PDCA循環(huán)在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理中的運(yùn)用

陳況岑

摘要：隨著房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展，傳統(tǒng)成本核算模式的問題和弊端逐漸暴露，不少房地產(chǎn)企業(yè)引入更多手段來提升成本控制水平，使得企業(yè)逐漸向事前、事中控制階段轉(zhuǎn)型。本文論述運(yùn)用PDCA循環(huán)，構(gòu)建基于目標(biāo)成本的控制體系，強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，監(jiān)控動(dòng)態(tài)成本變化，并及時(shí)與目標(biāo)成本對(duì)比分析，保證目標(biāo)成本不被突破。此類管控思路適用于成本管理版塊業(yè)務(wù)流程比較完備，有一定成本控制經(jīng)驗(yàn)，且已具有一定成本指標(biāo)沉淀的企業(yè)。

Abstract： With the development of cross-regional and multi-projects of real estate companies， the problems and disadvantages of the traditional cost accounting model are gradually exposed. Many real estate companies have introduced more means to improve the level of cost control， so that the companies gradually transform to the pre-event and control stage. This article discusses the use of the PDCA cycle， builds a control system based on the target cost， emphasizes monitoring of dynamic cost changes during the real estate project development process， and compares and analyzes the target cost in time to ensure that the target cost is not broken. This type of control strategy is applicable to companies that have relatively complete business processes in the cost management section， have certain cost control experience， and have certain cost index precipitation.

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；目標(biāo)成本；動(dòng)態(tài)成本

Key words： PDCA cycle；target cost；dynamic cost

中圖分類號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）16-0083-03

1 PDCA循環(huán)理論基礎(chǔ)

20世紀(jì)20年代，瓦特休·哈特首次提出PDCA循環(huán)，之后美國管理學(xué)大師愛德華·戴明博士對(duì)其進(jìn)行了廣泛傳播，俗稱戴明環(huán)。PDCA各字母所代表的含義如下：P（PLAN）→計(jì)劃；D（DO）→執(zhí)行；C（CHECK）→檢查；A（ACTION）→行動(dòng)。

PDCA的主要特點(diǎn)是：①環(huán)環(huán)相套，互相促進(jìn)；周而復(fù)始，不斷循環(huán)。②該循環(huán)可以應(yīng)用于任何一個(gè)過程，因此可以把一個(gè)復(fù)雜的過程分解為若干相對(duì)簡單的過程。PDCA循環(huán)是指在搜集大量數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法，它是一種全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法。質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程即為全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，該過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。

2 PDCA循環(huán)在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理中的運(yùn)用

2.1 計(jì)劃P（PLAN）：根據(jù)科學(xué)性、可行性、激勵(lì)性原則，結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境情況以及公司本身經(jīng)營、管理水平，借用歷史成本數(shù)據(jù)庫等工具，選擇、規(guī)劃、優(yōu)化、決策目標(biāo)，測算目標(biāo)成本，以目標(biāo)成本為核心，制定成本計(jì)劃。

2.2 執(zhí)行D（DO）：分解責(zé)任目標(biāo)、實(shí)施成本控制。通過層層分解責(zé)任目標(biāo)，把成本的控制標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任單位、部門與相關(guān)責(zé)任人員，形成全過程、全人員的目標(biāo)成本控制體系。對(duì)成本形成全過程進(jìn)行及時(shí)地動(dòng)態(tài)跟蹤，嚴(yán)格監(jiān)督控制，及時(shí)分析與反饋，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

2.3 檢查C（CHECK）：收集整理項(xiàng)目開發(fā)過程中成本數(shù)據(jù)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等信息，運(yùn)用對(duì)比分析法，通過將成本動(dòng)態(tài)變化（實(shí)際成本或結(jié)算成本）與目標(biāo)成本對(duì)比、本期實(shí)際成本與上期實(shí)際成本對(duì)比、與同行業(yè)先進(jìn)成本平均水平對(duì)比，找出差異，找到降低企業(yè)成本的途徑。

