資生堂：源于日本、致勝世界之路

張玉來

最近，日本最大化妝品廠商資生堂的經(jīng)營業(yè)績顯得非常亮眼：2017年度全球銷售額首次突破1萬億日元大關(guān)，同比大增18%；而營業(yè)利潤則更是創(chuàng)造奇跡，增幅高達118.7%！錄得804億日元的歷史紀錄。而且，其向好態(tài)勢仍在繼續(xù)，剛剛出爐的2018年一季度數(shù)據(jù)顯示，其銷量為2638億日元，同比增長13.5%；營業(yè)利潤增幅繼續(xù)保持95%的超高水平，僅第一季度就達471億日元，已超去年的半年值。

市場也對資生堂表現(xiàn)出高度熱情，2018年5月的股票市值已突破3萬億日元，這距離其創(chuàng)下2萬億日元紀錄僅僅時隔半年左右。作為百年老鋪的資生堂，再次煥發(fā)出了勃勃生機。

源于東方文化底蘊的百年老店

資生堂已有146年的歷史。1872年任職于日本海軍醫(yī)院藥劑監(jiān)（相當于少將）的福原有信（1848-1924）辭職在東京創(chuàng)辦了資生堂，這距離日本走上近代化之路的明治維新（1868年）僅僅四年。

福原的祖父是一位中醫(yī)，他從小就受到了中醫(yī)文化的熏陶。他立志要投身于藥學事業(yè)，17歲便到江戶（東京）的織田研齋學習西洋藥學。后又進入幕府醫(yī)學所和大學東校（東京大學醫(yī)學部前身）學習。福原的目標是薈萃中西醫(yī)精華，把西洋的科學精神與東方文化的睿智理念結(jié)合起來，他給自己創(chuàng)辦的藥店命名為“資生堂”，這是源于中國四書五經(jīng)中的《易經(jīng)》，“至哉坤元 萬物滋生 乃順承天”。

當時，日本社會到處是粗制濫造的藥品。為了改變這種局面，資生堂以引進西方藥學科學精神為經(jīng)營理念，再參照中藥原理來制造更適應(yīng)東方社會的高質(zhì)量藥品。1878年，它研制出“蒼生膏”，憑借其高藥效和高品質(zhì)，資生堂很快就成為廣受信賴的藥店。十年之后，資生堂又開發(fā)出“福原衛(wèi)生牙膏”，這是日本歷史上的第一款牙膏，它終結(jié)了長期使用牙粉的歷史。一開始，這款牙膏因售價高昂，其銷量并不看好。但很快，由于它能更好溶解牙石，銷量一路上揚。

1893年，資生堂又邁出了具有里程碑意義的一步。它針對當時日本海軍官兵普遍患有的腳氣病而研制出了“腳氣丸”。其重要歷史意義并不在于它解決了廣大官兵之苦，而在于它是日本最早將維他命劑應(yīng)用于藥物的成功案例。

就在資生堂似乎已經(jīng)成功走在了中西藥學結(jié)合之路之際，一個偶然的機會，又讓它踏入了化妝品的“麥田”。1897年，基于福原一位好友——東京帝國大學（東京大學）教授長井長義的一項研究成果，資生堂開發(fā)研制出一款具有皮膚護理功能的化妝水“紅色蜜露”，這成為資生堂進軍化妝品行業(yè)的起點。迄今為止，這款被稱作“資生堂紅色之水”的產(chǎn)品，已經(jīng)擁有120多年的歷史，成為經(jīng)久不衰的暢銷品。1997年，在該產(chǎn)品誕生百年之際，法國形象創(chuàng)意公司Serge Lutens又為其重新包裝，融入了所謂“資生堂美麗意識”。時至今天，這款產(chǎn)品仍被稱為“可讓肌膚重生”的資生堂神水。

