對華潤三九公司的全面預算管理分析

陳文杰

一、研究背景和意義

全面預算管理是一種全新的、系統(tǒng)的、科學的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，作為企業(yè)的管理方法在發(fā)展階段的某一段時期，通過數(shù)量的形式綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。從企業(yè)內(nèi)部考慮，它有助于提高企業(yè)綜合收益和整體運營能力，增強企業(yè)活力；從市場主體上來看，它能夠借助市場的力量提高企業(yè)利用資源的效率，增強企業(yè)市場價值。

在認識上需要明確，全面預算管理不是單純的計劃，而是以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，從簡單的計劃和協(xié)調管理，逐步發(fā)展到如今囊括控制、激勵、評價等環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為了覆蓋整個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，對企業(yè)內(nèi)部控制的價值正日益凸顯。企業(yè)在全面預算管理體系建設過程中，應當以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，營造和諧的內(nèi)部環(huán)境，整合預算管理系統(tǒng)，順應時代發(fā)展，保證全面預算管理體系充分發(fā)揮在企業(yè)中的作用。

隨著經(jīng)濟發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境愈發(fā)復雜多樣，傳統(tǒng)預算承襲上年度的數(shù)據(jù)加以編制的做法已經(jīng)不能完全適應時代的需要。企業(yè)編制預算應當按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序進行。下表提出的六種單一的預算形式在操作上都存在缺陷，在企業(yè)預算制定過程中應當靈活的對這些形式進行組合，以形成適應本企業(yè)發(fā)展的模式。

上級單邊決定預算；

下級單邊決定預算；

上級提出，上級終決；

下級提出，下級終決；

下級提出，上級終決；

上級提出，下級終決。

與一些發(fā)達國家相比，我國全面預算管理發(fā)展起步較晚并且在時間還需要完善，很多企業(yè)對企業(yè)預算的認識過于片面，將預算等同于計劃，顯然相當一部分企業(yè)對“企業(yè)預算”這個詞的認識存在偏差。要適應時代發(fā)展，發(fā)展壯大我國企業(yè)，在國際市場上占據(jù)一席之地，科學合理的全面預算管理體制是必不可少的。通過華潤三九的案例分析，提出了一些企業(yè)中存在的問題和應對措施。本文嘗試對企業(yè)完善全面預算管理提出了一些具有指導性的建議。

二、研究方法

（一）案例研究方法

通過對三九集團的重組和華潤三九的經(jīng)營對比，分析不同經(jīng)營策略前后的影響。并結合專業(yè)知識對企業(yè)特點做出分析，來闡明全面預算管理對企業(yè)的價值。

（二）數(shù)字方法

在對企業(yè)的數(shù)據(jù)分析中，以數(shù)據(jù)的形式表達出來，以更直觀的顯示，作為文中理論的依據(jù)。

三、研究的基本內(nèi)容

結合三九集團的案例指出全面預算在我國企業(yè)中普遍存在的問題，并通過對華潤三九應對措施的分析提出了一些指導性的意見和看法，肯定了預算管理在目標協(xié)調一致，企業(yè)降低運營成本，提高經(jīng)營效率方面的意義，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。

四、全面預算管理在企業(yè)運用中存在的問題

（一）對”全面預算”的理解具有片面性

不少企業(yè)對預算的認識存在偏差，認為預算只是財務行為，工作目的是為了保證財務部門對資金使用情況的控制，因此應該交由財務部門全權負責預算的制定和控制等各環(huán)節(jié)。預算內(nèi)容在最終環(huán)節(jié)的確是以財務預算的形式呈現(xiàn)，但幫助預算完成編制的數(shù)據(jù)資料，來源于經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動、研發(fā)支出以及管理活動等方面，這些內(nèi)容滲透到企業(yè)的各個部門。

