周建燦式悲劇緣何發(fā)生？

東潤

5月1日，浙江金盾風(fēng)機(jī)股份有限公司發(fā)布公告，對(duì)前董事長周建燦墜樓死亡后遺留下的一系列問題做出說明。公告稱，周建燦控制的金盾集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)已進(jìn)入破產(chǎn)程序。金盾集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)的自查結(jié)果顯示，周建燦、金盾集團(tuán)及相關(guān)企業(yè)涉及的債務(wù)總額約為98.99億元，其中金盾股份被牽涉的債務(wù)及擔(dān)保金額約為29.11億元。

而今年1月30日，金盾股份曾披露一份業(yè)績預(yù)告還十分靚麗，預(yù)計(jì)公司2017年凈利潤將達(dá)到8000多萬元。本該歡欣鼓舞的日子，可是公司董事長周建燦卻令人意外地在一家大酒店縱身一躍，結(jié)束了自己年僅55歲的生命，留下無盡的悲痛和深刻的教訓(xùn)。光鮮的業(yè)績披露掩蓋不了沉重的債務(wù)，局外人看不明白，唯有深陷債務(wù)漩渦的周建燦心知肚明，扛不住的千鈞重壓，也許一死了之是最好的了結(jié)，把傷痛和責(zé)任留給他最親近最信任的人，讓人唏噓不已。

曾經(jīng)也有過“神來之筆”

創(chuàng)業(yè)之前，周建燦在當(dāng)?shù)鼗鶎赢?dāng)了幾年的土管員。1989年，26歲的周建燦在下海潮裹挾之下，丟掉鐵飯碗，用借來的3萬元，開辦了一個(gè)作坊式的消防配件廠，既當(dāng)老板，也當(dāng)工人，靠著誠信經(jīng)營和提高生產(chǎn)效率，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品與行業(yè)中同類產(chǎn)品相比生產(chǎn)效率更高，生產(chǎn)成本更低，使得生產(chǎn)規(guī)模得以不斷擴(kuò)大，也賺得了人生的第一桶金。

9年后，周建燦兼并了余姚一家消防器材廠并創(chuàng)立浙江金盾消防器材有限公司，從此走上一條產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的路子。2014年12月，公司股票在深交所成功上市，成為通風(fēng)行業(yè)第二家創(chuàng)業(yè)板上市公司。

從3萬資金到93億的市值，周建燦的事業(yè)如烈火烹油，1萬多個(gè)日日夜夜，周建燦和金盾股份這30年，很不容易，一路風(fēng)風(fēng)雨雨，打拼過來。他從消防器材做到地鐵、隧道、核電、船用、民用與工業(yè)等領(lǐng)域風(fēng)機(jī)、消聲器、風(fēng)閥等通風(fēng)系統(tǒng)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。特別是風(fēng)機(jī)，當(dāng)?shù)厣虝?huì)稱，“在金盾制造系中，金盾風(fēng)機(jī)可謂周建燦創(chuàng)業(yè)歷程上墻外開花的神來之筆”。

周建燦生前為人低調(diào)，熱心公益，媒體披露，僅在2006-2008年期間，周建燦慈善捐助記錄就接近2000萬元，顯示了一個(gè)企業(yè)家博大胸襟和社會(huì)責(zé)任，也為企業(yè)全體員工樹立了良好的形象和人格魅力。

鮮花和榮譽(yù)也接踵而來，周建燦曾是紹興市勞模、紹興市人大代表，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)9年躋身“中國企業(yè)500強(qiáng)”，連續(xù)16年躋身“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”。2017年，盾安集團(tuán)在浙江百強(qiáng)企業(yè)中名列第27位，解決了2.9萬名員工就業(yè)。

不是任何機(jī)遇都要“搶抓”

中國民營企業(yè)有很多不是餓死的，而是撐死的。金盾就是典型的案例。

2017年，盾安集團(tuán)合并報(bào)表總資產(chǎn)648.8億元，凈資產(chǎn)225.2億元，資產(chǎn)負(fù)債率65.3%；全年銷售收入586.1億元，利潤總額17.6億元。

在外界看來，盾安集團(tuán)這次“債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”來得有些突然。杭州某信托公司相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人稱，“我們一直以為盾安集團(tuán)不缺錢”。盾安集團(tuán)持有的江南化工股權(quán)并未質(zhì)押，直接和間接持股的盾安環(huán)境股票質(zhì)押比例也不高。

此前，大公國際2017年5月出具的盾安集團(tuán)《主體與相關(guān)債項(xiàng)2017年度跟蹤評(píng)級(jí)報(bào)告》亦顯示，截至2017年5月25日，盾安集團(tuán)本部并未曾發(fā)生信貸違約事件，大公對(duì)相關(guān)債項(xiàng)信用等級(jí)維持A-1，主體信用等級(jí)維持AA+，評(píng)級(jí)展望維持穩(wěn)定。

