新形勢下煤炭企業(yè)財務(wù)管理問題與對策探討

張志敏

（山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)左云長春興煤業(yè)有限公司，山西 大同 037100）

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

煤炭企業(yè)屬于我國的傳統(tǒng)行業(yè)，其在長期發(fā)展由于企業(yè)集團(tuán)自身遺留的管理體制等問題，例如企業(yè)財務(wù)管理體制的不明確，財務(wù)管理體制水平不高，會計信息不能客觀反映集團(tuán)現(xiàn)狀等，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今煤炭企業(yè)財務(wù)管理水平的要求，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)需要尋求創(chuàng)新及改革。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步及發(fā)展及市場發(fā)展的需求，多數(shù)煤炭企業(yè)已經(jīng)由區(qū)域性的企業(yè)規(guī)模發(fā)展到跨區(qū)域、跨行業(yè)及集結(jié)多種現(xiàn)代化發(fā)展元素，并由單一的煤炭生產(chǎn)向多元化的能源企業(yè)發(fā)展，以便可以跟上時代發(fā)展的需求。以下是煤炭企業(yè)存在的問題。

（一）財務(wù)管理職能的問題

目前，多數(shù)的煤炭企業(yè)比較注重財務(wù)的核算、賬單的確認(rèn)等，卻是大大忽視了企業(yè)財務(wù)管理職能并沒有發(fā)揮出相應(yīng)的功能，現(xiàn)有的財務(wù)管理制度形同虛設(shè)。集團(tuán)下屬的一些煤炭企業(yè)可能處于比較偏遠(yuǎn)的地區(qū)，可能會由于地勢的問題及或是交通不便利，直接導(dǎo)致了下屬企業(yè)與集團(tuán)之間的交流與溝通減少，集團(tuán)不能對下屬企業(yè)進(jìn)行有效的監(jiān)督及控制，從而不能發(fā)揮出財務(wù)管理的作用，最終影響的便是企業(yè)的效益。

（二）財務(wù)核算管理存在的問題

煤炭企業(yè)的財務(wù)管理體制與實際的財務(wù)管理工作并沒有進(jìn)行完全的重合，一些下屬可能是為拍馬屁或是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿而擅自隱瞞收入、費(fèi)用、成本等財務(wù)的事宜，嚴(yán)重導(dǎo)致財務(wù)報表不能充分有效體現(xiàn)實際的經(jīng)濟(jì)活動，使企業(yè)面臨更嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。此外，煤炭企業(yè)并沒有加強(qiáng)對財務(wù)報表體制的管理，不注重財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)的收集，更沒有根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀提出相應(yīng)的財務(wù)管理目標(biāo)及需求，這都嚴(yán)重影響了企業(yè)財務(wù)管理。

（三）資金管理存在的問題

此問題將從以下三個方面進(jìn)行分析：一是企業(yè)資金管理不集中，比較分散。煤炭企業(yè)在發(fā)展中，為了均衡性發(fā)展，或是為了達(dá)到某些目的，一般會將集團(tuán)的資金分散到各個部門或是投資到其他項目，這必然直接導(dǎo)致資金使用的分散性。集團(tuán)若是在遇到緊急事務(wù)或是某項目需要大量資金進(jìn)行運(yùn)行時，在短時間內(nèi)必然不能解決資金需求問題，這有可能直接導(dǎo)致企業(yè)錯失發(fā)展的機(jī)會，影響其在市場中的進(jìn)步及發(fā)展；二是企業(yè)資金活動中存在多種風(fēng)險。例如，煤炭企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動中進(jìn)行資金籌集的結(jié)構(gòu)不完整，決策不合；集團(tuán)企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模時決策的制定沒有與企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀及儲備的資金能力相結(jié)合，最終導(dǎo)致資金使用效率低下，同時增加了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

（四）資金管理的形式化痕跡過重

在實際的財務(wù)管理中，企業(yè)形式化管理的痕跡比較嚴(yán)重，實際資金的管理并沒有嚴(yán)格按照企業(yè)制度進(jìn)行開展，同時沒有積極尋求解決資金管理的弊端，這對企業(yè)的經(jīng)營管理是非常不利的。例如，在生產(chǎn)運(yùn)營中出現(xiàn)工人為如期完成工作及顧及所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行施工，卻是沒有考量材料的使用成本，并沒有將成本預(yù)算進(jìn)行細(xì)致的計算；銷售人員沒有及時收回資金，僅僅注重產(chǎn)品的銷售；而財務(wù)人員沒有站在主導(dǎo)地位對企業(yè)資金的運(yùn)營進(jìn)行系統(tǒng)的管理，沒有合理化分配企業(yè)現(xiàn)有的資源，這都嚴(yán)重抑制的企業(yè)的進(jìn)步及發(fā)展。

