中小學校長溝通力現狀與提升對策

劉從華

【編者按】溝通是把一個組織中所有成員聯(lián)系在一起，以實現共同目標的手段。沒有溝通，就沒有管理。這一判斷也適用于學校這個組織。因此，提升溝通能力，成為中小學校長領導力建設的一項重要而緊迫的課題。

通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇說：“管理就是溝通、溝通再溝通。能夠同下屬有效溝通對企業(yè)領導人的工作成效很有推動作用。為此，我每天都在努力深入員T的內心，讓他們感覺到我的存在?！逼樟炙诡D大學曾對1萬份人事檔案進行分析，結果發(fā)現“智慧”“專業(yè)技術”“經驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的溝通。哈佛大學的調查結果顯示，在500名被解職的職員中，因溝通不良而導致工作不稱職者占82%。還有研究表明，我們工作中70%的錯誤是由于不善于溝通所造成的?？梢?，溝通力極其重要。

溝通是學校管理中一種有效的管理手段，是尊重人格、平等相處、消除隔閡、坦誠相見、增進友誼、達成共識的一劑良方，也是校長心胸豁達、掌握主動的一種境界。

中小學校長的溝通主要包括上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜向溝通四種類型。上行溝通是指校長與上級之間的溝通；下行溝通是指校長與副校級領導，中層干部和普通教職工（包括工勤人員）之間的溝通；平行溝通是指校長與校長或同級部門之間的溝通；斜向溝通是指校長與非上行、下行、平行之間的溝通，如校長與學生家長的溝通等，這種溝通常帶有協(xié)商性和主動性。

在理論和實踐層面，中小學校長溝通力研究都是一項很有價值的課題。

中小學校長溝通力的現狀

根據溝通力結構要素，按照端正溝通態(tài)度、選擇溝通對象、確定溝通內容、選取溝通方式、掌握溝通技術、分析溝通效果、消除溝通障礙和改進溝通建議八個維度，“中小學校長溝通力課題組”編制了調查問卷，通過運用LMU互動平臺技術，對問卷調查數據以及對部分校長和相關人員訪談情況的分析，結果表明：

1.校長的溝通態(tài)度、溝通效果良好

84.6%的校長重視溝通，71.7%，的校長認為自己的溝通頻率較高，溝通有效。在教職工問卷中，有57.4%的教職工選擇了“很愿意”，說明大部分教職工認為校長很愿意與他們溝通，而且對校長溝通的狀況滿意，這與校長的態(tài)度一致。由校長的溝通意愿和頻率分析可見，校長的溝通態(tài)度良好，溝通效果較好。

2.校長的溝通對象、溝通內容和溝通方式比較單一

校長溝通對象比較忽略普通教職工和學生家長。教職工問卷顯示，校長與中層干部溝通最多，占46.6%，這是因為中層干部在學校占據重要地位，承擔著上傳下達的任務，是校長與普通教職T的紐帶。在針對校長主要溝通對象的調查中，中層干部所占比例為34.6%，略低于副校級領導，導致這一現象的主要原因在于，學校管理科學、民主意識逐步增強，校長日益重視學校領導班子建設。這與過去校長和教職工一致認為“校長與教職工的溝通對象主要是中層干部”發(fā)生了變化，說明校長溝通對象不僅要重視中層干部，還要重視學校領導班子成員，更要關注普通教職工和學生家長，校長要學會與每一個人有效溝通。

調查還發(fā)現，校長的溝通內容排在前三位的是業(yè)務情況、思想狀況、個人發(fā)展，比例分別為84.6%、76.9%、73.1%，溝通內容主要集中在工作，工作以外的內容關注不夠。校長最常用的溝通方式是當面溝通，而最不常用的方式是書面溝通，傳統(tǒng)的溝通方式仍占主導地位，現代化的溝通方式并沒有成為學校管理中的主要溝通方式。

3.校長的溝通渠道較窄，溝通技術不高

65.4%的校長認為最主要的溝通障礙是溝通渠道較窄，溝通技術不高，居各項障礙之首，這也是影響校長溝通力的主要原因。

本調查中的溝通技術主要包括能否認真傾聽、注重語言與非語言藝術、把握溝通時機、選擇溝通環(huán)境等。在調查中，有88.5%的校長認為自己在溝通中語言技術的運用“有一定技巧”，在非語言手段的運用方面，校長的表現縱向比較稍有上升，這說明在語言與非語言技巧的運用上，校長已經認識到其重要性。大多數校長能做到認真傾聽溝通對象訴求和意見，大部分校長比較注意溝通環(huán)境場合的選擇。在溝通時機上，有69.2%的校長表示“把握得一般”。整體來看，校長的溝通技術尚好，但還有很大的提升空間。

中小學校長溝通力提升對策

調研結果顯示，中小學校長最需要的溝通力改進建議是區(qū)別溝通對象、豐富溝通內容、拓寬溝通渠道、巧用溝通方式、消除溝通障礙、提高溝通技術。根據需求理論和國內外研究成果，筆者重點從中小學校長與教職工的下行溝通力方面，探討溝通對象面向全員、溝通渠道全面優(yōu)化、溝通技術全面提升對策，為中小學校長提供有效指導，從而提升校長溝通力。

