路遙知馬力

羅志榮　何志鑫

編者按：長安發(fā)動機制造廠是長安汽車股份有限公司旗下的第4工廠。成立兩年多來，以其獨創(chuàng)性的員工業(yè)績持續(xù)評價及改進、持續(xù)的員工合理化建議評價及改進、持續(xù)的質(zhì)量程序文件評價及改進、持續(xù)的現(xiàn)場安全評價及改進簡稱“4RE”體系，極大地促進了員工觀念的轉(zhuǎn)變和素質(zhì)的提高，使工廠的管理水平和經(jīng)營績效持續(xù)提升，形成了“路遙知馬力”的企業(yè)文化。以“4RE”體系為主要內(nèi)容的管理成果，榮獲重慶市創(chuàng)新管理成果一等獎。其持續(xù)改善的探索與實踐，值得廣大企業(yè)借鑒。

近幾年來，在群雄逐鹿的中國汽車市場上，長安汽車異軍突起，先聲奪人，演繹出一幕又一幕決勝市場的精彩活劇?！伴L安、長安，長馳久安?！倍ＷC長安汽車長馳久安的關(guān)鍵在于他有一顆健康強勁的心臟———江陵牌發(fā)動機的持續(xù)驅(qū)動。

提起江陵牌發(fā)動機，那可是譽滿神洲的名牌貨。自第一臺樣機于1984年試制成功以來，已累計產(chǎn)銷180多萬臺，主要為長安汽車集團的各類汽車提供動力?？梢哉f，長安汽車家族所以“星”光燦爛，江陵牌發(fā)動機是功不可沒。

但正所謂“好漢不提當(dāng)年勇”，就讓我們暫且略去江陵發(fā)動機在上個世紀(jì)的光輝奮斗歷程，而把筆頭和鏡頭集中到長安發(fā)動機廠成立兩年多來，如何創(chuàng)新進步，求真務(wù)實，努力建設(shè)第一流發(fā)動機生產(chǎn)基地的新奮斗、新成就上吧。

整合磨合：“三大轉(zhuǎn)變”開新局

長安發(fā)動機制造廠于2001年6月26日由原來隸屬于汽車制造廠的發(fā)動機分廠與具有合資企業(yè)背景的江陵發(fā)動機公司整合成立。雖然這是在長安集團內(nèi)部的一次優(yōu)勢資源的重組與整合，但是在工廠成立的初期，仍然面臨三大突出問題的嚴(yán)重困擾。

一是中層領(lǐng)導(dǎo)干部的思想觀念不能適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。整合之初，原來兩個單位的中層領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)發(fā)生了變化：正職變副職、行政變黨務(wù)、管理處室調(diào)整到生產(chǎn)單位，位子變了心理失衡了，顧慮個人得失、局部利益多，考慮整體利益、大局發(fā)展少。同時，由于整合前的兩個單位體制不一，分配制度不一，員工的工資收入水平存在明顯差異，思想觀念和心態(tài)也存在明顯差異。因此，員工隊伍的穩(wěn)定潛伏著危機。

二是企業(yè)的管理水平低下不能適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。在質(zhì)量方面，整合初期存在著兩套質(zhì)量管理體系并行，管理者、操作者各行其是，哪套省事用哪套，考核沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，整機質(zhì)量一度下滑，客戶投訴日益強烈，嚴(yán)重影響了江陵牌發(fā)動機的市場聲譽。在現(xiàn)場和安全方面，廠房內(nèi)空氣渾濁，生產(chǎn)區(qū)內(nèi)垃圾成堆，建筑遺留物雜堆亂放，預(yù)留地雜草叢生，現(xiàn)場物流混亂，設(shè)備老化嚴(yán)重，輕重傷事故時有發(fā)生。在成本方面，由于產(chǎn)量上不去造成成本居高不下，曲軸和凸軸生產(chǎn)線長期閑置，費用控制薄弱，浪費嚴(yán)重。在產(chǎn)品和產(chǎn)能方面，1984年引進的機型到2001年初仍是主打產(chǎn)品，F(xiàn)系列生產(chǎn)線擴能改造無實質(zhì)性進展，G系列新線建設(shè)緩慢，生產(chǎn)能力無法滿足汽車市場快速增長的需求。

三是員工隊伍的素質(zhì)不能適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。突出表現(xiàn)是“鐵飯碗”思想仍然嚴(yán)重，市場危機意識淡薄，競爭意識和能力不強，操作人員行為隨意性大，管理人員責(zé)任心不強，不敢管不會管，違反工藝要求造成的批量質(zhì)量事故和安全事故多次發(fā)生。

為迅速扭轉(zhuǎn)這種狀況，工廠黨政工領(lǐng)導(dǎo)知難而進、迎難而上，經(jīng)過深思熟慮，果斷地提出了在半年內(nèi)實現(xiàn)“三個明顯轉(zhuǎn)變”的要求，并采取有力措施促其落實。