從關系上看，全面預算包含財務預算的所有內(nèi)容，是全面預算工作的一部分。全面預算的概念在提出時就明確了預算作用于整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，包括生產(chǎn)、銷售、財務等各種環(huán)節(jié)。以銷售環(huán)節(jié)作為出發(fā)點，生產(chǎn)環(huán)節(jié)根據(jù)銷售環(huán)節(jié)的預算進行編制，在各個環(huán)節(jié)的協(xié)調作用下共同完成財務預算工作。顯然，財務預算是企業(yè)預算工作不可或缺的一部分，但若將財務預算完全取替全面預算的工作，以財務預算作為企業(yè)管理的依據(jù)，在認識上有失偏駁。

（二）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不密切

企業(yè)集團的資源配置方式、發(fā)展戰(zhàn)略的路線設定和管理控制活動制定標準來源于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，因此預算目標對其產(chǎn)生的影響將是直接的。同樣的，企業(yè)預算目標是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，因此預算目標的設定要求符合企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的核心支柱，應當處于企業(yè)管理的核心地位。然而，有些企業(yè)不僅不重視企業(yè)戰(zhàn)略對全面預算管理工作的影響，甚至忽視其對企業(yè)發(fā)展的重要性，這將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）全面預算管理執(zhí)行工作僵化

并不是所有的執(zhí)行者都能理解預算的意圖，同時這項工作并不能夠給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，因此也使得很多未看到其價值的企業(yè)對全面預算管理的運用并未投入足夠的支持，雖然也在實行全面預算管理，但監(jiān)督工作隨意性大，做不到嚴格遵照制度規(guī)定執(zhí)行。一方面不受重視，得不到資金投入。另一方面監(jiān)督工作存在漏洞，全面預算管理工作缺乏必要的靈活性。

五、三九集團案例分析

2003年末，隨著三九企業(yè)集團內(nèi)部問題的積壓，最終爆發(fā)財務危機，經(jīng)報國務院批準后對三九企業(yè)集團進行資本重組。在此之前，三九集團已經(jīng)發(fā)展成為我國最大的綜合性制藥企業(yè)之一。但隨著內(nèi)部管理工作的無序，上市資金占用，在醫(yī)藥方面的發(fā)展缺乏創(chuàng)新，長時期高負債經(jīng)營，最終導致資金鏈斷裂，爆發(fā)嚴重的債務危機。企業(yè)在公司運營與機制上的問題明顯，母公司與下屬子分公司權責關系混亂，在管理上子公司缺乏必要的自主性。這些問題的存在使上下級在管理上脫節(jié)，上層對下層的經(jīng)營現(xiàn)狀認識不清，預算的制定與實施存在問題。超出承載力的舉債經(jīng)營行為，影響資金正常循環(huán)。

2004年經(jīng)國務院批準華潤集團作為重組三九集團的戰(zhàn)略投資者對三九集團實施債務重組。

華潤醫(yī)藥重組后，首先通過資金和債務抵消等多種方式解決資金在占用方面的問題，清償債務，降低財務預算，同時制定合理的財務預算指標，降低資產(chǎn)負債率，建立的穩(wěn)健的財務結構。

債務重組前的三九集團涉足藥業(yè)，農(nóng)業(yè)，房地產(chǎn)，食品，汽車，旅游等行業(yè)。這種多元化經(jīng)營分散了企業(yè)資金，使得主營業(yè)務—藥業(yè)缺乏必要的資金，阻礙了主營行業(yè)的進一步發(fā)展。

六、華潤三九的措施

（一）確立明確的發(fā)展戰(zhàn)略

自2008年起，華潤三九將非主營行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等剔除出去，同時對當?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)進行收購，結合公司情況制訂品牌OTC（非處方藥）、中藥處方藥的發(fā)展戰(zhàn)略，回到以醫(yī)藥制造為主營業(yè)務的發(fā)展軌跡上來，調動企業(yè)資源擴大市場占有率，增強企業(yè)競爭力和影響力。

