論CFO角色定位

徐碧瑩 苗 宇

一、CFO制度發(fā)展歷程

CFO制度產(chǎn)生于20世紀60年代的美國。CFO集財務監(jiān)管、決策與執(zhí)行權于一身，是CEO的重要戰(zhàn)略合作伙伴。傳統(tǒng)觀點認為CFO的主要作用是“賬房先生”，對企業(yè)的財務數(shù)據(jù)進行登記、整合和核算。朱群曾提出，若CFO發(fā)現(xiàn)財務有漏洞，應當充分運用專業(yè)知識提出相關建議與方案，向CEO及董事會進行反饋。楊曉華曾提出CFO是以財務的運營和籌措為核心的戰(zhàn)略管理者?！吨袊鳦FO能力框架》提出CFO這一角色貫穿公司價值創(chuàng)造的整個過程，上到公司核心戰(zhàn)略的制定，下到基礎的生產(chǎn)流程和資源管理。此外，Paul Favaro指出CFO必須承擔起公司價值管理的重任，對公司目前價值進行定位、在各流程中找出創(chuàng)造價值和侵蝕價值的環(huán)節(jié)，敏銳地發(fā)現(xiàn)或提出價值增值戰(zhàn)略，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

二、CFO角色定位

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略家

財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，與經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。企業(yè)經(jīng)營涉及多個領域，資金、人才、監(jiān)控、成本、產(chǎn)品、品牌等等，作為企業(yè)的CFO必須掌握公司經(jīng)營全局，針對不同的領域以財務的視角進行戰(zhàn)略性規(guī)劃。如若CFO不能從全局把握公司經(jīng)營的各個流程，就無法制定出接地氣的投融資戰(zhàn)略，這將直接影響公司整體價值的實現(xiàn)。

以碧桂園為例，吳建斌初入碧桂園，用一定的時間了解其內(nèi)部整體的運營機制，在此基礎上他制定了三項改革戰(zhàn)略：一是對組織內(nèi)部架構進行調(diào)整；二是通過商業(yè)物業(yè)評估提高凈資產(chǎn)，降低負債率；三是了解公司財務狀況，做好融資各項安排，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行。三大財務戰(zhàn)略為日后的財務工作和企業(yè)整體的運營發(fā)展指明了方向。

（二）價值管理

價值管理是企業(yè)財務管理的重中之重，這也決定著CFO的角色定位的本質(zhì)性轉(zhuǎn)變。從價值驅(qū)動的角度看，企業(yè)的價值取決于現(xiàn)金流的創(chuàng)造，現(xiàn)金流反映了企業(yè)本期經(jīng)營發(fā)展能力和未來的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，實現(xiàn)最大的現(xiàn)金流入即是以最低的成本，有效發(fā)揮資本效應，實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。

1.資本運作

如何吸引更多的投資者是整個籌資環(huán)節(jié)的關鍵所在,講好公司故事是吸引投資者的不二選擇，投資者往往熱衷于透過當下的故事評估公司未來前景進而做出投資決策，這就要求CFO的故事不僅要動聽更要有血有肉，突出與眾不同的優(yōu)勢，以增強吸引力，適時跟上時代的步伐調(diào)整運營策略，為日后公司的發(fā)展奠定長足的基礎。吳建斌就曾把國內(nèi)外資本市場對碧桂園業(yè)務發(fā)展的看法梳理了一遍，設計了一張巨大的關系圖，將碧桂園從基礎生產(chǎn)到高層運營各個環(huán)節(jié)都設計了符合投資者口味的新故事，成功的以最低的成本拿到了運行資金。

CFO也應突破原有價值鏈條體系，創(chuàng)新性的進行業(yè)務資源整合，從而為價值鏈條創(chuàng)造更多的價值點。吳建斌曾在碧桂園中提出全生命周期產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，將產(chǎn)業(yè)涉足于幼兒、建筑、醫(yī)療、衛(wèi)生領域，擺脫經(jīng)營業(yè)務的局限性，通過對資本的有效運營，增強了企業(yè)的靈活應變力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

2.價值鏈管理

隨著金融市場的不斷發(fā)展，組織并完善價值流程成為現(xiàn)代CFO們更為推崇的方式，從企業(yè)價值鏈的角度分析，價值流程是價值鏈環(huán)節(jié)的一部分，企業(yè)價值鏈可分解為各流程的增值，各流程增值則可匯總成企業(yè)價值增值，企業(yè)的價值流程大致可分為經(jīng)營流程（內(nèi)部）、供需流程（縱向）以及競爭流程（橫向），作為CFO需要敏銳的在各個流程中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和侵蝕企業(yè)價值之處，以此為基礎進行財務決策，發(fā)揮資金的最大效用，增加企業(yè)價值。

經(jīng)營流程分為材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)推廣和市場銷售，CFO應該綜合分析各要素間的相關關系，找出在經(jīng)營過程中的利潤驅(qū)動要素和成本驅(qū)動要素，進而判定創(chuàng)造價值和消耗價值之處，以財務的視角為相關管理者提供新的發(fā)展思路；供需流程則是將本企業(yè)作為整個行業(yè)生產(chǎn)中的其中一個環(huán)節(jié)，重新構造價值鏈體系，可以幫助企業(yè)建立更加持久的核心競爭能力；競爭流程主要是與同行業(yè)競爭對手進行分解和比對，明確競爭對手在成本上的優(yōu)勢和在綜合價值創(chuàng)造上的獨特資源和能力,通過分析后審視自己在成本體系和產(chǎn)品功能上的現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢,進而預測出未來本企業(yè)可能出現(xiàn)的潛在優(yōu)勢,最終確定合適的戰(zhàn)略增強企業(yè)的核心競爭力。