通過帶領(lǐng)中層干部到國內(nèi)同行先進企業(yè)參觀學(xué)習(xí)取經(jīng)，開闊其視野，拓展其心胸，明確其思路，使之認(rèn)清形勢，承擔(dān)起責(zé)任。外出參觀學(xué)習(xí)，使中干們受到了極大的震動。廠領(lǐng)導(dǎo)又抓住時機因勢利導(dǎo)，向他們講明“只有工廠發(fā)展了，中干的位置才會增多，地位才會提高，不把企業(yè)做強做大，在小圈子里爭來爭去，搞得多敗俱傷，是沒有出息、也沒有出路的?！睅椭麄兺黄婆f的職務(wù)觀和權(quán)責(zé)感，樹立新的職務(wù)觀和權(quán)責(zé)感，把思想統(tǒng)一到工廠大發(fā)展上來，從而自覺地提高自己的管理能力和水平，實現(xiàn)了中干思想觀念的明顯轉(zhuǎn)變。

通過對并存的兩套體系文件進行整合，重新制定頒發(fā)了《配套件技術(shù)質(zhì)量管理手冊》等21個質(zhì)量管理文件，開展質(zhì)量大整頓和現(xiàn)場安全大整改，實現(xiàn)了實物質(zhì)量和現(xiàn)場管理水平的明顯提高。

通過在員工隊伍中實行公開、公平、公正的招聘，賽馬選才，為員工鋪設(shè)“陽光跑道”，既使人才脫穎而出，又使人崗優(yōu)化匹配；組織員工到勞務(wù)市場親身體驗找工作的艱辛，感受“理想崗位靠競爭，理想的報酬靠努力”和“今天工作不努力，明天努力找工作”的內(nèi)涵，從而珍惜工作崗位、愛崗敬業(yè)；積極開辦各類員工的培訓(xùn)班，涵蓋專業(yè)技術(shù)、操作技能、計算機應(yīng)用、經(jīng)濟貿(mào)易、質(zhì)量管理等十多門知識，使員工隊伍的思想政治素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)素質(zhì)有了明顯的改善。

此外，為配合“三個明顯轉(zhuǎn)變”，工廠還提出了“兩個滿意”的具體要求，把關(guān)心職工生活落到實處?！皟蓚€滿意”即工作餐質(zhì)量員工滿意、衛(wèi)生間環(huán)境員工滿意。為解決盒飯質(zhì)量問題，工廠領(lǐng)導(dǎo)多次深入到盛隆公司、江陵賓館、三工廠、72中學(xué)等單位了解情況，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、親自品嘗，提出具體整改要求，最終保證了飯菜質(zhì)量讓員工滿意。衛(wèi)生間的清潔不僅關(guān)系到員工的身心健康，而且也關(guān)系到工廠生產(chǎn)的文明水平與形象?！拔拿鞑晃拿?，廁所現(xiàn)原形”。工廠花大力氣，堅決革除過去的陋習(xí)，為員工創(chuàng)造了一個干凈、整潔的環(huán)境。由于工廠領(lǐng)導(dǎo)班子真抓實干、迎難而上、敢管善管，使“三個明顯轉(zhuǎn)變”和“兩個滿意”的半年期目標(biāo)提前一個月實現(xiàn)，縮短了兩個單位整合后的磨合期，使新成立的工廠初步打開了新的局面，并為下一步的發(fā)展贏得了寶貴的時間。

強本固基：“四個持續(xù)”闖新路

迅速度過了磨合期而新局初開的發(fā)動機廠，進入了強本固基的新階段。工廠黨政一班人清醒地認(rèn)識到，發(fā)動機廠無論在員工的思想觀念、行為規(guī)范上，還是在質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理等等方面，與先進單位相比仍有較大的差距，尤其是2001年12月至2002年1月的產(chǎn)品質(zhì)量事故分析表和現(xiàn)場安全事故分析表中的兩組數(shù)據(jù)，更引起了領(lǐng)導(dǎo)的高度重視：

產(chǎn)品質(zhì)量事故導(dǎo)因分析：操作者習(xí)慣性違章占97.88%，設(shè)備老化導(dǎo)致精度降低占1.89%。

現(xiàn)場安全事故導(dǎo)因分析：員工習(xí)慣性違章、野蠻操作占98.68％，設(shè)備本身安全能力因素占0.98%。

這兩組數(shù)據(jù)說明：員工的習(xí)慣性違章和管理的低層次是制約工廠躋身“一流”的直接因素。于是，一套以持續(xù)考核、持續(xù)評價、持續(xù)改善為主體、以推動工廠綜合管理水平提升為終端的“4RE”管理體系，在2002年2月被鄭重推出，并嚴(yán)格執(zhí)行。該體系由持續(xù)的員工業(yè)績評價及改進、持續(xù)的員工合理化建議評價及改進、持續(xù)的質(zhì)量程序文件評價及改進、持續(xù)的現(xiàn)場安全評價及改進4大系列組成。

發(fā)動機廠的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：越是基礎(chǔ)管理，越是靠持之以恒，短期見效的東西，往往是一陣風(fēng)，時間一久，必是風(fēng)吹雨打去，煙消云散。4RＥ管理的關(guān)鍵就在于“持續(xù)”二字，實質(zhì)在于“創(chuàng)新與進步”。

