讓優(yōu)秀國有企業(yè)家成為真正“主人”

嚴(yán)學(xué)鋒

在CEO楊元慶購買了聯(lián)想集團(tuán)8%的股權(quán)、成為第二大股東數(shù)月后，聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志卸任，楊元慶成為董事長兼CEO。柳傳志稱，“他（楊元慶）貸款幾十億購買了聯(lián)想股份，我非常高興和感動，因為這要承受很大的壓力。他這樣做，是把自己當(dāng)成了真正的企業(yè)主人，才讓我更放心。他這樣做，這個團(tuán)隊才會更有信心，下面的員工心里才踏實?！痹诹鴤髦究磥?，企業(yè)一定要有真正的主人。聯(lián)想集團(tuán)的控股股東、1984年成立的聯(lián)想控股，早先是國有獨(dú)資企業(yè)，其后大力實施員工持股，國資是持股29%的第一大股東，員工合計持股超國資、成為主人，持股超2%的柳傳志身家逾10億元。顯然，生于1944年的柳傳志是老一輩的、成就巨大的“國有企業(yè)家”。正如國務(wù)院國資委副秘書長彭華崗所言，國企有今天的發(fā)展成就，企業(yè)家功不可沒。改革開放已40年，中國出現(xiàn)了一批國有企業(yè)家，貢獻(xiàn)頗大的同時普遍是“戴著腳鐐跳舞”。

“國企特別需要一個形成長期行為的機(jī)制，我深感這是一個國企興衰的最重要的原因。只有所有者，也就是真正的老板才會考慮企業(yè)的長期行為，經(jīng)營者只會對他的任期負(fù)責(zé)。”海信集團(tuán)董事長、資深國企領(lǐng)導(dǎo)周厚建如是稱。中國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，國有企業(yè)要通過改革創(chuàng)新，走在高質(zhì)量發(fā)展前列。而要突破傳統(tǒng)的體制機(jī)制桎梏，急需有效弘揚(yáng)國有企業(yè)家精神，一個關(guān)鍵舉措應(yīng)是讓國有企業(yè)家成為企業(yè)真正的“主人”。

企業(yè)搞砸自己傾家蕩產(chǎn)

早先，員工被稱為國企的主人，但事實上是虛的，傳統(tǒng)國企的所有者缺位，這是企業(yè)體制機(jī)制落后、難以市場化的核心制約?！叭绻麤]有真正的所有者，企業(yè)是不可能有市場化機(jī)制的。如果有了天然的所有者，可能拿走一根燒火棍都有人跟你急?！敝袊ú募瘓F(tuán)董事長、“金圓桌獎”最具戰(zhàn)略眼光董事長得主宋志平表示，“無論中聯(lián)重科也好，上海綠地也好，這些企業(yè)都有天然所有者到位，方式是員工持股?！睂嵤﹩T工持股是國企所有者到位、國有企業(yè)家做主人、企業(yè)市場化的關(guān)鍵舉措。幸福是奮斗出來的，國有企業(yè)家應(yīng)身先士卒、大力持股（企業(yè)家個人、聯(lián)合團(tuán)隊一起），和企業(yè)形成命運(yùn)共同體。這種混合所有制改革，是政策支持的，也是此輪國企改革的一大亮點。

不少財富100強(qiáng)公司對高管有持股要求，如CEO持有公司股份的價值不應(yīng)該低于其基本工資的3倍，有的要求15倍。這樣做是保障高管跟股東利益的關(guān)聯(lián)度。長期以來，國企高管普遍很少、小力度持股，和股東利益相對割裂，導(dǎo)致行為短期化，道德風(fēng)險很大，非常缺乏企業(yè)家精神。深化國企改革、讓國有企業(yè)家成為主人，國有企業(yè)家應(yīng)大力度持股任職企業(yè)，持股價值是年薪數(shù)倍乃至更多、較大力度貸款入股，以真正形成命運(yùn)共同體。弘毅投資被稱為國企改制專家，其總裁趙令歡稱，核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用，所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會跟著“傾家蕩產(chǎn)”，管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起。持股強(qiáng)有力，一個標(biāo)準(zhǔn)是位居前三大股東，能支撐一個以上的董事席位——支撐國有企業(yè)家身份的獨(dú)立性、市場化，告別人為刀俎我為魚肉。除去聯(lián)想控股，國有企業(yè)家大力度持股的成功先行者，還包括綠地控股、中聯(lián)重科等。

