人用它，把產品鋪得到處都是，價格也很親民，這使得我們把它擴張得太大。”

OLAY過多的產品線也成了問題，盡管這原本是寶潔過去30年在中國的常見做法：當一個品牌已經做出影響力，如果有差異化定位的產品再要上市，相比推出新品牌的高風險和高成本，它更傾向于選擇在原有品牌下推出新的產品線，并冠以“××系列”。

“但我們有非常多的產品線，有些連我自己都不太理解。”博瑞德顯然意識到OLAY太過復雜的產品線模糊了它的定位。

博瑞德決定砍掉中國區(qū)近千個業(yè)績本就不理想的專柜，它們占到OLAY中國渠道體量的近30%，卻只貢獻了8%的營業(yè)額。此外，他還在兩年內砍掉了6個偏低端的產品線。在寶潔前員工羅力奮的印象里，這事在公司內部已經討論了很多年，卻遲遲沒有作決定，“大家覺得應該砍，又擔心砍多了錢從哪里補回 來?！?/p>

“當時砍掉這些就要輸掉短期效益，但公司長期短期（效益）都要看，我自己也有長期短期的成績單。”博瑞德說，即使是在“砍”這個問題上，公司內部對應該砍掉多少、什么時候可以恢復增長、增長預期又是多少也有不同看法。每每他要作決定時，這些議論聲就會向他襲來。

博瑞德頂住了這個壓力?！懊看挝叶枷氲氖遣环梁笸艘徊?，不只看我的任期，也看未來兩三任總裁的任期。我很慶幸團隊跟我一起頂住了壓力，全球的老板也給了我信任讓我作出這個決定?！?/p>

砍掉低端產品線的OLAY被補充上了售價更昂貴的產品，包括30ml、售價450元的新生塑顏臻粹修護精華露，以及50ml、售價500元的菁醇青春綿絨霜。在博瑞德的描述里，這些產品是他的團隊“從全球找到了最好的產品配方”。而單從價格看，原來平淡無奇的“玉蘭油”重新和中高端的進口護膚品站在了同一個陣營。

如果要問博瑞德在OLAY高端產品線上極力爭取的理由，那份“中國消費者的震撼變遷”的調查多少能給出答案。根據何亞彬的說法，公司發(fā)現正有越來越多的消費者關注產品里的黑科技，甚至成為成分黨。一個表現是，他們開始關注甚至自行創(chuàng)作各類測評內容，想要找到效果最好的產品，也愿意為好品質、高價格的產品買單。

寶潔旗下的高端護膚品SK-Ⅱ就是這一趨勢的例證。過去兩年，因為“效果好”的口碑、“相親角”營銷和啟用竇靖童這樣的年輕明星代言，該品牌在中國俘獲了大量年輕消費者。2018財年第三季度，由于SK-Ⅱ的銷售拉動，寶潔的美妝部門銷售增長了10%，凈利潤增長23%，增速位居寶潔各產品線之首。

OLAY的“小白瓶”也因為成分問題而受到了頗多關注。在社交網絡上，這款產品被描述為煙酰胺純度高達99%，而煙酰胺被視為具有極高美白功效的化學成分。由于SK-Ⅱ的明星護膚精華“小燈泡”也含有這種成分，“小白瓶因此有了“平價版小燈泡”的別名。

產品包裝是OLAY升級的另一個方面。何亞彬承認，過去幾年寶潔在包裝上有些落伍，“在包裝上挺舍不得花錢”，但如今團隊已經摸索到了市場流行，塑料瓶身摸起來不如玻璃高檔，黑色、金色和漸變色給人的好感度高過大紅大紫。“標簽一定不能是貼上去的，那個最low，一定要是印上去的，如果還有一點浮雕的感覺，那就更好了。”何亞彬說。