實施持續(xù)的員工業(yè)績評價及改進，不斷提高員工素質(zhì)。

其做法首先是在廣泛宣傳、統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識的基礎(chǔ)上，破除過去“上班拿工資，干活拿獎金”的大鍋飯的想法與做法，在員工中樹立起“以崗位定工資，按業(yè)績?nèi)蟪辍薄ⅰ皪徫豢扛偁?，收入憑貢獻”的觀念，為實施業(yè)績動態(tài)管理打好基礎(chǔ)。其次是結(jié)合工資制度改革，解決合并初期存在的“同工不同酬”導(dǎo)致的不合理的員工收入差距問題，同時出臺修定了《崗位動態(tài)管理辦法》、《業(yè)績考核評價辦法》、《績效工資分配辦法》等65個文件和制度，為實施業(yè)績動態(tài)管理提供規(guī)范和科學(xué)依據(jù)。第三是實施動態(tài)業(yè)績管理。在具體操作中，按照員工的政治表現(xiàn)、遵章守紀(jì)、工作能力及效率、現(xiàn)場安全與質(zhì)量、團結(jié)協(xié)作等內(nèi)容，將考評過程與結(jié)果數(shù)據(jù)化、表格化和程序化，每月進行一次考核。采取三級打分制即由員工、室主任、中層領(lǐng)導(dǎo)分別打分后，再按一定的比例計算出綜合得分，作為員工當(dāng)月的工作業(yè)績。在各單位實行末位預(yù)警制，即業(yè)績排名末位者試崗一個月，連續(xù)3個月的末位者下崗。

員工業(yè)績動態(tài)管理貴在公正與持續(xù)。發(fā)動機總裝車間在試點過程中，堅持“公平、公正、公開”原則，打破以往“只考核、不公開”的慣例，率先將員工業(yè)績考核結(jié)果上墻公布，在全廠員工中引起了很大震動，也引起集團高層的關(guān)注，譽為“長安第一板”。實踐證明，堅持將員工業(yè)績考核每月上墻公布，既是對被考核者業(yè)績的評價，也是對考核工作質(zhì)量的檢驗，促使員工將考評的壓力轉(zhuǎn)化為做好工作的動力。為了保證員工業(yè)績動態(tài)管理正常持續(xù)地進行，工廠又專門制定了《持續(xù)開展員工業(yè)績評價與改進考核辦法》，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，堅持每月對各單位評價考核一次，防止出現(xiàn)松懈或走過場現(xiàn)象發(fā)生。

員工業(yè)績動態(tài)管理不是一帆風(fēng)順的。在前期的考核中，有的單位波動較大，部分員工抵觸心理嚴(yán)重，認(rèn)為這是“挑起群眾斗群眾，激化內(nèi)部矛盾”，對待考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度。對此，工廠領(lǐng)導(dǎo)多次召開中干和業(yè)務(wù)骨干座談會，與班組長對話，與試崗員工談心，了解民意、解答疑難；在全體員工開展“員工業(yè)績考核的感想”征文，廣泛征集意見，并對優(yōu)秀的征文予以重獎。通過持續(xù)的員工業(yè)績評價與改進，各單位考核制度日益完善，操作性更強也更合理，員工從抵觸到接受進而自覺參與。他們說：“員工業(yè)績動態(tài)考核不是一根棍子而是一面鏡子”、“下崗是我的表現(xiàn)，上崗是我的貢獻，制度是我的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是我的教練和裁判”。

實施持續(xù)的質(zhì)量程序文件評價及改進，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。

在磨合期雖然制定了相應(yīng)的質(zhì)量管理文件，統(tǒng)一了兩種質(zhì)量管理體系，但在試運行中仍存在著接口不清、可操作性差、程序違規(guī)、工藝不符等諸多問題。對此，工廠適時提出了“持續(xù)的質(zhì)量程序文件評價及改進”的工作思路，從制度建設(shè)入手，組織構(gòu)建了質(zhì)量程序文件評價及改進管理機制，為規(guī)范員工行為和提高產(chǎn)品質(zhì)量提供制度保證。其內(nèi)容包括：第一，完成質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版工作。2002年初，工廠成立了質(zhì)量體系轉(zhuǎn)版專責(zé)組，對工廠質(zhì)量體系文件進行整體策劃，制定了符合ISO9001—2000版標(biāo)準(zhǔn)的24個三層次質(zhì)量管理文件，并于同年7月下發(fā)執(zhí)行，確保了2002年底質(zhì)量體系轉(zhuǎn)版認(rèn)證和低污染排放的一次通過。第二，開展持續(xù)的質(zhì)量程序文件評價及改進工作。工廠于2002年初制定了《持續(xù)的程序文件評價及改進管理考核辦法》，并成立評價委員會對執(zhí)行情況進行檢查和評價。通過連續(xù)10期的程序文件評價，人人講規(guī)范、事事重程序的氛圍逐漸形成，員工質(zhì)量意識和產(chǎn)品質(zhì)量逐步提高。2003年初，工廠根據(jù)在評價中發(fā)現(xiàn)的評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)等操作性不強等不足，以及隨著公司發(fā)展、工廠機構(gòu)職責(zé)的變化、ERP的上線和持續(xù)評價反映出來的問題，經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)，修改完善《持續(xù)的程序文件評價考核辦法》，并對2002版的24個三層次質(zhì)量管理文件全部進行修訂完善，新增文件6個，使換版后的三層次質(zhì)量管理文件從24個增加到30個。近兩年來共開展質(zhì)量程序文件評價16期，查出一般不符合項2397項，處罰責(zé)任單位和單項質(zhì)量責(zé)任人11次，程序文件的執(zhí)行率從原來的70%上升到90%。

