淺談全成本管理在金融服務(wù)業(yè)的應(yīng)用

馮 路

改革開放四十年后的今天，我國(guó)已經(jīng)躍居成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。為了讓我國(guó)經(jīng)濟(jì)能夠在這種背景下穩(wěn)步提升，將全成本管理應(yīng)用到金融服務(wù)業(yè)中的作用不小。我國(guó)金融服務(wù)業(yè)起步較晚，管理中有不少漏洞亟待解決，若是全然不顧這些成本管理，行業(yè)必然走向虧損的結(jié)局，因此研究全成本管理需提上日程。

一、全成本管理的內(nèi)涵

所謂全成本管理指的是一種新型的、以作業(yè)鏈與價(jià)值鏈原理為基礎(chǔ)的成本管理理論，這個(gè)理論的全面性包括成本計(jì)算范圍的全面性、成本計(jì)算對(duì)象的多維性與成本數(shù)據(jù)的參與性。其中企業(yè)在成本計(jì)算的范圍上囊括了該項(xiàng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，能夠保證不重復(fù)不遺漏，使得整個(gè)計(jì)算過程更加準(zhǔn)確、貼近實(shí)際成本，保證預(yù)算的合理性。而就成本計(jì)算對(duì)象而言，全成本管理模式使渠道成本不再成為成本計(jì)算中的盲點(diǎn)，綜合了產(chǎn)品、項(xiàng)目與客戶之間的成本關(guān)系。用這種成本管理方式，可以讓企業(yè)的基層員工都實(shí)時(shí)參與進(jìn)來，團(tuán)體意識(shí)與團(tuán)隊(duì)凝聚力都可以增強(qiáng)。

二、全成本管理與金融服務(wù)業(yè)的關(guān)系

全成本管理通過幫助企業(yè)管理與核算成本，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)業(yè)利潤(rùn)增加的目的，即全成本管理是金融服務(wù)業(yè)的成本管理基礎(chǔ)，促進(jìn)行業(yè)正向發(fā)展，而金融服務(wù)業(yè)是全成本管理的結(jié)果，反作用于全成本管理并促進(jìn)全成本管理的完善與擴(kuò)大。它的工作原理是：全成本管理利用優(yōu)勢(shì)對(duì)金融服務(wù)業(yè)展開利潤(rùn)分析，在此之后可通過分析結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化資源的配置，以此實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。簡(jiǎn)單地說，全成本管理是一個(gè)全套的綜合性信息系統(tǒng)，而預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)都是這個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的主要來源。全成本管理系統(tǒng)在一般情況下會(huì)對(duì)自身的安全展開適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，所以金融服務(wù)業(yè)不能直接通過接口及后臺(tái)取表，還需尋找一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)接口或者第三方服務(wù)器來實(shí)現(xiàn)二者的信息交換步驟。

三、全成本管理在金融服務(wù)業(yè)的應(yīng)用

（一）確定部門屬性

金融服務(wù)業(yè)的部門是根據(jù)自身的屬性來進(jìn)行劃分的，具體可以分為市場(chǎng)部門、業(yè)務(wù)部門和管理支持部門。企業(yè)的市場(chǎng)部門是企業(yè)的重要營(yíng)銷部門，主要負(fù)責(zé)宣傳產(chǎn)品和企業(yè)形象，具有拉近消費(fèi)者和產(chǎn)品的作用。而企業(yè)的業(yè)務(wù)部門是企業(yè)中主要負(fù)責(zé)行政組織和推進(jìn)工作的部門。管理部門是企業(yè)高層部門，起到負(fù)責(zé)企業(yè)決策，為決策者參謀的作用。企業(yè)分級(jí)管理時(shí)我國(guó)當(dāng)代企業(yè)主要的管理模式，部門之間各司其職、共同協(xié)作才能保證整個(gè)工作得以順利地進(jìn)行。根據(jù)全成本管理的觀念，將部門之間的成本合理分?jǐn)?，可以減少成本的浪費(fèi)，提高工作效率，而這些事務(wù)的前提條件就是分清楚企業(yè)的部門差異，讓部門員工正確認(rèn)識(shí)到自己的工作職責(zé)與事務(wù)，這一點(diǎn)，華為公司就做得很好。在華為公司成立初期，公司員工人數(shù)特別少，因此公司的部門分布也比較簡(jiǎn)單，選擇的是直線制管理結(jié)構(gòu)，即總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司決策，業(yè)務(wù)員主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品與銷售業(yè)務(wù)，計(jì)算并管理產(chǎn)品的成本和預(yù)算。隨著公司盈利增多和工作人員數(shù)量增多，華為公司將成本管理形式改成了直線職能制，總經(jīng)理直接管理各部門的主管人員與車間主任，車間主任再對(duì)技術(shù)、生產(chǎn)與質(zhì)檢人員進(jìn)行管理。這樣的成本管理模式，減少了管理人員的負(fù)擔(dān)，更讓參與成本管理的人數(shù)增多，避免個(gè)人計(jì)算失誤的問題。當(dāng)管理者發(fā)生點(diǎn)意外事情耽誤了工作時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)很容易陷入一種找不到替代者，部門之間協(xié)調(diào)職能過差的現(xiàn)象。2010年以后，華為公司重新梳理了自身的部門屬性，根據(jù)成本管理的原理成立了七大片區(qū)和五個(gè)業(yè)務(wù)部門，共同分配任務(wù)。