2.4 行動(dòng)A（ACTION）：該環(huán)節(jié)是目標(biāo)成本管理的最后一環(huán)，不僅考核實(shí)施過程的控制效果，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。吸取教訓(xùn)，也考核企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位在目標(biāo)成本執(zhí)行過程中的業(yè)績。根據(jù)結(jié)果及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本對(duì)策，使目標(biāo)成本管理超前接受企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)規(guī)劃的制約，從而使目標(biāo)成本管理科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理

3.1 目標(biāo)成本的含義

目標(biāo)成本管理是一種管理理念，其將目標(biāo)管理和成本管理相結(jié)合，也是一種現(xiàn)代成本管理體系。目標(biāo)成本是指企業(yè)為保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)，基于國家政策、市場環(huán)境狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)先測算確定，作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，即企業(yè)想要達(dá)到的成本水平、標(biāo)準(zhǔn)。它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警、考核的主要依據(jù)。

3.2 目標(biāo)成本的特點(diǎn)

3.2.1 經(jīng)濟(jì)性特點(diǎn)

通過目標(biāo)成本的制定與分解，而得到的是用于指導(dǎo)和控制房地產(chǎn)項(xiàng)目各開發(fā)階段費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基準(zhǔn)、核心，其目的在于降低企業(yè)成本，避免不合理和浪費(fèi)成本的發(fā)生，最終達(dá)到節(jié)約投資的目的。

3.2.2 預(yù)見性和前饋性

在制定目標(biāo)成本計(jì)劃時(shí)，其成本狀態(tài)是處于未發(fā)生狀態(tài)，其本質(zhì)是對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)所要發(fā)生的實(shí)際成本的一個(gè)預(yù)測，隨著項(xiàng)目的開發(fā)，目標(biāo)成本的科目及內(nèi)容處在不斷的深入和細(xì)化的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程中，最終逼近真實(shí)成本（結(jié)算成本）的一個(gè)過程。目標(biāo)成本管理是一種前饋性管理，具有主動(dòng)控制特征。

3.3 目標(biāo)成本形成原則

3.3.1 全過程、全成本、全員的協(xié)作和整合。即協(xié)同公司全體部門、人員站在項(xiàng)目視角，甚至公司視角，從投資決策、設(shè)計(jì)、施工、銷售、交房、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)來統(tǒng)籌考慮整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)成本、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。

3.3.2 明確編制依據(jù)、形成成果指標(biāo)、確定決策模型。具體要求明確產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容、相關(guān)成果及成果指標(biāo)、決策模式、參與部門。

3.3.3 關(guān)注目標(biāo)顧客定位、分析目標(biāo)顧客核心需求和一般需求，并將其轉(zhuǎn)化為定性或定量的明確描述。

3.3.4 競爭策略要求。在充分了解和掌握競爭對(duì)手實(shí)力的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身優(yōu)劣勢、經(jīng)營目標(biāo)等情況，逐步形成自身明確的競爭策略，同時(shí)將競爭策略對(duì)產(chǎn)品定位的要求表述成定量指標(biāo)或定性描述。

3.3.5 倒逼成本。用合理的預(yù)期稅前利潤倒逼項(xiàng)目總目標(biāo)成本，并用以指導(dǎo)限額設(shè)計(jì)和項(xiàng)目開發(fā)策劃硬性指標(biāo)。用項(xiàng)目總成本層層倒逼方案設(shè)計(jì)成本、初步設(shè)計(jì)成本、施工圖設(shè)計(jì)成本。

3.4 目標(biāo)成本的工作程序

項(xiàng)目投資決策階段，依據(jù)投資估算確定項(xiàng)目目標(biāo)成本，成為項(xiàng)目總目標(biāo)成本，用以控制規(guī)劃方案設(shè)計(jì)，是評(píng)審方案設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)之一。項(xiàng)目規(guī)劃方案設(shè)計(jì)完成后，依據(jù)方案設(shè)計(jì)測算確定目標(biāo)控制成本，成為控制初步設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，是評(píng)審初步設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)之一。初步設(shè)計(jì)完成后，依據(jù)初步設(shè)計(jì)概算確定目標(biāo)控制成本，成為控制施工圖設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，是評(píng)審施工圖設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)之一。施工圖設(shè)計(jì)完成后，參考施工圖預(yù)算合理確定目標(biāo)成本，作為項(xiàng)目施工階段成本控制目標(biāo)。