1915年，資生堂迎來了新的歷史轉(zhuǎn)折點。創(chuàng)始人福原有信把接力棒傳遞給三子福原信三，這位畢業(yè)于千葉醫(yī)學專門學校的新掌門人曾留學于美國哥倫比亞大學藥學系，畢業(yè)后還專門在化妝品店及工廠工作過兩年。正是基于這一經(jīng)歷，他把資生堂的航向轉(zhuǎn)向了化妝品。

1917年資生堂推出了日本第一款香水“花椿”。當時，香水大多從巴黎進口，社會上充斥著一些粗制濫造的模仿產(chǎn)品。福原信三決定要開發(fā)出日本特色的香水，以山茶花、梅花和紫藤花等最具代表的花香為開發(fā)目標。資生堂還特別重視產(chǎn)品包裝等細節(jié)，其產(chǎn)品采用了優(yōu)質(zhì)切割玻璃瓶為包裝，并以金箔將商品名和花朵設(shè)計燒在玻璃瓶上，處處彰顯豪華美感。資生堂并沒有止步于花香產(chǎn)品，它還致力于開發(fā)具有特色形象的香水。“月見草”就是一次嶄新嘗試，它以香氛來展現(xiàn)夕陽西下沙丘中黃色月見草盛開的場景。資生堂產(chǎn)品獲得了市場認可，在當年女性雜志中，共有21種資生堂特制香水上榜。

西洋留學工作的經(jīng)歷并沒有改變福原信三對東方哲學的信仰，在企業(yè)經(jīng)營理念中，他更突出強調(diào)了東方文化思想。1921年，資生堂公布了“五大主義”的基本理念。一是“品質(zhì)本位主義”，也就是把品質(zhì)視為企業(yè)生命，一定要把品質(zhì)做到最完善。二是強調(diào)“共存共榮主義”，也就是與企業(yè)客戶互惠互利，通過構(gòu)建現(xiàn)代組織與客戶攜手發(fā)展。三是提出“零售主義”，1955年改稱“消費者主義”，也就是時時處處以消費者利益為核心。四是推崇“堅實主義”，也就是要堅持科學管理和現(xiàn)代化經(jīng)營。最后是崇尚“尊重德義主義”，尊重相關(guān)方利益，以光明正大和誠信來經(jīng)營企業(yè)。

塑造品牌、控制渠道為經(jīng)營之本

對化妝品而言，品牌力無疑就是生命線。

1916年，福原信三便專門設(shè)立創(chuàng)意部（意匠部），負責產(chǎn)品形象的創(chuàng)意與維護。公司專門招聘美術(shù)學校學生及年輕畫家，由這些藝術(shù)人來負責設(shè)計新產(chǎn)品外形、包裝、宣傳甚至是銷售店鋪的風格設(shè)計。福原還提出，要以“新藝術(shù)主義”（art nouveau）為基礎(chǔ)，突出現(xiàn)代、洗練為特色的資生堂格調(diào)。

主導和控制渠道是構(gòu)筑品牌力的關(guān)鍵?；瘖y品產(chǎn)業(yè)更是如此。因為企業(yè)不僅要在研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)投入大量資源，確保獨特的創(chuàng)意設(shè)計和優(yōu)秀品質(zhì)，而且，還需在營銷及售后進行大規(guī)模投入，如廣告或客戶回訪等。因此，能否對渠道形成主導力和控制權(quán)非常關(guān)鍵。

1923年，資生堂推出連鎖店制度。為了控制整個渠道，資生堂做出統(tǒng)一零售價的規(guī)定，要求所有簽約零售店均以零售價格八折從資生堂統(tǒng)一進貨。由此，全國消費者在任何一家資生堂銷售店購得商品的價格都一樣，避免了降價促銷等過度競爭。一開始，該制度曾遭到市場抵制，很快就得到認可，1924年資生堂全國網(wǎng)點超過了2000家店鋪。