然而，盾安集團(tuán)在報(bào)告中稱，2017年下半年以來，市場資金迅速抽緊，致使盾安集團(tuán)出現(xiàn)發(fā)債難、融資成本不斷提高等問題，導(dǎo)致企業(yè)消耗大量自有資金，出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的流動(dòng)性困難。

這一切都?xì)w咎于周建燦盲目擴(kuò)張的經(jīng)營。

就在周建燦墜樓幾天前的1月26日，上虞政府門戶網(wǎng)站稱，金盾集團(tuán)聯(lián)合央企國電投中標(biāo)了孟加拉國建超臨界燃煤電廠的項(xiàng)目，投資總規(guī)模25億美元。電站運(yùn)營，也是其未來戰(zhàn)略之一。

消防業(yè)務(wù)曾是周建燦極為看重的主業(yè)，有 一年多時(shí)間致力于由單一設(shè)備向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這應(yīng)是周建燦在冷靜思緒下的戰(zhàn)略擴(kuò)張。

但2002年5月，周建燦開始涉足房地產(chǎn)。他和世紀(jì)華通實(shí)控人王苗通名下的浙江華通控股集團(tuán)成立浙江金盾華通房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，雙方各持股50%，注冊(cè)資本6000萬元。

2007年7月18日，浙江格洛斯無縫鋼管有限公司成立，注冊(cè)資本6.2億元。總投資10億多元的格洛斯無縫鋼管項(xiàng)目，則是周建燦的一個(gè)大手筆。

2010年5月20日，杭州灣上虞工業(yè)園區(qū)內(nèi)面積1856畝的金盾工業(yè)項(xiàng)目，建設(shè)中的燃?xì)馔宪?、自?dòng)滅火系統(tǒng)和大直徑鋼管等三大項(xiàng)目，成為金盾集團(tuán)的重頭戲。當(dāng)時(shí)，周建燦計(jì)劃投資30多億元，在此建造特種鋼管項(xiàng)目和年產(chǎn)20萬噸大直徑鋼管鑄鍛件及深加工項(xiàng)目。

此外，2010年3月31日，金盾集團(tuán)對(duì)外投資浙江藍(lán)邦控制系統(tǒng)有限公司，認(rèn)繳金額1020萬元，主營新能源汽車控制技術(shù)開發(fā)，2011年4月8日，金盾集團(tuán)還以3000萬元認(rèn)繳10%入股紹興上虞金匯小貸公司。

隨著多元化擴(kuò)張，企業(yè)背負(fù)的債務(wù)越來越沉重。錢從哪里來？除了公開的上市公司股權(quán)質(zhì)押，銀行信貸、私募產(chǎn)品，還有高杠桿的P2P融資乃至民間融資即高利貸。

有形的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，伴隨著無形的融資成本抬升。擴(kuò)張需要錢，融資需要成本投入，也需要按承諾期兌現(xiàn)還款。但企業(yè)經(jīng)營的利潤無法跟上企業(yè)擴(kuò)張的步伐，無奈之下，周建燦玩起了八個(gè)茶壺七個(gè)蓋的游戲，靠不斷變動(dòng)茶壺蓋來保持茶壺的水溫，在資金運(yùn)作上難免拆東墻補(bǔ)西墻。

可是一旦茶壺蓋越來越少，資金鏈斷裂，債主就會(huì)蜂擁而上，找上門來要債，債務(wù)危機(jī)凸現(xiàn)。

誰是壓垮周建燦的最后一根稻草，眼下還不得而知，不過一些公開的數(shù)據(jù)可以顯示其承受的巨大壓力。

僅以上市公司股權(quán)質(zhì)押為例，2015年4月9日，周建燦就將所持1600萬股股份質(zhì)押給了海通證券（占所持股份總數(shù)的93%）；周建燦的兒子周純也將770萬股質(zhì)押了出去（占所持股份總數(shù)的89%）。上述質(zhì)押，距離金盾股份創(chuàng)業(yè)板上市僅4個(gè)月。

顛覆性陷阱不能輕易落入

有人說周建燦墜樓的原因是“抑郁”。創(chuàng)業(yè)注定是一件孤獨(dú)的事情，長期背負(fù)期望，壓力過多，很容易導(dǎo)致抑郁癥，4年前，同是上虞的另外一位企業(yè)家——閏土股份董事長阮加根，其墜亡之因，也歸于“抑郁”。要想不抑郁，必須汲取無所不能的教訓(xùn)。