OLAY的回歸幾乎完全遵循了這套發(fā)現。它的高端線全部換成了玻璃瓶身，外觀顏色變得簡約，瓶子拿在手里則有了一種沉甸甸的質感。

如今已經很難推斷，第一個提出“煙酰胺成分是美白神器”言論的到底是品牌推手還是消費者，但小紅書上已經出現了7萬多篇關于“小白瓶”的筆記。有人推薦了它和其他產品搭配使用的攻略，另一些人則分享出了它和同類產品的使用對比，以及長期使用后皮膚的變化。相比于寶潔曾經擅長的推出各種單向溝通的電視廣告，這些由用戶分享的使用心得更讓年輕一代消費者受用。

OLAY團隊也已經將那些在社交網絡上很火的小品牌的種草套路研究得比較透徹。在小紅書、微博等種草平臺，“小啞鈴”“小白瓶”“小臉精華”開始更頻繁地出現，用于形容產品—在“種草學”里，這類詞被稱作“種草詞”—因為可愛簡短的名字更容易在年輕人里傳播。而且，寶潔選擇合作的KOL也不再只是明星和超級大V，只有幾十萬關注者、粉絲量不太大卻足夠垂直足夠忠實的“小V”也成為寶潔的營銷伙伴。

同樣如法炮制的還有正在社交網絡上走紅的護舒寶液體衛(wèi)生巾。王應杰告訴《第一財經周刊》，寶潔為這款產品在中國做的第一輪推廣，是找了上百個代購將這款產品同其他網紅爆款一起曬出來，并將它描述為“北美最流行的衛(wèi)生巾”。

博瑞德并沒有透露OLAY在社交網絡營銷上投入了多少，他將這些做法描述為和消費者保持“心靈相通”?！癘LAY過去的形象可能是一個阿姨，閨蜜來了你得讓阿姨藏在屋里別出來，但我們想讓它變成閨蜜，讓你覺得愿意跟它溝通。”博瑞德說。而在小紅書和微博上，已經有不少粉絲活躍的KOL曬出了上市僅兩個月的氣泡霜的圖片。

如今的寶潔勝算幾何

李天宇最近的精神振奮了不少，他在寶潔已經5年，經歷了這家公司被外界質疑最厲害的那段時間，也眼睜睜看著自己所在的幫寶適失去了市場份額第一的位置。但剛剛在廣州開完的年會傳來了好消息，寶潔在中國的10個大品類有9個都出現了增長，這是最近5年來的第一次。

在唱衰聲音此起彼伏的那幾年，李天宇盡管焦慮，也能感覺到“領導們在想辦法”。比如銷售部的名字從CBD（Customer Business Development，客戶業(yè)務發(fā)展部）改成了Sales，李天宇說這是公司鼓勵銷售團隊在艱難時期更深入一線，以求更了解消費者和經銷商的需求。再比如幫寶適在2016年將一度取消的母嬰專營渠道獨立出來，李天宇認為這一舉動頗為重要，雖然不少父母已經習慣在網上購買紙尿褲，但他們和產品的第一次接觸往往發(fā)生在母嬰店，幫寶適重新獲得了教育新消費者的機會。

2017年時，一款叫作“一級幫寶適”的產品在中國上市，李天宇又一次看到了轉機。它用到了日本進口的標準生產線，對經銷商有極大的推動作用—日化行業(yè)一向薄利，不少經銷商賺錢困難，有市場前景的進口高端產品意味著更可觀的回報。最終，幫寶適在過去一個財年里從花王和大王手里奪回了市場份額第一，李天宇說，他很有信心這個產品明年還能賣得更好。

不斷有好的信號釋放。在寶潔從前那套well-planned的思路里，一個新品的推出要經過中國區(qū)和總部的多番討論，往往需要兩三年的時間，但這個時長足以讓它錯過某些新趨勢。當中國區(qū)獲得了更多決策權后，它自己便能定奪一些新品的推出。于是，飄柔用了9個月便在2017年推出“微米精華”系列產品，同一年，潘婷只用了4個月便推出了“秀發(fā)能量水”。寶潔大中華區(qū)傳播與公關部副總裁許有杰還提到，中國區(qū)的一些新產品的包裝已經不用再完全采取總部研發(fā)的模具，如今它可以自主尋找本土供應商，生產更適合中國市場的包裝。