（二）確定間接成本的分?jǐn)傢樞?/h3>

全成本管理的理論不算復(fù)雜，具有很大的可執(zhí)行性。其中，后臺(tái)管理部門分?jǐn)偳芭_(tái)、中臺(tái)管理部門和最終成本對(duì)象的成本；中臺(tái)管理部門分?jǐn)偳芭_(tái)管理部門和最終成本對(duì)象的成本；前臺(tái)管理部門只負(fù)責(zé)最終成本對(duì)象的成本。這種分級(jí)方式使得前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)管理部門都對(duì)最終成本對(duì)象展開成本管理，不同的計(jì)算方式可以核算出該金融服務(wù)業(yè)的具體預(yù)算成本，部門之間再進(jìn)行簡(jiǎn)單的核算，就能降低計(jì)算中的遺漏部分，增加成本管理的可行性。保險(xiǎn)行業(yè)中當(dāng)前運(yùn)營(yíng)情況較為良好的中國(guó)人壽保險(xiǎn)，即使采用的全成本管理模式，并充分創(chuàng)新運(yùn)用了這種間接成本的分?jǐn)傢樞颉Ｓ杀１O(jiān)局的數(shù)據(jù)可知，2017年中國(guó)的太平人壽打平收益率為1.86%，是壽險(xiǎn)行業(yè)中打平收益率較低的一所保險(xiǎn)公司，其資金收益與管理費(fèi)支出的比率比較接近，發(fā)展也較為穩(wěn)定。

（三）確定分?jǐn)偼緩?/h3>

金融服務(wù)業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，選擇適合自己部門的分?jǐn)偼緩?，?chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前，我國(guó)金融企業(yè)的分?jǐn)偼緩揭话阌兴姆N。第一種是按照部門、處室、活動(dòng)、分?jǐn)倢?duì)象為順序的分?jǐn)偮窂?，這種分?jǐn)偼緩竭m合部門內(nèi)部人員服務(wù)對(duì)象有很大差異的部門，例如市場(chǎng)部成本。該部門在企業(yè)營(yíng)銷上存在很大的差異，針對(duì)不同階級(jí)人員，金融服務(wù)業(yè)人員采取的措施存在較大的差異。第二種以部門、處室、分?jǐn)倢?duì)象為分?jǐn)偼緩剑嘤糜谪?cái)務(wù)部成本。財(cái)務(wù)人員所要計(jì)算和管理的成本包含在同一個(gè)項(xiàng)目之中，并在管理結(jié)算后期進(jìn)行完整的統(tǒng)計(jì)，因此人員的服務(wù)成本是相同的。第三種途徑直接是按照部門到分?jǐn)倢?duì)象的分配方式，以辦公室成本為主要對(duì)象，在這其中，所有工作人員的服務(wù)對(duì)象都是一樣的，即開會(huì)商量后決定其他部門的工作任務(wù)與管理成本，因此辦公室成本有時(shí)甚至不存在工作內(nèi)容差異的問題。最后一種是以部門、活動(dòng)、分?jǐn)倢?duì)象為順序，產(chǎn)品研發(fā)部門成本以多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)費(fèi)用作為根本，每個(gè)項(xiàng)目的服務(wù)對(duì)象相同，但是涉及多個(gè)服務(wù)對(duì)象。

（四）確定分?jǐn)傄蜃?/h3>

全成本管理為當(dāng)下金融服務(wù)業(yè)節(jié)省了不少成本并增大了利潤(rùn)，而這主要?dú)w功于這種運(yùn)算方式將成本動(dòng)因精準(zhǔn)且不重復(fù)地統(tǒng)計(jì)出來。一般來說，較為常見的分?jǐn)傄蜃佑胁簧伲绻ぷ魅藛T的人數(shù)、每個(gè)工作人員工作的具體時(shí)間長(zhǎng)度、在相同工作時(shí)長(zhǎng)內(nèi)員工的工作數(shù)量、單筆交易的交易金額與金融服務(wù)業(yè)的最終收入等等。但是為了更加合理地完善金融服務(wù)業(yè)的全成本管理，各部門內(nèi)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身部門的具體情況，選擇適合當(dāng)前部門發(fā)展的分?jǐn)傄蜃右越档褪д`率，如可以使用資產(chǎn)折舊與工人人數(shù)的比率來計(jì)算。在此之后，金融服務(wù)業(yè)可以依靠一個(gè)強(qiáng)大的平臺(tái)系統(tǒng)支持，以強(qiáng)勁的數(shù)據(jù)分析控制能力，迅速找到企業(yè)當(dāng)前成本管理計(jì)算中的錯(cuò)誤點(diǎn)。例如中國(guó)銀行就有一套完善的全成本管理系統(tǒng)，能夠保證每個(gè)用戶的資金都基本屬于準(zhǔn)確的數(shù)值，即使有時(shí)候因?yàn)殂y行柜員的失誤造成數(shù)據(jù)核算錯(cuò)誤，相應(yīng)的客服人員也能夠迅速找到該用戶，表達(dá)出歉意后請(qǐng)?jiān)撚脩舻姐y行來修改數(shù)據(jù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

全成本管理是一項(xiàng)施行難度大但順利施行卻能讓金融服務(wù)業(yè)提升收益的管理系統(tǒng)，它需要全體金融服務(wù)業(yè)內(nèi)部人員、部門之間密切配合。因此，做好工作人員的培訓(xùn)，提升工作人員的成本意識(shí)，促進(jìn)管理機(jī)制的建立與健全尤其重要。金融服務(wù)業(yè)必能邁入一個(gè)更高的階級(jí)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)也可穩(wěn)步提升。