首先，要有自知之明，一時(shí)的成功不代表永遠(yuǎn)會(huì)成功，一方面的取勝不代表各方面能逞強(qiáng)。

企業(yè)家們總以為自己是個(gè)神，一旦在某個(gè)行業(yè)做成功了，就覺得自己無所不能。如今，中國企業(yè)普遍染上了“浮躁病”，企業(yè)的“池塘”越來越寬，企業(yè)傾向多元化，一旦有了一點(diǎn)市場進(jìn)展，或者一種產(chǎn)業(yè)做成功了，就覺得自己長了三頭六臂，以為自己是個(gè)全才，要把觸角伸向市場各個(gè)領(lǐng)域，搞多元化競爭，賣牛奶的要去造汽車，搞運(yùn)輸?shù)囊T市場搶食，結(jié)果多元化成了多根絞索。

13年前，山東最大的民營企業(yè)萬杰集團(tuán)的董事長孫啟玉突然失蹤，面對(duì)幾十億元的巨額債務(wù)，他選擇了躲避，一走了之。孫啟玉曾經(jīng)豪情萬丈地放言：“地球上任何一點(diǎn)都可以成為中心”，而被孫啟玉自詡為地球上的一個(gè)中心——萬杰集團(tuán)真的曾經(jīng)閃爍輝煌過。

其次，要量入為出，謹(jǐn)慎融資，特別是不能拿高利貸飲鴆止渴，也不要輕易上市。

為了融資，德隆集團(tuán)長期開出18%年息甚至更高的回報(bào)率進(jìn)行融資，這在市場上人所共知。德隆在某省會(huì)城市租了四五層樓，以四星級(jí)賓館的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行豪華裝修，每年房租就高達(dá)1000萬元，里面的工作人員有80多人。按此估算，德隆在此地融資的成本在20%-30%年息左右，其年收益必須要達(dá)到50%以上。如此高息融資，沒有風(fēng)險(xiǎn)才怪呢？

企業(yè)資金緊張，然而多數(shù)銀行又拒貸，所以不得不以高利息的民間借貸方式維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，而高利貸的利滾利、息生息，讓企業(yè)家們不堪重負(fù)。自2016年以來，周建燦一共為民間借貸支付了17億元的利息，其中一筆2.1億元的借款，光利息就償還了5.9億。

利息要比本金還高，于是很多人選擇了借新還舊、以貸養(yǎng)貸，于是債務(wù)越滾越大、利息越還越多。而更為可怕的是，放貸人帶有黑社會(huì)性質(zhì)的催債方式逼迫周建燦最終選擇墜樓，駕鶴西去。

一直以來，融資難、融資貴一直都是民營企業(yè)家們的“心頭痛”。雖然國家近年來在大力倡導(dǎo)“扶持中小企業(yè)”“輸血實(shí)體經(jīng)濟(jì)”，可是往往只停留在會(huì)議上談一談、文件上擺一擺的層面，到了真正落實(shí)之處，銀行等金融機(jī)構(gòu)還是會(huì)更愿意把資金流向國企、流向地產(chǎn)等更容易賺錢的行業(yè)。

再次，要認(rèn)真揣摩政策趨勢(shì)，不要犯背離政策走向的決策錯(cuò)誤，不要耍小聰明。

很顯然，周建燦盲目擴(kuò)張的決策與國家“三去一降一補(bǔ)”的政策走向背道而馳。一腳踩空，腳腳落空。這樣的教訓(xùn)在民營企業(yè)家身上數(shù)不勝數(shù)。

2003年1月，前海鑫集團(tuán)董事長李海倉突遭橫禍，重孝在身的李兆會(huì)受命于危難之間，一夜之間，成為豪門少帥。除了過早地將忠誠而又富有管理經(jīng)驗(yàn)的老臣一腳踢開，犯了接班大忌外，李兆會(huì)又無視市場規(guī)律，逆流而上，犯了極其低級(jí)的決策錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，全國鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。李兆會(huì)面對(duì)這一嚴(yán)峻形勢(shì)，卻毫不理會(huì)，非但沒有壓縮產(chǎn)量，反而恣意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。可折騰了一陣子，扔進(jìn)去好多錢化為灰燼。

因此，民營企業(yè)家一定要花功夫鉆研國家產(chǎn)業(yè)政策，只有與國家政策合拍，企業(yè)才能走正道。

在宏觀調(diào)控政策面前，在產(chǎn)業(yè)市場的門檻面前，在同樣的政策背景下，民營企業(yè)要小心翼翼，非請(qǐng)莫入。相對(duì)于有“政治保障”的國企，民企一旦戰(zhàn)略上犯錯(cuò)，可能很難翻盤。

但愿周建燦式的悲劇不再發(fā)生。