綠地控股以國有全資企業(yè)起家，董事長張玉良的帶領(lǐng)下，員工持股強(qiáng)有力包括大力貸款入股，成為持股近29%的單一第一大股東，與國資（上海兩家市屬國企共持股約46%）形成有力制衡、公司無控股股東，集團(tuán)董事長席位由員工持股機(jī)構(gòu)提名，張玉良不再是國資產(chǎn)權(quán)代表；企業(yè)形成“國有體制，市場機(jī)制”。很多人不理解，作為國企領(lǐng)導(dǎo)，張玉良的工作勁頭比許多民營老板還要大：很多人不知道他是綠地控股的小股東，身家遠(yuǎn)超絕大多數(shù)國企老總、民企創(chuàng)始人?！白龅煤茫胰加辛?。那我還擔(dān)心什么，努力干就行了。”張玉良稱，綠地控股整體上市后自己持股比例為1%，“別看只有1%，但是這個數(shù)字也不少”。1%，按2018年5月7日的收盤價市值8億元。張玉良稱，企業(yè)管理層及核心員工持股“使干部、員工的切身利益與企業(yè)效益實現(xiàn)了緊密的捆綁，極大地增強(qiáng)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。同時，也使企業(yè)核心骨干人才保持了相對的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實施著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對企業(yè)發(fā)展起到了‘壓艙石的作用”。

起家于國有科研院所，中聯(lián)重科多次獲得“金圓桌獎”最佳董事會獎，董事長詹純新領(lǐng)銜的員工持股長期是次于湖南國資委、弘毅投資的第三大股東，2015年后成第二大股東。截至2015年底，湖南國資委、員工持股分別持16.35%、9.29%，員工持股對國資形成顯著的制衡。2015年，中聯(lián)重科董事會換屆，60歲的詹純新續(xù)任董事長兼CEO，湖南國資委旗下一家公司總經(jīng)理出任中聯(lián)重科股權(quán)董事。詹純新已不再是組織部門管理的干部，其董事席位由員工持股機(jī)構(gòu)提名而非國資委：獲得獨(dú)立性。

濰柴動力成立時實施了核心管理團(tuán)隊持股，截至2017年年底，董事長譚旭光持股0.74%，市值約5億元；山東國資作為第一大股東持股16.8%。

成事需有天時。2004年“郎顧之爭”后的近10年，國企員工持股政策從嚴(yán)，限制頗多、進(jìn)展很小。而當(dāng)前的國企改革，員工持股政策已從寬；相較非上市國企，國有上市公司員工持股的操作性更強(qiáng)，目前國有上市公司上千家，理該做員工持股的先鋒。國務(wù)院國資委2016年《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》稱，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%；證監(jiān)會2014年對員工持股計劃規(guī)定的上限是10%。國有企業(yè)家們理該明白，強(qiáng)有力的員工持股是做強(qiáng)做優(yōu)企業(yè)的多贏之舉，是自己能真正做主人的關(guān)鍵支撐，順天時盡人事是明智之選。

踐行員工持股不會一帆順風(fēng)，不會一蹴而就。習(xí)近平主席在博鰲亞洲論壇2018年年會開幕式上表示，“積土而為山，積水而為海。幸福和美好未來不會自己出現(xiàn)，成功屬于勇毅而篤行的人?！边@適用于踐行強(qiáng)力員工持股的企業(yè)家。

確保優(yōu)秀企業(yè)家地位穩(wěn)定

企業(yè)家是經(jīng)濟(jì)增長的國王。企業(yè)家要發(fā)揮“國王”一樣的作用，就要在公司事務(wù)方面當(dāng)家做主，正如《中共中央國務(wù)院關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神 更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》所言，企業(yè)家依法進(jìn)行自主經(jīng)營活動，各級政府、部門及其工作人員不得干預(yù)。這其中董事會制度健全是關(guān)鍵，對國企來說尤其重要。

董事會的獨(dú)立性確保了公司的獨(dú)立性和法人財產(chǎn)的完整性。長期以來，國資監(jiān)管是管人管事管資產(chǎn)，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)和國企董事會之間普遍是上下級而非委托代理關(guān)系，董事會缺乏獨(dú)立性，國有企業(yè)家由上級選任。管資本為主的時代，相關(guān)方特別是國資監(jiān)管應(yīng)全力支持國企依法合規(guī)地健全真正獨(dú)立、專業(yè)的董事會。在董事會制度健全的基礎(chǔ)上，董事會要著力營造人才各盡其能的環(huán)境，充分包容和尊重企業(yè)家的價值理念、充分發(fā)揮企業(yè)家的領(lǐng)軍作用，乃至建立以企業(yè)家為中心的公司治理結(jié)構(gòu)。一些公司包括國企探索CEO體制，正是充分發(fā)揮企業(yè)家作用的體現(xiàn)。綠地控股董事長席位由員工持股機(jī)構(gòu)提名而非國資提名，同樣如此。

確保優(yōu)秀企業(yè)家地位的穩(wěn)定很關(guān)鍵，這是企業(yè)家當(dāng)家做主的重要體現(xiàn)，利于企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)。傳統(tǒng)國企，往往走馬燈式地?fù)Q企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有損企業(yè)家的培養(yǎng)、企業(yè)家精神的弘揚(yáng)。2013年上海市深化國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展工作會議上，時任上海市委書記韓正表示，要完善有利于企業(yè)家成長的任職機(jī)制，讓懂市場、懂經(jīng)營的人來干企業(yè)，讓干得好的人以企業(yè)為家，不能總是鐵打的營盤流水的兵?！斑x拔、培養(yǎng)和保護(hù)企業(yè)家，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。在企業(yè)改革發(fā)展過程中，企業(yè)家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企業(yè)中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人用人，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)以企業(yè)家為核心，確立企業(yè)家在經(jīng)營決策中的核心位置，確保企業(yè)家在混合所有制企業(yè)中長期穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位，而不是在行政干預(yù)下走馬燈似的換人。”中國建材董事長宋志平表示，“無論馬云、柳傳志，在公司機(jī)制的設(shè)計里面一定有一條，能保證他們這些創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家一個穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證了他們的地位，就保證了員工、客戶的穩(wěn)定，這是連在一起的，我覺得這很重要。”

