項目投資預算管理探討與研究

呂俊

常言道，凡事預則立，不預則廢。預算管理已經成為現代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

項目投資工作作為企業(yè)發(fā)展或開拓的生力軍，其在投資前期、過程控制、事后評價或總結，均應認真、嚴格對待。而投資預算作為項目投資的指導及實施支撐，并起到連結融資與投資工作的紐帶，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的宏觀控制及實施過程中的指導評價將起到直接作用。

一、集團化公司投資預算工作的普遍性現狀

（一）管理機制

1.編制依據不足，過程不嚴謹。投資預算編制依據及基礎應為項目建設依據，總體投資預算和年度投資預算應與項目建設計劃相符合。一般情況下，先編制建設（生產）進度計劃，待相關會議確認后，再從資金角度出發(fā)，編制投資預算。集團化的企業(yè)在執(zhí)行過程中，往往存在“兩張皮”現象，即實際執(zhí)行的建設（生產）計劃與投資預算不相符，在資金需求、投資明細等方面均存在差異。這說明投資預算未認真依據確認的建設（生產）計劃進行編制，或者存在“拍腦袋”決策現象。編制投資預算時，未明確任務及責任，參與部門與匯總部門銜接存在問題。

2.編制報備及決策程序不完善。各項目公司對于編制完成后上報集團公司的投資計劃，編制格式多樣化，編制說明不詳細，存在問題較多，改動頻繁；對于上報的投資計劃，未經各項目公司相關會議研究決策，存在編制人編制完成、項目負責人看過即上報現象；有的主觀盲動性較大，產生預算調整頻繁問題，年度投資完成率處于被動狀態(tài)。

（二）執(zhí)行情況

1.執(zhí)行與批復吻合度存在差異。有的集團化公司與項目公司年度投資計劃吻合度低，此現象出現存在多方面原因，比如政策、環(huán)境、工序調整及人為干擾等因素影響。但作為有經驗的管理者，在制訂生產計劃或投資計劃時，應充分考慮外界影響因素，綜合平衡后制訂有效、可行、目標明確的實施計劃，確保年度投資計劃得以實施，從而保證項目總體進度完成。

在年度投資額完成方面，各個項目存在不同程度差異?？刂圃谕顿Y計劃士5%范圍內的不多，大多數均在此范圍外。據統(tǒng)計，存在問題主要表現在以下方面：一是外部環(huán)境影響，造成計劃工作內容變動且幅度較大，但項目公司對于已出現問題未能認真對待，工序調整不及時，造成投資完成較差；二是為提高完成率出現“寅吃卯糧”現象，即對出現問題未積極去解決，而將易完成項目超前施工，造成各項工作發(fā)展不均衡。以上現象雖從項目總體進度而言是可行的，但對于投資控制造成較多問題，例如總體進度計劃、融資計劃、資金使用計劃等均造成較大偏差影響。

2.統(tǒng)計報表滯后，內容不完善，數據不準確。由于對管理辦法或細則學習不夠、執(zhí)行不力，項目投資月報或季報時，在提報時間、投資內容統(tǒng)計準確性、數據填報準確性、編制說明上，不能按要求標準完成，而是各自為政或數出多門，造成集團層面統(tǒng)計工作滯后，影響提報上級單位工作。

3.管理人員不明確，變換頻繁，工作無連續(xù)性。各項目公司在投資預算管理中，存在未明確責任人或具體經辦人員，大多采用臨時點卯或由財務人員來負責現象。一些項目專責人員更換時存在交接工作不完善或不交接等問題，經常出現接替人員不知道上期統(tǒng)計報表填報內容或該填報哪些資料的現象。

二、存在問題

（一）管理者不夠重視，工作流于形式。所謂兵馬未動，糧草先行。投融資預算（計劃）作為生產計劃實施的有力后盾，有其重要作用。各項目管理者，在實際管理工作中，并未重視投融資預算編制，認為其只是作為生產計劃與現場生產管理的附庸工作，則在實際預算編制中，出現內容不完善或不詳細，上報材料未嚴加審核等現象。

（二）工作計劃不匹配，有斷鏈。生產計劃、投資預算及融資預算相輔相成、環(huán)環(huán)相扣，前者為后者編制基礎。但在實際編制工作中，個別項目出現投資計劃與生產計劃不匹配，出現脫節(jié)現象。例如生產計劃中有的施工項目，但投資計劃中并未羅列，而投資預算中編制項目，生產計劃中并未安排。

（三）對相關文件不夠熟悉，工作能力有待加強。在投資預算執(zhí)行及管理過程中，各項目有出現投資內容統(tǒng)計不全面或遺漏、數據采納有誤、上報內容不全面或說明不完善等現象。例如個別項目在投資完成統(tǒng)計時，以財務部門支出資金為限，未按現場實物完成量計列，造成統(tǒng)計偏差較大。另外，大多項目統(tǒng)計報表上報時間基本滯后，上報內容缺漏較多，格式不統(tǒng)一。究其原因，主要對于下發(fā)文件未能充分學習領會，實際工作相對被動。