當然，定價權(quán)并非資生堂控制渠道的唯一法寶，它還別出心裁地推出一系措施。

首先是以藝術(shù)來塑造品牌。福原信三本人對藝術(shù)的癡迷絲毫不亞于對經(jīng)營企業(yè)的興趣，他曾發(fā)表《西湖風景》等印象派作品。1919年，他著手創(chuàng)辦了“資生堂藝術(shù)畫廊”，以“發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的美”為理念，讓這里成為日本年輕藝術(shù)家們展示發(fā)布處女作的免費場所。迄今為止，這里舉辦的藝術(shù)展覽會多達3100場以上，服務(wù)人數(shù)超過了5000名以上，許多在日本美術(shù)史上赫赫有名的大師都曾在這里“首演”。1978年，資生堂又興建了“資生堂藝術(shù)之家”，它既是一座美術(shù)館——收集了大量近現(xiàn)代美術(shù)佳作，還承接各種美術(shù)展覽會，向公眾傳播文化。值得一提的是，該建筑由高宮真介和谷口吉生兩位大師共同設(shè)計，于1980年榮獲“日本建筑學會獎”。

其次是創(chuàng)辦《資生堂月報》《資生堂畫報》《花椿》等刊物，既向消費者宣傳新產(chǎn)品和化妝知識，也傳播最新的時代流行趨勢。正如熊彼特所言，“僅僅造出好肥皂是不夠的，你還必須讓人們養(yǎng)成愛洗手的習慣”。1924年《資生堂月報》創(chuàng)刊號中，除了“保持美麗和年輕的健康方法”的美容信息報道之外，還有“泡咖啡的方法”等豐富信息。它還經(jīng)常介紹巴黎時裝或發(fā)型等海外新時尚的動向，成為富裕階層了解世界的一個重要窗口。

再次，資生堂還著手構(gòu)建起會員體制。1932年就成立了“資生堂花椿會”，由加盟零售店負責組織管理。資生堂對于會員給予三項優(yōu)惠措施：一是可參加資生堂的美容講習會，二是免費發(fā)送資生堂的美容刊物，三是每年一次贈送“花椿會紀念品”。紀念品都是原創(chuàng)設(shè)計的限定商品，特征是奢華高檔。零售店也給會員提供積分優(yōu)惠措施，當積分達到一定數(shù)目，就贈送商品打折券等。1955年花椿會會員已達200萬，1970年更是突破1400萬人。

此外，積極傳播美容知識與技術(shù)也是資生堂打造品牌、擴大營銷的首要手段。1934年公司就組織招募“資生堂小姐”，后來成為向顧客提供美容咨詢的“美容咨詢師”。1937年，它又推出“新資生堂美顏技術(shù)”，這是針對日本女性肌膚特征，依據(jù)皮膚科學技術(shù)開發(fā)的“肌膚美容法”。此后，它還開發(fā)出一系列美白及治療肌膚各種癥狀的護理產(chǎn)品。1953年專門開設(shè)了資生堂美容研究所，1956年又開設(shè)了資生堂美容室，1959年成立資生堂美容學校，1962年建成資生堂會館等。

以需求為導向的快速增長戰(zhàn)略

日本化妝品市場是緊隨其經(jīng)濟發(fā)展而快速成長的。戰(zhàn)后初期，日本化妝品市場微乎其微，到1946年其出庫規(guī)模也不過4億日元，直到1951年，才逐步擴大到121億日元。但1955年日本步入經(jīng)濟高速增長時期之后，化妝品產(chǎn)業(yè)也迎來了井噴式增長。

根據(jù)日本化妝品工業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計顯示（《化妝品工業(yè)120年發(fā)展之路》），1965年化妝品出庫量達到千億日元規(guī)模，1975年為5131億日元。到1985年，該市場突破了萬億日元大關(guān)，到1995年更是逼近1.5萬億日元（14284億日元）。得益于國內(nèi)需求的爆發(fā)式增長，資生堂的化妝品事業(yè)部門迅速膨脹，1995年度的出庫規(guī)模已達3567億日元，在國內(nèi)市場的占有率為25%。