3.5 以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的限額設(shè)計(jì)PDCA

3.5.1 目標(biāo)制定（PLAN）：限額設(shè)計(jì)的目標(biāo)包括造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)境等目標(biāo)。各個(gè)目標(biāo)之間互相制約但又互相關(guān)聯(lián)，因此在分析論證目標(biāo)時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧，全面考慮，追求技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的整體目標(biāo)。

3.5.2 目標(biāo)分解和推進(jìn)（DO AND CHECK）：對(duì)目標(biāo)成本的分解是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的一個(gè)有效途徑和主要方法。按照目標(biāo)成本的科目設(shè)置，將投資進(jìn)行分解，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)投資的有效控制。限額初步設(shè)計(jì)階段，嚴(yán)格按照經(jīng)審批的目標(biāo)成本進(jìn)行方案規(guī)劃設(shè)計(jì)，在初步設(shè)計(jì)方案完成后，及時(shí)編制初步設(shè)計(jì)概算，并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，直到滿足限額要求。初步設(shè)計(jì)是否予以批準(zhǔn)，以滿足基本功能要求和限額設(shè)計(jì)目標(biāo)為前提。限額施工圖設(shè)計(jì)階段，五項(xiàng)基本目標(biāo)協(xié)調(diào)并進(jìn)，將各個(gè)基本目標(biāo)有機(jī)融合起來，不可忽略任何一個(gè)基本目標(biāo)。完成施工圖設(shè)計(jì)后，應(yīng)進(jìn)行必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，分析施工圖預(yù)算是否滿足設(shè)計(jì)限額要求。

3.5.3 成果評(píng)價(jià)（ACTION）：該階段是目標(biāo)管理的總結(jié)階段，通過對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為后續(xù)工作提供重要依據(jù)。

3.6 目標(biāo)成本制定方法

3.6.1 產(chǎn)品定位。成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的。因此，成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動(dòng)溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段，經(jīng)由粗到細(xì)的全過程。一般依據(jù)文件有：項(xiàng)目發(fā)展報(bào)告、策劃報(bào)告、各階段的設(shè)計(jì)文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)。前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計(jì)人員對(duì)產(chǎn)品的深入考慮，根據(jù)所掌握的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和項(xiàng)目的特征進(jìn)行制定。

3.6.2 依據(jù)相關(guān)指標(biāo)和信息，按照產(chǎn)品測算建安費(fèi)用，要點(diǎn)是確認(rèn)市場認(rèn)可的單價(jià)。相應(yīng)項(xiàng)目的歷史成本數(shù)據(jù)庫是目標(biāo)成本測算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的重要來源，對(duì)于目標(biāo)成本而言有極大的參考價(jià)值。

3.6.3 反向倒逼：通過確定銷售價(jià)格水平和利潤要求，反推計(jì)算成本水平。

3.7 目標(biāo)成本制定以科目為媒介

根據(jù)合約規(guī)劃、工程實(shí)體構(gòu)成等，將上表中的科目進(jìn)行分解、細(xì)化。

4 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管理

4.1 動(dòng)態(tài)成本的含義

動(dòng)態(tài)成本管理是相對(duì)于目標(biāo)成本的靜態(tài)管理而言的。動(dòng)態(tài)成本是指項(xiàng)目啟動(dòng)后任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目最終結(jié)算成本的預(yù)測。由于目標(biāo)成本形成后，實(shí)際成本并不是固定的，它隨著市場上各因素的變化而相應(yīng)變化，比如設(shè)計(jì)變更、工程量變化等，該變化需要以動(dòng)態(tài)成本反映出來，直到項(xiàng)目結(jié)算。