二、提高煤炭企業(yè)財務(wù)管理水平的方案

（一）改善煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)構(gòu)

企業(yè)進(jìn)行規(guī)范的經(jīng)濟(jì)活動及實現(xiàn)效益的增長與財務(wù)合理化的結(jié)構(gòu)是緊密相連的。對此，煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)是需要建立起符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部控制制度。首先，企業(yè)需要堅持集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，明確企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)，同時明確各個領(lǐng)導(dǎo)部門或是單位的行政的職能及相應(yīng)的崗位職責(zé)，確保企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)事務(wù)可以有條不紊的進(jìn)行；其次企業(yè)需要建立起財務(wù)分管制度；最后集團(tuán)需要及時與下屬公司進(jìn)行及時的交流與溝通，在資金流、實有資產(chǎn)、籌資及往來的賬目等建立明確的制度來約束雙方的行為，以保證企業(yè)的各個項目可以在制度的規(guī)范下，相應(yīng)人員的嚴(yán)格監(jiān)督下提升工作效率。

（二）加強(qiáng)對煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)核算的管理力度

煤炭企業(yè)集團(tuán)作為子公司的直接領(lǐng)導(dǎo)者需要及時了解及掌握下屬子公司經(jīng)濟(jì)開展的實際情況及可能存在的問題，并站在長期戰(zhàn)略發(fā)展的角度之下建立起適應(yīng)本集團(tuán)公司的會計核算體系，并以此指導(dǎo)各個子公司開展業(yè)務(wù)活動。同時集團(tuán)需要根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)及會計準(zhǔn)則，建立健全統(tǒng)一的財務(wù)管理體系及會計核算方法。同時，在現(xiàn)代化信息快速發(fā)展的今天，集團(tuán)與下屬公司需要使用統(tǒng)一的交流軟件及財務(wù)軟件，并由集團(tuán)直接管理，以便保證集團(tuán)可以隨時掌握子公司資金使用的情況，同時方便集團(tuán)企業(yè)可以隨時調(diào)用下屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并充分利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動效益的有效分析，并起到良好的監(jiān)督管理作用，提升企業(yè)的內(nèi)部控制管理力度，保證各項業(yè)務(wù)可以順利開展，提升企業(yè)管理效率。

（三）規(guī)范煤炭企業(yè)集團(tuán)貨幣資金管理

首先是對貨幣實行集權(quán)制的管理。煤炭企業(yè)在運(yùn)行資金的管理中，應(yīng)當(dāng)對資金管理及使用權(quán)限進(jìn)行明確的規(guī)定，其可以對貨幣資金實行集中管理，并根據(jù)集團(tuán)的實際情況及財務(wù)運(yùn)行的需要建立起內(nèi)部結(jié)算控制中心，同時確保資金由集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一調(diào)配到各個下屬公司，以便可以優(yōu)化資金的使用并保證企業(yè)資金可以用到刀刃上，提升企業(yè)的工作效率；其次，集團(tuán)企業(yè)面對資金來往中的多種風(fēng)險應(yīng)當(dāng)是需要建立起各項應(yīng)對措施。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)是需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行資金的籌集，并對資金的籌集制定可行性方案，以便可以在最大程度保證資金的籌集可以按照正當(dāng)?shù)牧鞒虉?zhí)行。在資金運(yùn)行過程中，為保證資金使用的安全，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)是需要安排專門的人員進(jìn)行資金使用的追蹤，對其進(jìn)行規(guī)范的管理及監(jiān)督，以便可以及時發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行過程存在的不合理問題，同時可以及時解決，避免問題的堆積影響了企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)程。各個下屬在資金的使用過程中應(yīng)當(dāng)對自己進(jìn)行細(xì)化的管理及監(jiān)督，并以此保證資金在生產(chǎn)、制造、銷售等各個階段可以充分有效的運(yùn)行，并提升資金的使用效率。

（四）靈活運(yùn)用貨幣資金

煤炭企業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，其在現(xiàn)代化發(fā)展中必然是需要面臨改革及創(chuàng)新，其在資金的流通及貨幣資金使用模式等都是需要改變，才可以跟上時代發(fā)展的步伐。其在職務(wù)、合理化分工等方面進(jìn)行有效的控制，同時加大對資金的使用控制，科學(xué)合理運(yùn)用貨幣資金提升公司的實力，而不是一昧不知變通運(yùn)用資金，只有如此才可逐漸提升企業(yè)資金管理的能力，減少財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)的市場價值。