從國內(nèi)市場來看，資生堂發(fā)展大致可以劃分四個時期。創(chuàng)業(yè)之初到1923年關(guān)東大地震為第一時期，這是創(chuàng)業(yè)摸索期，它經(jīng)歷了從藥品轉(zhuǎn)向化妝品為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，期間，甚至試營了食品行業(yè)，從歐洲引進了最先進的冰激凌設(shè)備。第二個時期是從主攻化妝品之后，一直到二戰(zhàn)結(jié)束，這一期間，資生堂通過創(chuàng)建連鎖店制度，以及組織花椿會等企業(yè)創(chuàng)新活動，積累了豐富經(jīng)驗。不過，戰(zhàn)后的經(jīng)濟疲敝與混亂又使之陷入了發(fā)展困境。第三個時期是到1987年的經(jīng)營改革之前，該時期借著需求井噴式增長的“東風”，資生堂經(jīng)歷了一個野蠻增長過程。第四個時期是從“新資生堂計劃”開始，直到2007年金融危機前，該時期，資生堂嘗試改革調(diào)整既有粗放式經(jīng)營，實施了事業(yè)重組，削減了一批過剩品牌。

1987年經(jīng)營改革是資生堂經(jīng)營史的重要轉(zhuǎn)折點，它告別了此前的粗放式經(jīng)營模式。首先是大規(guī)模壓縮庫存，提升周轉(zhuǎn)率。當時，資生堂銷售公司的庫存量超過500億日元規(guī)模，相當于2.7個月的銷量。對此，它決定以三年為限，每年壓縮100億日元的庫存量，使之回歸正常水平。資生堂發(fā)布公告稱，“因壓縮庫存將導致本期經(jīng)常利潤從預估336億日元銳減至165億日元”，此舉引發(fā)了股市劇烈震動，保持連續(xù)12年連續(xù)增收增益的發(fā)展勢頭被打斷，形成了所謂“資生堂沖擊”。其次是“診治”日趨嚴重的“大企業(yè)病”。資生堂提出要采取組織革命，提升自由度和自主性。當時，資生堂連鎖銷售體制中已有多家銷售公司，導致其所屬品牌或地區(qū)以及零售店的歸屬縱橫交錯，導致了疊床架屋的惡果，企業(yè)內(nèi)官僚主義盛行。另外，由于銷售業(yè)績是唯一的考核標準，還造成一線員工的急功近利。第三是制定實施了新的經(jīng)營計劃——“新三年計劃”。當時成立了以福原義春社長為首的經(jīng)營改革委員會，其成員全部是常務(wù)董事以上。另外，輔之以經(jīng)營改革室，作為事務(wù)層面的推進改革機構(gòu)。之后，資生堂還推行了所謂“去官稱”“穿便裝”等新的企業(yè)文化，推行“3F”運動——Free（自由）、Flat（去階層）、Flexible（柔性化）。

繼1987年改革之后，1992年資生堂又推出“21世紀整體構(gòu)想”。該改革藍圖是將資生堂旗下的事業(yè)劃分為四個企業(yè)群，稱為“衛(wèi)星企業(yè)群構(gòu)想”。一是“美容化妝品”事業(yè)領(lǐng)域，這是陣容最強大的企業(yè)群，其主力事業(yè)是資生堂化妝品，輔之以不同渠道的專用品等個性化商品——比如專供百貨店的品牌茵芙莎（IPSA）、專供化妝品專賣店的品牌蒂思嵐（Dicila）、專供批發(fā)渠道用的ft資生堂以及與法國化妝品企業(yè)合資的PFJ等品牌。二是“護理醫(yī)療”事業(yè)領(lǐng)域，重點是健康食品、美容食品以及醫(yī)藥品等，把人的健康美容拓展到醫(yī)學領(lǐng)域的事業(yè)。三是“沙龍時裝”事業(yè)領(lǐng)域，主要是資生堂美容室以及各類豐富多彩的沙龍活動。三是“文化”事業(yè)領(lǐng)域，這是資生堂餐飲、出版以文化藝術(shù)等事業(yè)。這種宏大構(gòu)想正是資生堂試圖走多元化經(jīng)營之路的大膽嘗試。