（四）項目實施過程溝通不夠，信息障礙較多。項目立項后，即移交各項目公司進行投資建設。對于項目總投資控制實際由各項目公司負責，集團公司業(yè)務部門只能起到跟蹤監(jiān)督、統(tǒng)計報告及信息反饋作用。對于施工中由于客觀原因或工程變更造成投資變化，則項目公司應及時與集團各職能部門溝通，使得各方在投資控制方面取得一致意見。但在實際工作中，項目公司存在對于工程變更或投資發(fā)生變化未及時上報現象，造成上下信息沖突或工作障礙。

三、管理模式或發(fā)展趨勢分析

根據相關文件了解，及結合企業(yè)總部對下屬子公司管控模式，投資預算管理也相應分為三種模式：一是集中管控模式。企業(yè)總部制訂投資目標、投資計劃、資金籌措及使用安排等，各子公司嚴格按照企業(yè)總部要求執(zhí)行，無自主權。優(yōu)點是企業(yè)總部對各子公司管理如臂使指，完全操控，劣勢在于企業(yè)總部管理工作量太大，龐大的管理體系將會帶來一系列問題，且不利于各子公司發(fā)展。例如神華集團管理下的各礦企業(yè)，可歸類為計劃經濟模式下的廠礦管理；二是分權治理模式。企業(yè)總部以項目總投資或經營目標或節(jié)點計劃為依據，下達年度投融資計劃，各子公司自行安排工作進度，自主經營。例如連鎖店式的加盟模式，各子公司在完成總部下達的目標后，可獨立開展各項業(yè)務，并具有獨立人事、財務核算職能；三是統(tǒng)分結合模式。企業(yè)總部制定宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度生產、投資總體計劃，對于各子公司資金、主要人事進行統(tǒng)一管理，并統(tǒng)籌安排調度生產資料及技術服務。各子公司具備獨立經營、獨立核算，公司管理范圍內的人事安排、財務管理權利。優(yōu)點在于各子公司自成體系，可成為企業(yè)的造血單元，劣勢在于各子公司易成為獨立王國，企業(yè)總部管理意圖是否能夠完全貫徹無法保證。例如當前集團公司管理模式。

上述三種模式，各有優(yōu)劣，但歸結至礦山資源企業(yè)而言，非集中管控和統(tǒng)分結合兩種模式莫屬。究其原因，主要有以下幾點：一是礦山開發(fā)，對于資金、技術及人員的需求要求非常高，單一企業(yè)無法獨立完成，必須與其他專業(yè)化單位相聯合；二是隨著社會發(fā)展，專業(yè)化管理及發(fā)展日趨成熟，集團化發(fā)展已成趨勢，單一礦山企業(yè)獨立經營將面臨巨大壓力；三是綜合性并具備壟斷性的產業(yè)集團越來越多，品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢及資金、人力優(yōu)勢越來越處于強勢地位，礦山開發(fā)與其他項目的聯動開發(fā)將成一種有效的發(fā)展模式。

四、建議

投資預算工作應把握以下三個原則進行編制：

一是充分做好預測，廣泛占有有效資料。

二是健全組織機構，完善各項規(guī)章制度。

三是指標既有先進性，又要留有余地。

同時，在執(zhí)行過程中，應加強管理。針對上述存在問題，建議各項目公司從以下幾個方面進行改進。

（一）思想上重視，工作有專責。各項目公司應設置專管部門或專責人員負責投資管理事宜，作為聯系生產、技術、財務等相關專業(yè)部門的中樞紐帶，匯集所有信息資料，杜絕數出多處。投融資工作不可分割，投資預算出現偏差，將導致融資額度無法保障。

（二）編制有依據，工作有計劃，考慮應全面。投資預算編制基礎為項目總設計文件、項目年度生產計劃，同時，綜合考慮外部影響因素，投資預算在總體進度原則下超前計劃，其具備前瞻性但也應考慮執(zhí)行時的可靠性，杜絕假、大、空現象出現。

（三）加強文件學習，貫徹相關要求，工作具備連續(xù)性。對于集團公司下發(fā)相關文件，各項目公司分領導或專責人員應組織相關部門或人員進行集中學習或傳閱，保證上級部門相關要求能夠盡快貫徹，并在工作中實施。對于人員更換，應建立有效的交接及再學習制度，杜絕工作斷鏈出現。

（四）建立有效溝通機制，保證信息上通下達，有效貫徹管理意圖。工作在于溝通。集團公司對于各項目管理只能依據各項目公司管理人員來實現，對于項目了解，也只能通過日常工作交流、過程中的調研或考察來實現。真正想完全了解項目的各項進展、管理過程中存在問題，必須經過各業(yè)務部門之間信息交流來實現。建立完善有效溝通機制是關鍵。