1.研究溝通對象

校長與教職工的溝通，要遵循“面向全員，因人而異”的原則，研究如何針對不同人員區(qū)別對待的問題。

（1）領導干部。校長對領導干部既要關心愛護，又要嚴格要求，要賦予他們一定的權利，給予大力支持，不要吹毛求疵，對工作中出現的紕漏，要有寬容的態(tài)度，要多從自身找原因，不要橫加指責。同時，領導干部要做普通教職工的表率，對分管的工作要能統(tǒng)籌兼顧、獨當一面，出現問題不推諉、不敷衍，主動擔當。

（2）不同年段的普通教職工。校長要關心和指導年輕教職工。年輕教職工絕大多數都積極上進，努力工作，但他們往往內心也有一些痛苦，如教學成績不能如愿等，他們急切盼望得到校長的肯定和鼓勵，校長首先要肯定他們的成績，肯定他們在學校工作中的重要作用，真誠地點撥、指導。同時幫助他們解決一些實際困難，并愿意做好他們的后盾和知心朋友。

校長要尊重和照顧年長教職工。年長教職工最需要的是校長對他們的尊重與關心。校長要經常征求他們的意見，重大事情請他們出主意，有什么難事請他們出面做工作。當然，校長在使用好他們的同時切莫忘記對他們的關心和照顧，哪怕是一句親切的問候，一個甜蜜的微笑，都會溫暖他們的心。

（3）不同類型的普通教職工。校長要幫助能力欠佳的教職工。每所學校都有能力欠佳的教職工，盡管他們工作也很努力，但由于種種原因往往成績欠佳，很少享受到成功的快樂。校長應備加關愛、體貼他們，理解、幫助他們，客觀地評價他們，尋找他們的閃光點，肯定他們的成績和為學校作出的貢獻，真誠地幫助他們分析原因，尋找和解決他們在工作中存在的一些實際困難，盡可能地為他們創(chuàng)造成功的條件和機會。 校長要鼓勵敢提意見的教職工。一般情況下，多數敢提意見的教職工是比較有事業(yè)心、進取心的，他們的責任感強，思維敏銳，關心學校，而并非對校長有成見。校長一定要真誠歡迎他們，虛心聽取意見，即使一些意見偏激，不全面、不準確，校長也要穩(wěn)定情緒，冷靜分析。

校長要團結有影響力的教職工。每所學校都有具備一定特長和影響力的教職工，他們有的是先進人物，有的是教學權威，有的是持不同意見者的代表，有的是群眾利益的代表。大多數有特長的教職工，其缺點也可能突出，校長要積極引導，用人之長，絕不能嫉賢妒能。校長與他們溝通，不管先進還是落后，都要團結信任，要做好他們的工作，使他們與學校利益保持一致，發(fā)揮其正能量。

2.優(yōu)化溝通渠道

內部溝通渠道只有做到透明公開，人人皆知，才能為有效溝通打好基礎。學校特點決定了內部溝通渠道在部門之間及執(zhí)行層中的復雜度，特別是在部分全通道的溝通模式下，部門之間的溝通過程有著很多的交叉和重復環(huán)節(jié)，這時就應該站在更高一層，進一步優(yōu)化溝通渠道，達到有效溝通目的。渠道的選擇是保證溝通目標實現的手段，渠道的合理管控是溝通力的關鍵環(huán)節(jié)之一。

（1）正式溝通與非正式溝通有機結合。按照溝通渠道劃分，組織內部溝通可歸為正式溝通和非正式溝通。現有的溝通渠道主要包含正式溝通中的電子溝通（微信、QQ等）、會議溝通、電話溝通和口頭溝通，非正式溝通中的拓展訓練、運動會、知識競賽、部門聯(lián)誼等。

正式溝通是基于組織內部規(guī)章制度的約束開展的溝通活動，信息傳遞過程均沿組織正式結構進行。非正式溝通相對于正式溝通，是正式溝通之外的信息傳遞活動。校長們認識到非正式溝通是正式溝通的有益補充，可以傳遞正式溝通無法傳遞的信息，能了解在正式場合無法獲得的重要情況。管理學的研究也揭示了這樣一個事實：一個組織內約5/6的重要信息都是通過非正式渠道而不是通過正式渠道進行傳播的，特別是當正式渠道不健全或受阻時，這種情形更為普遍。在訪談中，校長們也感到由于種種顧慮，教職T在正式場合往往藏匿自己的觀點，流于隨聲附和.而非正式溝通則可以了解到教職工私下表達的真實看法，可以校正過去的決策和為下次決策提供參照。

當然，非正式溝通傳遞的信息有時會受到歪曲，尤其是在教職工對工作感到不滿意、情緒低落、矛盾激烈、關系緊張、心緒不寧時，他們在傳遞信息過程中往往摻雜個人感情色彩，對一些事實進行有意無意的夸張和曲解，甚至附上錯誤的分析和引申。因此，校長應重視非正式溝通在學校管理中的地位和作用，更應重視對非正式溝通進行適當引導，加以合理利用。