在開展持續(xù)的質(zhì)量文件評價及改進工作、加大制度建設(shè)力度的同時，工廠還積極開展“堅持以德治廠，人品決定產(chǎn)品，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量”的教育整頓活動。一是在工廠內(nèi)開展“以質(zhì)量求生存、求發(fā)展”、“人品決定產(chǎn)品”的大討論，以刊物、標(biāo)語、黑板報、學(xué)習(xí)討論、演講競賽、公開曝光等形式，進行質(zhì)量教育，使員工樹立“不重視質(zhì)量的干部是壞干部、不重視質(zhì)量的員工不是好員工”的質(zhì)量價值觀。二是頒布《內(nèi)部質(zhì)量索賠辦法》，增強員工“不制造缺陷、不傳遞缺陷、不接受缺陷”的質(zhì)量意識。三是強化制造過程的質(zhì)量控制，嚴(yán)格工藝紀(jì)律與考核，開展“奧地特評審和阻擊發(fā)動機異物”活動，不斷完善產(chǎn)品質(zhì)量異常處置處理流程，保證質(zhì)量異常情況的及時解決。

持續(xù)的質(zhì)量程序文件評價及改進和質(zhì)量教育與整改活動，使工廠走上了管理規(guī)范化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、考核定量化、治理法制化軌道，員工的質(zhì)量意識大為增強，實物質(zhì)量大為提高。2003年工藝紀(jì)律檢查不符合項，比去年下降了39%，產(chǎn)品一次交驗合格率98.62%，比去年提高1%；零公里無故障率99.73%，比去年提高0.32%；質(zhì)量損失率0.17%，比去年降低82%。

實施持續(xù)的現(xiàn)場安全評價及改進，不斷提高現(xiàn)場和安全管理水平。

為了營造良好的現(xiàn)場環(huán)境，提高安全文明生產(chǎn)的水平，工廠主要抓了四項工作。一是健全制度。制定了《持續(xù)開展生產(chǎn)現(xiàn)場，安全評價及改進考核辦法》等23個系列文件，成立現(xiàn)場安全評價委員會，堅持每月評價一次并將評價結(jié)果上墻公布。其中將中國兵裝集團現(xiàn)場管理“四十四條實施細(xì)則”再細(xì)化為企業(yè)檢查標(biāo)準(zhǔn)100條。

二是創(chuàng)造清新的現(xiàn)場環(huán)境。廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：“優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境、整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場、心情舒暢的員工與優(yōu)質(zhì)精良的產(chǎn)品之間的關(guān)系是辯證統(tǒng)一的。只有一流的環(huán)境，才能出一流的產(chǎn)品?！惫S一方面組織干部、員工到先進企業(yè)實地參觀學(xué)習(xí)，開展“學(xué)趕三工廠，現(xiàn)場達(dá)一流”的大討論和現(xiàn)場改善活動，建立了150余個工作程序標(biāo)準(zhǔn)，深化完善管理，堅持5S管理，重微觀、清死角，加大現(xiàn)場整改力度；另一方面大力開展現(xiàn)場整治工作，修補破損公路，清除工房周邊雜物，合理布局工房建筑，種植花草樹木，對作業(yè)區(qū)、安全通道和設(shè)備用紅、綠油漆刷新，對大工房鋼網(wǎng)架和通風(fēng)管道進行全面除銹和刷新。同時，新建前后兩個大門崗，對發(fā)動機本部實行統(tǒng)一的封閉式管理；理順和明確物流管理職責(zé)，打通物流瓶頸，優(yōu)化發(fā)動機生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的大小物流，最大限度地減少物流交叉，實現(xiàn)物流有序。現(xiàn)場的持續(xù)改善，使工廠面貌煥然一新：廠區(qū)內(nèi)外環(huán)境更加優(yōu)美清爽，生產(chǎn)工房更加整潔明亮，蔚藍(lán)色的鋼網(wǎng)架、白色的通風(fēng)管道與綠色的機床相映成輝，營造出一片“藍(lán)天”、“白云”、“綠樹”相協(xié)調(diào)的整體視覺效果。