電商成了寶潔在最近一兩年里的另一個亮點。寶潔中國區(qū)在2009年就設立了電商部門，但它在很長一段時間里歸屬于銷售部。然而，電商實際上是銷售和營銷都需要重點經營的渠道，因為沒有太多營銷方面的動作，寶潔的電商一度做得并沒有太多聲響，遠落后于競爭對手歐萊雅和一些國產品 牌。

經過多次調整后，寶潔在中國區(qū)的電商業(yè)務在兩年前終于成為一個獨立的BU，擁有自己的銷售、營銷、財務、IT團隊，也能更快在線上平臺作出反應。不止一位和寶潔有交集的受訪者提及，盡管如今天貓、京東的銷售額增長已經趨于平穩(wěn)，但寶潔線上業(yè)務的增速卻跑贏了大盤—當然，這一成績部分也歸結于它過去幾年線上業(yè)務基數太小。

這個獨立的電商BU甚至為寶潔辟出了一塊試驗田。寶潔在2015年開設了天貓海外旗艦店，專門售賣海外進口、此前在中國市場難覓蹤影的中高端產品，比如來自日本的洗潔精 JOY，以及一款叫作Metamucil的膳食纖維。

相較過去多年寶潔總希望在中國上市的新品能很快在財務上交出一份滿意的成績單并爭取以量取勝，這些被試驗的產品有了截然不同的操作模式。

這些品牌在寶潔內部被視作“小而美”，公司更注重在社交網絡上培養(yǎng)它們的口碑，而不是按照老樣子鋪天蓋地砸廣告鋪渠道。那些被證明有更多增長潛力的品牌，比如Aussie洗發(fā)水和Tampax衛(wèi)生棉條，會被更大規(guī)模地送往電商、屈臣氏、精品超市等渠道。

“這跟以前的上市模式不一樣。以前新品一上市就要砸很多錢，你沒有耐心等它真正觸達消費者，但現在這個模式，每個（被觸達的人）都可能轉換成忠實用戶去自己傳播?！痹S有杰解釋道。他同時透露，寶潔天貓海外旗艦店過去兩年的銷售額增長了近10倍。

但觀察到這些動向的王應杰對前東家還是有另外的擔心。盡管新的產品、渠道和營銷的嘗試值得肯定，寶潔整個GBU+MDO的組織架構還沒有改變，它過去也積攢了太多的慣性和成規(guī)—比如對規(guī)模的追求和過于謹慎的作風—正是這些“歷史原因”導致寶潔被鉗住手腳，在它們沒有被徹底解決的情況下，王應杰不確定寶潔近幾年的創(chuàng)新之舉是否能從根本上將它拉出低谷。

“還有一個關鍵的點是，這個行業(yè)單個公司是不是本身就有一個上限，而寶潔已經到了一個頂峰?！蓖鯌苡X得任何一個體量與寶潔一般龐大的快消公司，都很難突破當下的天花板。

但許有杰依然保持著樂觀，這或許也是他作為公司主管公關的高管必須有的態(tài)度。這兩年他給自己加了一個工作內容，就是每周都讓公司的90后同事告訴他年輕人都在討論什么，比如現在流行哪些網絡用語，人們又在關注哪些話題。采訪時，他清楚記得選秀節(jié)目《創(chuàng)造101》的細節(jié)，也記得正在熱播的電視劇《結愛，千歲大人的初戀》大結局的播出時間?？瓷先?，這和那個被外界詬病“離年輕人越來越遠”的寶潔恰恰相反，而許有杰說寶潔在中國的不少高管都在通過這種方式了解年輕消費者。

“很多人在現實生活中會覺得30歲是一個讓人害怕的年齡，身邊女生常說，過了30歲就會被貼上很多標簽。但是我們相信‘三十而立，在這個階段，我們積累了30年的閱歷，正是重新整裝出發(fā)的時候?！痹S有杰說道。