泡沫經(jīng)濟崩潰之后，面對整個化妝品市場的需求萎縮狀況，資生堂在2005年又實施了“前田改革”，其核心目標是要祛除資生堂長期以來形成的各種積弊。前田社長提出“增長”和“躍進”等兩個關(guān)鍵詞，把提高執(zhí)行力和決策速度作為改革的要點。具體內(nèi)容包括四點：一是啟動國內(nèi)銷售改革，制定新的品牌戰(zhàn)略，走上增長之路；二是加速和擴大中國事業(yè)，為全球化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)；三是實施結(jié)構(gòu)改革，變革生產(chǎn)和物流來降低經(jīng)營成本；四是實施公司治理和人事制度改革。此次改革取得了一些成效，2007年資生堂銷售額增加至7235億日元，營業(yè)利潤也達到635億日元，營業(yè)利潤率也攀升至8.8%。

然而，國內(nèi)需求觸頂卻成為橫亙在資生堂面前的最大難題。2007年資生堂國內(nèi)營收額僅為4390億日元，甚至低于2003年的4443億日元，盡管營業(yè)利潤有所提升，但國內(nèi)整體需求的徘徊不前，迫使資生堂必須把戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向海外。

全球化經(jīng)營為資生堂帶來新的生機

其實，資生堂進軍海外的步伐并不晚，早在1957年它便進入了中國臺灣市場。但海外市場一直沒有成為資生堂的戰(zhàn)略重點，直到1991年日本化妝品需求達到極限之后，它才逐步把重心轉(zhuǎn)向海外。但直到1992年，其海外占比仍僅為6.4%。十年之后的2002年，資生堂海外占比終于突破20%。之后，海外占比穩(wěn)步增長，到2006年占比超過30%、2010年超過40%。2013年，資生堂海外銷售占比終于過半，首次超過國內(nèi)銷量。

為了加速海外步伐，2008年資生堂開啟了第二次“前田改革”。前田社長提出了新目標，要“以日本為原點，成為代表亞洲的全球化妝品廠商”。其方針是壓縮和精簡國內(nèi)渠道，強化亞洲等海外業(yè)務(wù)。資生堂計劃實施“三步走”：前三年（2008-2010）提升企業(yè)運營品質(zhì)；中三年（2011-2013）踏上增長軌道，在亞洲確立優(yōu)勢；后三年（2014-2016）實現(xiàn)飛躍，躋身于全球化妝品廠商。然而，此次改革成效并不顯著，不僅國內(nèi)營收持續(xù)下滑，2011年跌至3813億日元，海外銷售也不理想，2007-2011年的增量僅為380億，年均增幅僅3.5%。

真正的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2014年，這一年啟動的“魚谷革命”，開啟了資生堂的新起點。作為資生堂第一位外部引進的社長，魚谷雅彥掀起了一場所謂“外行領(lǐng)導”的大變革。他曾長期供職于獅王公司（1977-1994），后在日本可口可樂公司擔綱十余年（1994-2007），2013年被聘為資生堂市場總顧問，2014年出任資生堂社長。