三是創(chuàng)造安全的生產(chǎn)環(huán)境。工廠把抓安全生產(chǎn)看作是對員工的健康與生命高度負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，要求各單位把“安全第一”提升到“人文關(guān)懷”的高度，做到“嚴(yán)”、“細(xì)”、“實”。一方面加大安全生產(chǎn)的投入，處理工房5噸行車線路全部更換，更換電動葫蘆和限位裝置，校正軌道，消除了安全隱患，徹底整改安全隱患較大的性能交驗站通風(fēng)系統(tǒng)和磨合工房供油系統(tǒng)，改人工加油變自動加油；在修復(fù)原抽風(fēng)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，又投資60萬元新增兩套抽風(fēng)系統(tǒng)，在總裝車間安裝了空調(diào)系統(tǒng)，大大改善了通風(fēng)條件、空氣質(zhì)量和工作條件；加大物流監(jiān)管和進出車輛的檢查，聘請物業(yè)公司的保安負(fù)責(zé)本部的安全保衛(wèi)工作。另一方面認(rèn)真落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，并將安全事故典型案例制作成警示板，從原因、損失、責(zé)任人等方面深入剖析，每個案例都用圖片、事實說話，產(chǎn)生了直觀直接的警示教育效果，讓員工明白“質(zhì)量求生存、安全保生命”的道理，牢固樹立安全生產(chǎn)意識。

四是加強設(shè)備管理。工廠推行了TPM管理制度，重點抓好維修隊伍建設(shè)，成立設(shè)備保障處，優(yōu)化設(shè)備管理體系，合理配置人力資源；加強設(shè)備定期維護和日常維護工作，嚴(yán)防“跑”、“冒”、“漏”、“滴”現(xiàn)象發(fā)生；加強設(shè)備備附件管理，完善設(shè)備尤其是高精尖設(shè)備附件的配套供應(yīng)體系。

實施持續(xù)的員工合理化建議評價及改進，不斷提高人力資源開發(fā)利用水平。

為了把員工的智慧集中起來，把員工的潛能挖掘出來，進而引導(dǎo)到推動企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上去，工廠把合理化建議納入到“4RE”活動中。為此，工廠成立了合理化建議評價委員會，按照“工作經(jīng)?；⒃u價科學(xué)化、操作規(guī)范化、管理制度化、監(jiān)督全員化、實施及時化”的原則開展工作。

其具體做法是：第一，在建立合理化建議持續(xù)評價及改進制度的基礎(chǔ)上，對員工進行“主人翁意識教育”和“愛崗敬業(yè)教育”等宣傳教育活動，改變員工中存在的合理化建議可有可無、與己無關(guān)等錯誤認(rèn)識。同時邀請集團公司的“中華技能大獎”獲得者和“全國技術(shù)能手”王邦本、郭嘉明到工廠作報告，談改良改善和怎樣發(fā)現(xiàn)改善課題的心得體會，啟發(fā)員工的心智和思路。開展“我為合理化建議提建議”的活動，廣泛征求員工對合理化建議評價及改進工作的意見，求得廣大員工對合理化建議工作的積極參與和認(rèn)同。

第二，認(rèn)真對待和處理每一項合理化建議。工廠指派專人負(fù)責(zé)建議的收集、登記和整理，使每項建議在工廠和原單位都有原始記錄作依據(jù)，既便于工廠追蹤檢查，也有利于車間實施落實。被采納的建議在實施前與后的效果都有照片作對照，加深了員工對建議的直觀認(rèn)識。特別是工廠對每次合理化建議的評價結(jié)果都要進行公示，既增加了合理化建議工作的透明度，又起到了良好的示范作用。如鑄造一車間在車間文化長廊中設(shè)立合理化建議展示專欄，對項目實施前后的情況作縱向?qū)Ρ龋寙T工一目了然；制作了建議回執(zhí)單，使員工的每條建議都有回音，保護了員工提合理化建議的熱情，增強了提合理化建議的信心。

第三，從物質(zhì)獎勵和精神激勵上推動合理化建議上臺階。工廠通過宣傳合理化建議的成果，激發(fā)員工的成就感；根據(jù)合理化建議價值的大小給予不同的獎勵；每年編輯出版合理化建議的經(jīng)典案例；每年組織10名成績突出的員工到日本、韓國、歐洲去學(xué)習(xí)。這更加激發(fā)了員工合理化建議的熱情，使合理化建議的質(zhì)量不斷提高，以最大限度地滿足員工自我價值實現(xiàn)的需要。

近兩年的員工合理化建議持續(xù)評價及改進，收到合理化建議近2000條，創(chuàng)造經(jīng)濟價值近1000萬元不說，還極大地調(diào)動了員工十分寶貴的想主人事、干主人活、盡主人責(zé)的主人翁精神。