CFO需要對價值鏈上的各個流程及各流程上的各個環(huán)節(jié)逐一剖析，明確企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)中怎樣投資更多的資金獲取更多的回報，在薄弱環(huán)節(jié)中怎樣決策能夠更好的發(fā)揮出成本優(yōu)勢，變不利為有利，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值流量。

（三）建立完整的財務體系

財務體系內(nèi)部的構成因素由CFO-ART模型（李寶智，2007）表示更為直觀，以公司戰(zhàn)略為核心目標 (A)向外輻射為組織架構（O）、財務制度保障體系（R）、控制模式(C)、職能體系（F）以及技術支持(T)

從該模型中不難看出，財務管理體系的構建是首席財務官（CFO）的一項十分重要的任務（ART），通過采用主成分分析法，在五大影響財務體系的因素中篩選出了三個更為主要的成分，分別為核心團隊建設、組織機構變革以及技術平臺的發(fā)展，通過以上三點因素對CFO的角色職能進行定位分析。

1.建立核心財務團隊

團隊建設是企業(yè)發(fā)展的根本保障，是企業(yè)核心競爭力所在。CFO應當以獨特的視角識得并留住專業(yè)核心人才，協(xié)助企業(yè)建設一支核心財務團隊以及合理有效的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)的發(fā)展儲存后備人才。以碧桂園為例，碧桂園啟動“未來領袖”計劃以廣泛吸納高校優(yōu)秀人才，不計代價訓練團隊精英，為公司未來3～5年發(fā)展儲備高端管理人才，吳建斌作為公司CFO積極承擔起培訓精英團隊的義務，并積極為公司選拔優(yōu)秀財務人才。

2.財務機構組織變革

CFO應當協(xié)助企業(yè)構建合理的組織結(jié)構及決策體系，構建條理清晰的財務組織架構。當公司現(xiàn)行的組織架構存在缺陷而難以幫助其實現(xiàn)預定目標時，CFO應當適時采取措施促進組織變革，精簡部門并合理調(diào)配相關人員，使組織架構得以優(yōu)化，組織的架構情況直接決定內(nèi)部各部門的運行效率，對企業(yè)的發(fā)展有十分重要的意義。初期碧桂園就存在財務內(nèi)部審批，流程不健全等問題，在吳建斌大刀闊斧的改革下，組織結(jié)構得到了優(yōu)化。

3.技術為輔，助力財務發(fā)展

會計+互聯(lián)網(wǎng)意味著傳統(tǒng)記錄和核算數(shù)據(jù)的時間會大幅度削減，通過云計算便可以及時地搜集、整理并生成數(shù)據(jù)，這大大提高了財務部門工作的效率。碧桂園就以云計算為基礎，建立“財務共享服務中心”資金自動劃撥、憑證自動生成，既節(jié)約資本又提高效率。未來CFO及其團隊應順應時代大勢，將技術運用到業(yè)務中，以更廣闊的財務視角參與企業(yè)決策。

（四）績效管理

CFO在企業(yè)績效評價體系中起著十分重要的作用，負責績效目標的設定、過程監(jiān)督檢查及年底兌現(xiàn)管理。績效評價指標有兩類，一類是財務指標，一類是非財務指標。在績效的評價體系中，CFO處在主干地位，在企業(yè)中沒有什么人能比CFO更加了解企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，CFO應理清業(yè)務流程并尋找增值點，設計科學、可量化能與職能相匹配的考核指標，構建全方位的考核體系，做好指標的分析以及更新，進一步促進企業(yè)的長足發(fā)展。

（五）重視風險防控

財務預算能夠有效的防范未知損失，實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。CFO應著手建立完善的預算管理體系，在公司內(nèi)部可以成立預算管理委員會和預算組，審查各部門編制的預算草案及企業(yè)整體預算方案，并提出需要完善整改的相關建議。如碧桂園將其分為三組人員，三組人分頭進行，始終貫徹全面預算的根本要求—全局觀和前瞻性，不僅要收集集團內(nèi)的全面數(shù)據(jù)，還要研究行業(yè)和目標公司的信息，幫助CFO制定出更加精確的現(xiàn)金流預算，從而達到防控風險的目標。

（六）做好“內(nèi)部溝通者”和“外交官”

內(nèi)部溝通者是指CFO要與企業(yè)各管理層、財務部門、組織成員、法律團隊等之間構建良好的關系，CFO需要當好各個業(yè)務部門的伙伴，以財務的視角，為各部門的業(yè)務活動提供合理化建議。

CFO作為企業(yè)財務資源調(diào)配的一把手，擔負起促進股東和公司之間溝通的重任責無旁貸。另外根據(jù)當下新媒體平臺的不斷發(fā)展，CFO也可以引入媒體平臺，如接受財經(jīng)媒體的采訪等方式分享可向外公開的財務信息，讓更多的潛在投資者了解公司財務運行狀況，從而提升企業(yè)知名度，吸引更多的潛在投資。

三、總結(jié)

綜上所述，面對充滿競爭的新環(huán)境，CFO更應順應時代的潮流重新定位其角色職能，跳出固化思維，以前瞻性的眼光放眼全局，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中來，協(xié)調(diào)好內(nèi)外部關系，不斷提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，助力企業(yè)的長足發(fā)展。