臨危受命之后，魚谷社長首先認真分析了公司長期停滯不前的原因。他發(fā)現(xiàn)長期以來，資生堂國內(nèi)銷量持續(xù)下滑，但消費者對資生堂的企業(yè)好感度卻是一路上揚的。在1996-2013年，資生堂市場好感度提升了34%，市場份額卻下降了14%。魚谷指出，企業(yè)市場投資連年下降是業(yè)績低迷的重要原因，同一期間，資生堂營銷投入從1175億降至839億日元，廣告費也從349億降至214億日元。所以，他認為癥結(jié)根本還在于“脫離市場和遠離消費者”，面對價值觀多元化和信息化時代，資生堂不應(yīng)再是居高臨下地向消費者灌輸所謂“理想之美”的理念，而應(yīng)站在消費者一旁“陪伴和協(xié)助”其創(chuàng)造“個性之美”，也就是要從傳統(tǒng)的“By”走向“With”。

魚谷為改革明確了目標——源于日本、制勝世界，實現(xiàn)“VISION 2020”的中長期戰(zhàn)略。在六年間實現(xiàn)“銷售額突破1萬億、營業(yè)利潤超過1000億、自有資本盈利率（ROE）突破12%”的具體目標，企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向“進攻型”。其具體舉措主要包括如下幾點：

一是企業(yè)組織革命。魚谷社長徹底拋棄了資生堂“以日本總部為核心”的傳統(tǒng)組織體制，他強調(diào)要大舉“放權(quán)給銷售一線”，以矩陣式結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了以地區(qū)為主的總部組織體制。資生堂內(nèi)部成立了日本、中國、美國、歐洲、亞洲以及旅游零售等六個總部，各總部采取分公司式經(jīng)營模式。另外，值得關(guān)注的是，資生堂企業(yè)治理模式也發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，董事會和監(jiān)事會均以外部為主——7名董事中，外部獨立董事4名；5名監(jiān)事會，外部獨立監(jiān)事3名。很顯然，這種治理結(jié)構(gòu)極大地提升了執(zhí)行力，公司內(nèi)部的3名執(zhí)行董事是魚谷會長兼社長、副社長巖井恒彥和人事部長青木淳。

二是徹底強化提升核心品牌。資生堂計劃在三年內(nèi)投入超過1000億日元打造9個核心品牌，其中，SHISEIDO、bareMinerals等全球高端品牌的單一銷量要超過1000億日元，ELIXIR、Cle de peau beaute等單一品牌銷量也要超過500億日元。另外，品牌定位也要更加明晰，如Za瞄準20歲亞洲女性等，淘汰一些影響力較低的品牌。

三是擴大對增長領(lǐng)域的投資，比如針對全球正在蓬勃興起的旅游零售業(yè)、電商及跨境電商等領(lǐng)域，以新加坡為基地成立的旅游零售本部就是拓展該領(lǐng)域市場的專門組織。

四是強化人才培養(yǎng)，提升組織活力。在全球招募專業(yè)人才，特別是培養(yǎng)女性管理者。改革傳統(tǒng)的年功序列體制，更大力度地支持培育年輕人才。

五是以中長期發(fā)展為目標，擴大研發(fā)投入。資生堂計劃截至2017年底研發(fā)投入規(guī)模要同比2014年增長40%，全球研發(fā)人員也要從1000人規(guī)模擴大到2020年的1500人。除了擴大當前設(shè)在全球各地的9個研究開發(fā)基地支持力度之外，還將于2018年底在橫濱建立全球基礎(chǔ)研究基地“全球創(chuàng)新中心”。

魚谷改革取得了明顯成效，資生堂提前三年實現(xiàn)了銷售額突破萬億日元的目標。2018年3月，它又提出了新的經(jīng)營目標，到2020年實現(xiàn)銷售額達到1.2萬億日元、營業(yè)利潤超過1200億日元，ROE突破14%。當然，資生堂前面的道路也并非一馬平川，核心品牌建設(shè)目標尚未完成、研發(fā)投入也有待進一步提升，特別是外部還有歐萊雅、聯(lián)合利華等強大的競爭對手，如何制勝世界仍將對資生堂形成嚴峻考驗。