“4RE”體系的實施，推動了工廠績效的持續(xù)改進和提高。2002年發(fā)動機產(chǎn)品突破30萬臺大關(guān)，同比增加10萬臺；2003年又將突破35萬臺。2002年產(chǎn)品批次質(zhì)量事故同比下降了50%，安全事故下降了40%；2003年到記者發(fā)稿時尚無一例安全事故發(fā)生。2002年每臺平均制造費用同比下降了27.47%，總成本節(jié)約了2380萬元。2002年實現(xiàn)銷售收入33.2億元，利潤0.57億元，同比增長126.9%和103.1%；2003年1月-11月實現(xiàn)銷售收入３８.6億元，模擬利潤1.3億元。更為可貴的是員工的精神面貌更加振奮，心齊、氣順、干勁足，質(zhì)量意識、安全意識、團隊意識、敬業(yè)精業(yè)意識等提高都是前所未有的。以“4RE”體系為主要內(nèi)容的管理實踐成果榮獲“重慶市第11屆管理創(chuàng)新一等獎”。

立足中心：運籌帷幄譜新篇

面對已經(jīng)取得的成績，發(fā)動機制造廠的領(lǐng)導(dǎo)沒有沾沾自喜、固步自封，而是在集團公司“三年再造一個長安”戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，審時度勢，于2003年初適時提出了“圍繞一個立足，抓好兩大支持，搞好三個規(guī)劃”的發(fā)展新思路。

一個立足：即立足于發(fā)動機制造廠的制造中心和成本中心的企業(yè)定位。

工廠領(lǐng)導(dǎo)明白，發(fā)動機廠作為長安汽車集團下屬的專業(yè)制造廠之一，是集團公司的一個制造中心和成本中心。由于不搞產(chǎn)品研發(fā)和銷售，更要專心致志地集中精力抓生產(chǎn)管理這個關(guān)鍵，千方百計地降低成本，提升質(zhì)量。以“4RE”體系為平臺，通過開展持續(xù)的考核評價及改進活動，推動工廠整體管理水平不斷上升，以滿足長安汽車集團快速發(fā)展對發(fā)動機質(zhì)量和數(shù)量的需求。

兩大支撐：即ERP上線和G系列生產(chǎn)線竣工。

實施ERP項目，是以信息化帶動管理現(xiàn)代化的有效途徑和方式，不僅是管理流程的再造，也是管理模式和管理觀念的深刻變革。工廠的ERP項目從2002年12月開始籌備，2003年初啟動，2003年6月成功上線。ERP項目的上線實現(xiàn)了生產(chǎn)資源、管理資源的共享和生產(chǎn)流程、管理流程的簡化，為企業(yè)的進一步發(fā)展構(gòu)筑了信息化平臺。

發(fā)動機廠的ERP項目包括九大內(nèi)容：

1.將F、G系列發(fā)動機所有正常生產(chǎn)的機型都進入了ERP系統(tǒng)，共建立了發(fā)動機零件ITEM1250條，對每條ITEM的22個屬性逐一明確討論并在系統(tǒng)中進行設(shè)置，搭建了27種機型的BOM(物料清單)；

2.對業(yè)務(wù)流程再造，調(diào)整部門職責(zé)，改變不適應(yīng)的流程，共明確業(yè)務(wù)流程的方向性問題或細(xì)節(jié)問題100余項次；

3.結(jié)合流程方案反復(fù)討論后共設(shè)置子庫存35個，將出入庫類型規(guī)范為53種，與業(yè)務(wù)方案完全匹配；

4.對輔料進行清理，將生產(chǎn)中涉及的所有輔料共203種全部納入ERP系統(tǒng)，明確了規(guī)模型號，進行標(biāo)準(zhǔn)化編碼。同時還根據(jù)實際生產(chǎn)情況對有消耗定額的87種輔料作了全面定額修訂，使之更趨準(zhǔn)確；

5.明確了配套車間庫房的資源只能作為正常生產(chǎn)使用，且三聯(lián)單掃描后直接進入線邊庫，為實現(xiàn)物流兩次交換改為一次交接打下基礎(chǔ)；

6.新增了發(fā)動機售前維修備件庫，將原來預(yù)領(lǐng)的維修備件作領(lǐng)用下帳處理，改為由維修室單獨提出備件計劃，到貨后入備件庫以待使用，杜絕了帳外物資的出現(xiàn)。

7.新增了配套處的虛擬庫，對工廠內(nèi)部各單位的領(lǐng)用，按“一進一出”的方式管理，即由領(lǐng)用單位提出計劃，到貨后同步辦理掃描入庫和領(lǐng)用出庫，使整體物資管理模式更加清晰；

8.仔細(xì)調(diào)查實際生產(chǎn)節(jié)拍和瓶頸部位，制定了鑄造、機加車間的《WIP額定在線量參照控制標(biāo)準(zhǔn)》，減少不必要的庫存和在線積壓品造成的資金占用和場地浪費；

9.組織對廠領(lǐng)導(dǎo)、全體中干、業(yè)務(wù)骨干進行ERP理念及相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)7次；對關(guān)鍵用戶38人進行100%的培訓(xùn)和考試，達(dá)標(biāo)后才予通過。

ERP項目的實施提高了管理的透明度和科學(xué)性，克服了傳統(tǒng)管理的弊端，推動了企業(yè)管理的現(xiàn)代化和員工觀念現(xiàn)代化。

G系列生產(chǎn)線是工廠實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的硬支撐。一期工程于2002年12月底動工，2003年3月全線峻工，4月開始試生產(chǎn)，6月正式生產(chǎn)。從試生產(chǎn)到量產(chǎn)僅2個月時間，創(chuàng)造了建線史上的奇跡，被譽為“4工廠速度”。