聯(lián)想控股1984年成立，柳傳志一直是企業(yè)家角色；馬明哲1994年升中國平安董事長兼總經(jīng)理，2001年改任董事長兼CEO至今；綠地控股1992年成立至今，一直由張玉良執(zhí)掌；中聯(lián)重科1992年成立，詹純新先后任總經(jīng)理、董事長；2002年濰柴動力成立至今，譚旭光任董事長。另一方面是，打鐵還需自身硬，企業(yè)家的人品、企業(yè)家才能突出，企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀、股東回報不俗。否則，股東、董事會應(yīng)及時出手。成為領(lǐng)軍企業(yè)、業(yè)績不俗的同時，聯(lián)想控股、綠地控股等企業(yè)的國資回報均超百倍：企業(yè)家、國資獲得共贏。

特別要指出的是，國有企業(yè)家做主人、地位穩(wěn)定，是國資監(jiān)管實現(xiàn)管資本為主的有力支撐，否則管資本很可能有心無力。

國資監(jiān)管開明

支持國有企業(yè)家做主人，無論是實施混改特別是員工持股，還是確保企業(yè)家地位的穩(wěn)定、充分發(fā)揮企業(yè)家作用，這些重大事項的推進(jìn)都需要國資監(jiān)管開明，否則可能寸步難行。頂層設(shè)計提出國資監(jiān)管以管資本為主，相較以往是很大的開明。所謂開明：合規(guī)行權(quán)的基礎(chǔ)上國資監(jiān)管盡量管資本、大力支持企業(yè)不斷提升公司治理水平包括實施員工持股、充分支持企業(yè)家發(fā)揮作用。

2009年，根據(jù)相關(guān)政策，綠地控股的隸屬關(guān)系從上海農(nóng)委轉(zhuǎn)到了上海國資委。時任上海市長韓正支持綠地控股的要求，“你們?nèi)匀皇袌龌?，不要走國有體制這一套。”他還跟市國資委說，你們不要按老辦法管綠地，他們發(fā)展得很好，如果管死掉了，你們要負(fù)責(zé)的。綠地控股董事長張玉良稱，“我們上海的國資委還是非常開明的，我是有深切體會的”。早在2010年，張玉良即表示，只要具備混合所有制、企業(yè)班子想做事、政府要放手等幾個條件，綠地模式是可以復(fù)制的。

柳傳志同樣遇到開明的國資股東，“我們的股東中國科學(xué)院是高瞻遠(yuǎn)矚的開明婆婆。在政府各部門的支持下，科學(xué)院由1984年100%的全資，經(jīng)過兩次減持，上市后占有29%的股份。一路走下來，它讓創(chuàng)業(yè)者、管理層、企業(yè)員工當(dāng)了主人，讓主人全心全意地策劃企業(yè)的發(fā)展，分享勞動果實?！?/p>

湖南省國資委專門制定了對直接持股上市公司的管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產(chǎn)權(quán)代表為主線，使國有資本的意志在董事會充分表達(dá)，實現(xiàn)了國有資本的有效監(jiān)管。湖南省國資委副主任張美誠稱，“中聯(lián)重科建立了競爭上崗、末位淘汰的用人機(jī)制，以及薪隨崗走、定薪定崗的機(jī)制，在這一塊國資委全面放開，從來沒有干涉，他們引進(jìn)高端人才，我們沒有備案，他們定了就干?！?/p>

在新時代，健全容錯機(jī)制是國資監(jiān)管開明的重要新使命。宋志平稱，創(chuàng)新既有突破也會有失敗，國有企業(yè)家更面對市場和改革的雙重挑戰(zhàn)，適當(dāng)?shù)娜蒎e機(jī)制能夠解決后顧之憂，增加前進(jìn)勇氣?！敖饒A桌獎”企業(yè)家精神獎得主葛培健認(rèn)為，弘揚(yáng)國有企業(yè)家精神，核心要義之一是要建立并落實包容性容錯機(jī)制。目前，多地已出臺國企容錯機(jī)制，但實踐中不同程度存在落地難問題，限制了企業(yè)家的手腳。

誰排斥變革，誰拒絕創(chuàng)新，誰就會落后于時代，誰就會被歷史淘汰。開弓沒有回頭箭，弘揚(yáng)國有企業(yè)家精神，需要創(chuàng)新改革，多重發(fā)力，時不我待。