同時，將明確的企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理相結合，將全面預算管理工作進行量化，使各個運營模塊有機結合，使得管理層更切實際的掌握企業(yè)戰(zhàn)略思維，也使得企業(yè)的各戰(zhàn)略部門和職能部對公司戰(zhàn)略的認識、理解和執(zhí)行更加透徹，進而有效的實施預算控制。

（二）華潤集團6s管理體系的運用

在經(jīng)過債務重組后，華潤三九按照華潤集團6S管理體系進行經(jīng)營管理。6s管理體系是將六種不同的體系進行靈活的組合運用，在思想上以管理會計理論為指導，形式上對財務會計傳統(tǒng)的股權結構有所突破，從全面預算入手，重視對信息對管理的重要性，以內(nèi)部審計為業(yè)績評價的標準。

這一管理理念，通過對企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營的業(yè)務進行細化，將其劃分為責任主體，分為不同的利潤中心，并設置職能部門推行專業(yè)化管理，以這種理念推動利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略的構筑、確認、監(jiān)督管理和執(zhí)行的一套完整的戰(zhàn)略管理體系，同時將平衡計分卡理念融入其中。

在采用6s管理體系的背景下，華潤集團各業(yè)務單元職責分工明確到責任人，同時也給與子公司較大的自主經(jīng)營權。將華潤三九作為一個業(yè)務中心，保證醫(yī)藥方面專業(yè)化經(jīng)營和核心競爭力的保持。在保證業(yè)務戰(zhàn)略不變的情況下，執(zhí)行中根據(jù)市場數(shù)據(jù)和經(jīng)營環(huán)境的變動對企業(yè)發(fā)展狀況進行及時的調整以應對市場變化帶來的影響，充分發(fā)揮預算的靈活性，保證對背離預算的問題及時制定對策加以解決。

（三）發(fā)揮人本思想

在知識經(jīng)濟時代，處于流動狀態(tài)的人類勞動即活勞動，體現(xiàn)為高智力的人類勞動，是構成利潤的主要部分。管理層充分認識帶全面預算管理不只是管理者的工作，而是發(fā)揮全體職工的作用，這樣的全面預算管理才是最有效的。在全面預算管理工作中，即要強化預算的約束作用，嚴格按照預算組織生產(chǎn)，又要強調以人為本，給職工提供發(fā)揮的余地。管理工作不再是單純的制度化管理，而應當運用人本管理的思想，互相促進。

七、結論和啟示

全面預算管理作為一種以控制財務和非財務資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次管理者的目標步調一致，降低成本，提高企業(yè)運營效率，減少因信息交流不暢造成的損失。將企業(yè)各項經(jīng)濟活動的目標與紛繁多變的市場環(huán)境與企業(yè)所擁有和控制的資源規(guī)劃相連接，保證合理高效利用資源。同時也是順應市場經(jīng)濟的發(fā)展需要孕育而生的科學的管理工具，是經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。通過預算管理，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，加強對各經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制。及時發(fā)現(xiàn)問題并制定合理措施應對，預防影響企業(yè)發(fā)展的問題出現(xiàn)。通過對業(yè)務，資金，信息的整合，促進資源合理配置，貫徹執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和價值的穩(wěn)步增長。

全面預算管理已經(jīng)被企業(yè)證實是一項適合企業(yè)自身生存發(fā)展的的企業(yè)管理和控制系統(tǒng)。我國全面預算管理被運用到企業(yè)中時間較晚，在發(fā)展程度上與發(fā)達國家的部分企業(yè)相比，在實踐中積累的經(jīng)驗還有些不足，在將理論向實際工作上轉化的過程中必然會出現(xiàn)各種問題，與預期的效果產(chǎn)生偏離，無法將全面預算管理對企業(yè)管理的價值充分發(fā)揮出來。本文對這些問題進行了思考，希望對企業(yè)的發(fā)展能起到一定的積極作用。同時，企業(yè)的發(fā)展不是一朝一夕就能夠做出重大發(fā)展的，我們要明確堅持科學的發(fā)展方法，與時俱進的創(chuàng)新發(fā)展理念。