G系列生產(chǎn)線的建成有力地推動了工廠生產(chǎn)能力的提升，其鑄造線已具備1.0升到1.3、1.6升 發(fā)動機的生產(chǎn)能力。隨著下一步G系列二期工程的峻工，即可形成12萬臺的綱領(lǐng)能力和18萬臺的最大能力，從而滿足長安集團發(fā)展需求。

三個規(guī)劃：即現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有生產(chǎn)能力調(diào)整規(guī)劃、區(qū)域生產(chǎn)能力與物流規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。

在《發(fā)動機現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有生產(chǎn)能力調(diào)整規(guī)劃》中，工廠充分而全面地分析了現(xiàn)有中國微車生產(chǎn)發(fā)展形勢及工廠F系列、G系列生產(chǎn)能力，提出了要構(gòu)筑三大發(fā)動機生產(chǎn)平臺，即對F系列生產(chǎn)線進行擴張改造達(dá)到36萬臺，G系列達(dá)到18萬臺，并加速CA20新發(fā)動機平臺建設(shè)的戰(zhàn)略思路。

針對工廠生產(chǎn)作業(yè)單位分散、部分單位距工廠本部較遠(yuǎn)及零部件、整機、盛具、KD件等庫房分散的情況，工廠制定了《發(fā)動機區(qū)域生產(chǎn)能力及物流規(guī)劃》，以解決物流混雜、運輸線路經(jīng)常堵塞的問題。此規(guī)劃實現(xiàn)后，將使物流最大能力從現(xiàn)在的50萬臺提高到90萬臺—100萬臺，保證暢通有序。

《企業(yè)文化規(guī)劃》根據(jù)“堅持以德治廠，人品決定產(chǎn)品”的思想，著力解決提升員工素質(zhì)以適應(yīng)工廠快速發(fā)展要求的問題，就打造學(xué)習(xí)型工廠、建設(shè)發(fā)動機動力文化、夯實工廠管理基礎(chǔ)、提高核心競爭力等方面的問題作了詳細(xì)規(guī)劃。

以人為本：煉魄鑄魂繪新圖

自發(fā)動機廠成立以來，廠黨政領(lǐng)導(dǎo)就一直合力精心培育獨具特色的“路遙知馬力”文化，形成了“尊重個性、倡導(dǎo)首創(chuàng)、團結(jié)和諧”的企業(yè)精神，以此作為內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象、推動工廠跨越式發(fā)展的強大動力。

“路遙知馬力”文化有著十分豐富的內(nèi)容：

黨政合心的領(lǐng)導(dǎo)文化。發(fā)動機廠的發(fā)展得益領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)，這種團結(jié)是一種共謀工廠發(fā)展事業(yè)的相互信任、相互支持和思想默契。廠長鄒毅認(rèn)為：“在國企里，離開黨工群部門的支持配合是不行的，國企改革穩(wěn)定與發(fā)展，黨建政工是一種戰(zhàn)略需要而不僅是一種戰(zhàn)術(shù)需要。必須從戰(zhàn)略高度重視、支持黨群工作。不然，單靠行政的孤軍奮斗，累死累跨你也把工作做不好。這是實踐中得出的結(jié)論。所以，工會要搞活動，黨群要搞活動，只要有利于工廠，需要經(jīng)費就給經(jīng)費，需要人就給人。如工會每年組織200人去海南，經(jīng)費就是行政上給的。黨委書記宋龍認(rèn)為，企業(yè)里的黨群工作是為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的，是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的。離開這一點，游離于生產(chǎn)管理的任務(wù)與目標(biāo)，黨群工作在工廠就失去了必要性。因此，黨群部門支持行政領(lǐng)導(dǎo)的工作是天經(jīng)地義的。任何時候都不能拆臺，而要搭臺，更要敢于、善于補臺。正是由于黨政領(lǐng)導(dǎo)的團結(jié)和諧，才帶動和營造了整個工廠的團結(jié)和諧氣氛。

這種領(lǐng)導(dǎo)文化還表現(xiàn)在育人帶好干部隊伍上。廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，搞企業(yè)，思想決定出路，沒有思想就沒有出路，沒有出路就沒有生路。因此要求室主任以上中干談工作匯報時一定要有自己的思路。工廠在作決策時，要求中干不能只講贊同的話，一定要收集或講出不同的甚至是反面的意見，以幫助領(lǐng)導(dǎo)提高決策的科學(xué)性。廠領(lǐng)導(dǎo)是這樣說的，也是這樣做的。黨群室副主任陳英告訴記者：“工廠領(lǐng)導(dǎo)給我們施展才華的舞臺，你有什么想法和建議，可以毫無顧慮地講出來，或被肯定，或被指正，沒有思想負(fù)擔(dān)。這里有一種濃厚的民主、 平等、和諧、親切、信任的氛圍，推動著你為工廠的發(fā)展盡心盡力。