4.2 動(dòng)態(tài)成本的管理原則

以目標(biāo)成本為控制依據(jù)，即各項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工等工作的開展，必須以經(jīng)企業(yè)審批的目標(biāo)成本為依據(jù)，進(jìn)行事前控制，以確保企業(yè)成本目標(biāo)及目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。及時(shí)總結(jié)與反饋成本變動(dòng)情況，即對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、營銷等環(huán)節(jié)發(fā)生的成本變動(dòng)情況進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)反饋，不斷對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整，提高成本管理水平。

4.3 動(dòng)態(tài)成本的組成

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，動(dòng)態(tài)成本應(yīng)等于目標(biāo)成本，而項(xiàng)目開發(fā)過程中，動(dòng)態(tài)成本等于已發(fā)生合同加上變更、待發(fā)生成本，最終項(xiàng)目結(jié)束后，動(dòng)態(tài)成本等于結(jié)算成本。（圖1）

4.4 動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控報(bào)警管理

4.4.1 成本報(bào)警是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中發(fā)生原先預(yù)見不到的事項(xiàng)或因管理不善，導(dǎo)致成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時(shí)，而進(jìn)行的一種警示。

4.4.2 成本報(bào)警的原因主要包括：①法律法規(guī)政策調(diào)整對(duì)于稅率、利率、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等的變化；②原先不能預(yù)見的情況發(fā)生而增加原合同的補(bǔ)充協(xié)議；③目標(biāo)成本測算失誤；④質(zhì)量、工期、安全問題導(dǎo)致的費(fèi)用增加；⑤材料設(shè)備資源浪費(fèi)或采購價(jià)格不合理或質(zhì)量價(jià)格不匹配。

5 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目總結(jié)考核的相關(guān)建議

5.1 及時(shí)進(jìn)行偏差分析及成本總結(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理原則在于目標(biāo)成本絕對(duì)不能被突破，成本節(jié)約并非單純地理解為投資費(fèi)用的減少，而應(yīng)理解為將節(jié)約的投資投入到產(chǎn)品品質(zhì)的提升的各個(gè)方面，以兌現(xiàn)客戶價(jià)值。而成本管理的好壞取決于動(dòng)態(tài)成本是否能夠被控制在目標(biāo)成本附近波動(dòng)，而極限情況就是竣工結(jié)算時(shí)，動(dòng)態(tài)成本等于目標(biāo)成本，即兩者之間零偏差。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，應(yīng)及時(shí)將動(dòng)態(tài)成本與經(jīng)審定的目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，分析偏差，并制定相應(yīng)的糾偏措施，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為后期新項(xiàng)目的開發(fā)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5.2 成本數(shù)據(jù)庫的建立與完善。可靠的目標(biāo)成本必須建立在大量可供參考的數(shù)據(jù)信息之上，成本數(shù)據(jù)的積累和收集是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵工作。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)新項(xiàng)目進(jìn)行成本測算時(shí)，傳統(tǒng)模式上單純憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力來操作已經(jīng)不能滿足當(dāng)期房地產(chǎn)開發(fā)市場的競爭要求，而必須參考以往項(xiàng)目的歷史資料以及市場同行業(yè)先進(jìn)成本水準(zhǔn)。及時(shí)進(jìn)行成本總結(jié)并搭建、完善成本數(shù)據(jù)庫，為未來企業(yè)成本測算提供單方造價(jià)指標(biāo)、含量指標(biāo)、期間費(fèi)用耗用指標(biāo)等數(shù)據(jù)支持。

5.3 成本考核。應(yīng)建立健全成本考核制度，做好項(xiàng)目成本效益的考核與評(píng)價(jià)，落實(shí)成本管理責(zé)任制度的激勵(lì)措施，給予責(zé)任單位、人員相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，能調(diào)動(dòng)企業(yè)部門、員工的積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能夠保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理工作在一個(gè)穩(wěn)定有序、不斷提升改進(jìn)的環(huán)境中健康成長。

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