校長要合理安排正式溝通和非正式溝通所用精力與時間，正式溝通中的內容也可以在非正式溝通中加以強調，以使正式溝通的內容得以加強，有助于統(tǒng)一教職工的認識與意見，使正式溝通內容的權威性與強制性得以充分的體現。

（2）綜合運用各種溝通方式。根據溝通時運用的中介進行分類，可以把溝通分為口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、電子媒介溝通四種。每一種溝通方式都有其優(yōu)缺點。對于一些非常重要且需要長期保存的信息，在實施決策前，校長要廣泛征求教職工的意見，此時選擇口頭溝通效果會比較好，而對于政策性文件等采用書面溝通比較合適。對于非言語溝通，校長應將其轉變成自覺的管理行為，并努力提高非言語溝通水平。對于電子媒介溝通，校長應充分認識到科學技術的發(fā)展影響到學校教育技術的改變，特別是網絡教學、翻轉課堂的興起，要求校長改變管理方式，使其成為日常管理中的溝通方式之一，可建立QQ群，利用手機微信、微博、校訊通等電子媒介，適時不定期地與管理者、教職工進行交流溝通。

3.提升溝通技術

（1）用心把握溝通時機技術。校長與教職工溝通時，要根據學校發(fā)展的不同時期，合理選擇溝通方式促進學校工作。學校處于相對穩(wěn)定階段，校長可以通過非正式溝通激發(fā)教職工的創(chuàng)造力，調動他們的工作動力，如通過開展教職工登山休閑、品茶話教育等活動，提高教職工的工作積極性，營造良好的學校內部環(huán)境，從而激活學校新的活力。在不穩(wěn)定或非常時期，校長可以通過正式溝通，如召開教職工大會，傳達正確積極的思想，穩(wěn)定人心，強化組織的凝聚力，并通過非正式溝通，得到許多從正式溝通中無法得到的信息。

校長在選擇溝通時機時，還應把握必須溝通的幾種情況：教職工遇到困難、情緒低落、產生矛盾、受到批評處分或表揚獎勵、總結或交代工作、發(fā)現不正常思想或行為苗頭、公布涉及切身利益的決策前等，校長應根據溝通對象、學校環(huán)境等因素綜合考慮在什么時候與教職工溝通較為妥當，從而提高校長溝通力。

（2）用力掌握換位思考技術。卡耐基說：“與人相處能否成功，全看你能不能以同情的心理，體諒和接受他人的觀點。”以同情的心理，站在對方的立場看待問題、體諒他人的想法就是換位思考。校長與教職工的溝通過程是心與心的交流過程，也是換位思考的過程。

管理學告訴我們，在管理中通過換位思考，可以讓校長和教職工突破固有的思維習慣，學會變通，解決常規(guī)性思維下難以解決的事情；通過換位思考，可以讓校長了解教職工的心理需求，感受到教職工的情緒；通過換位思考，可以讓校長欣賞到教職工的優(yōu)點，并給予對方真誠的鼓勵，使團隊和諧高效；通過換位思考，校長才有可能真正走進教職工的心靈。

換位思考技術要求校長學會“專注”和“移情”。專注就是暫停自己的想法和感覺，把自己置身于教職工的位置上。移情就是從教職工的角度調整自己的所觀所感，把自己想象成對方?！巴崎T聽課”是一種很有力的管理措施，但這種行為是用不信任的眼光監(jiān)督或監(jiān)視教職工，對他們的心理會造成負面影響。如果校長將原有的“推門聽課”改為“行政預約”“教師邀請”的觀課辦法，有目的、有主題地解決教職工教育教學過程中遇到的困惑和問題，就會把觀課議課的價值直接指向改進教育教學、提高課堂教學效率。

因此，校長要時常設身處地站在教職工的立場上思考：如果我是這位教職工，我遇到了這樣的問題，我最討厭領導用怎樣的言行跟我交流？只有這樣去思考、去衡量，校長才能理解教職工所遇到的困難或尷尬，才能真正緩其所急、容其所過、釋其所疑、賞其所長，也才能真正與教職工交流好、溝通好，從而為學校良好工作氛圍的營造打下扎實基礎。

（3）用情掌握信任需求技術。在學校，繁重的工作，嚴格的考評，激烈的競爭，緊張的節(jié)奏，給教職工帶來的心理壓力是可想而知的。校長要善于將心比心、以心交心，從各方面體現校長對教職工的理解與信任，盡自己最大的努力為教職工著想、為教職工服務。馬斯洛的需要層次論分析了人的多種需要，激勵理論研究實踐表明了滿足需要的重要性。如果要使人的工作令人滿意，其工作環(huán)境必須滿足其需要。因此，校長要重視教職工的多種“需要”，從教職工的學習、工作、生活的最基本需要出發(fā)，如教職工的子女上學、身體健康、職后教育、家庭困難等問題，在不違反原則的前提下，用滿腔熱情幫助教職工解決后顧之憂，使每位教職工都感到寬慰和溫暖。