尊重個性和首創(chuàng)的人本文化。工廠把以人為本具體化，并通過各種活動加以體現(xiàn)。首先是尊重員工的個性，倡導(dǎo)員工的首創(chuàng)精神。人的潛力和能力，要通過個性活動、創(chuàng)造活動才能發(fā)揮出來。持續(xù)的合理化建議評價及改進，正是對員工個性和首創(chuàng)精神的尊重、愛護和激活。

其次是為員工施展才華創(chuàng)造條件。工廠開展的“陽光跑道”崗位競聘活動，人才“內(nèi)訓(xùn)外引”、“適人適崗”、“賽馬激勵”等工作，既是對人力資源的合理開發(fā)利用，又是對員工積極性主動性的最大尊重。讓適合的員工在適合的崗位最大限度地發(fā)揮作用，是尊重個性、倡導(dǎo)首創(chuàng)的必要條件，因為人才被埋沒被浪費，就是對個性和首創(chuàng)精神的最大扼殺和壓制。兩年來，工廠已成功進行12次38個崗位的競聘，數(shù)百名員工踴躍報名參聘；舉辦各類培訓(xùn)班39期，培訓(xùn)員工2000多人次；引進了10余名廠外高級人才到工廠的關(guān)鍵重要崗位。

再次是對員工的關(guān)心與愛護。工廠開展的“溫馨工程”眾口皆碑?！耙槐瑁褪且环N態(tài)度，它將決定你的隊伍是否有凝聚力”。工廠有這樣的習(xí)慣：凡有員工上訪、找領(lǐng)導(dǎo)談心、請領(lǐng)導(dǎo)解決問題的，無論是廠領(lǐng)導(dǎo)還是中層領(lǐng)導(dǎo)，都會為來者遞上一杯茶。茶淡而情真，融洽了干群關(guān)系，凝聚著團隊精神?！俺皇赘瑁褪浅环N精神，使員工產(chǎn)生同聲而唱、同氣而歌的相依相伴感?！睆S領(lǐng)導(dǎo)這樣定義每年的歌詠大會。“一份蛋糕傳遞著一份真情”。每逢員工生日，領(lǐng)導(dǎo)會親自把一份蛋糕、一束鮮花、一張賀卡送到員工手中，不允許代送或發(fā)券讓員工自領(lǐng)。員工有什么疾苦，領(lǐng)導(dǎo)都會把慰問金和禮品及時送到員工家中。資材課女職工張霞身患絕癥，廠黨委發(fā)出捐款號召后，很短時間內(nèi)就把1萬多元的捐款送到了張霞手中，在廠內(nèi)掀起一股親情、愛心之風(fēng)。

愛廠護牌的品牌文化。為培養(yǎng)員工對企業(yè)的自豪感、歸屬感和忠誠度，工廠開展了“愛長安，愛品牌”的活動。雖然工廠沒有銷售權(quán)，但仍用大型戶外廣告、燈箱廣告、購買集團公司或所在地區(qū)大型群眾活動冠名權(quán)等方式，在工廠所在地區(qū)營建“發(fā)動機一條街”；與集團公司客戶服務(wù)部共同成功舉辦了“江陵發(fā)動機”與180萬用戶心連心大型品牌宣傳活動；出臺“江陵發(fā)動機大事記”。在提升“江陵”發(fā)動機知名度的同時，把員工的自豪感轉(zhuǎn)化為熱愛工廠和維護品牌的責(zé)任。與此同時，廠領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常把企業(yè)發(fā)展的奮斗目標(biāo)、主要任務(wù)、先進理念、發(fā)展前景等及時灌輸給員工，讓員工的心中充滿理想、希望、樂趣和信心，使之從每天重復(fù)的勞動中感受到的不是枯燥乏味，而是工作和人生的價值與意義。

“路遙知馬力”文化的培育和形成，既為發(fā)動機制造廠平穩(wěn)快速地度過磨合期、步履矯健地走過鞏固期提供了精神動力，又為其跨越式發(fā)展注入源頭活水，并將推動其“小三步走”戰(zhàn)略的勝利實現(xiàn)：

2005年，形成F、G兩大系列、年產(chǎn)60萬臺發(fā)動機的能力，產(chǎn)銷量位居全國同行業(yè)第一，員工人均收入增加50%以上；

2007年前，建成F、G、CA20三大系列，形成年產(chǎn)80萬臺發(fā)動機的能力，產(chǎn)品成本和質(zhì)量處于國內(nèi)領(lǐng)先水平；

2010年前，擴建三大發(fā)動機系列，形成年產(chǎn)90萬臺—100萬臺的生產(chǎn)規(guī)模，工廠綜合經(jīng)濟指標(biāo)、管理水平領(lǐng)先于國內(nèi)同行業(yè)，實現(xiàn)全國一流發(fā)動機生產(chǎn)基地的目標(biāo)。

路遙知馬力，日久見真功。祝長安發(fā)動機制造廠的目標(biāo)早日實現(xiàn)。