EVA價值管理評價體系應用探討

葉飛

摘要：在介紹EVA理論的基礎(chǔ)上，本文對EVA價值管理評價體系的構(gòu)建方法展開了分析，并結(jié)合實例對EVA價值管理評價體系的應用進行了探討，從而為關(guān)注這一話題的人們提供參考。

關(guān)鍵詞：EVA；價值管理評價體系；價值導向

在企業(yè)管理方面，還要完成價值理念的樹立，以便引導員工更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值。而價值管理是建立在價值評估的基礎(chǔ)上的，需要實現(xiàn)對企業(yè)價值創(chuàng)造過程的管理。采用EVA評價方法，則能以價值為導向?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績進行客觀評價，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，還要構(gòu)建相應的價值管理評價體系，將EVA引入到企業(yè)業(yè)績評價體系中，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營過程的價值管理，繼而更好的推動企業(yè)的發(fā)展。

一、EVA概述

EVA為經(jīng)濟增加值的英文簡稱，全稱為Economic Value Added。不同于傳統(tǒng)的效益最大化、利潤最大化等企業(yè)績效評估方法，其能夠使企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值得到準確反映，從而更好的進行企業(yè)業(yè)績的衡量與評價。采用EVA對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績展開評價，需要從評價指標、管理理念、激勵制度和理念體系四個維度展開評價。按照EVA評價指標設(shè)計思路，理性投資者期望投出的資產(chǎn)能夠獲得超出資產(chǎn)機會成本的收益，所以EVA為企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與資產(chǎn)成本總額的差值。其中，資產(chǎn)成本總額包含債務(wù)資本直接成本和權(quán)益資本間接成本，可以真正體現(xiàn)企業(yè)真實利潤。在EVA比0大的情況下，說明股東能夠從企業(yè)運營中獲得價值。如果EVA=0，認為股東原本的價值得到了維持。但是如果EVA<0，股東的價值將遭到損毀。采用該種指標，不同于以往的會計利潤指標，其能對股東資本投入的機會成本進行考慮，要求企業(yè)具有經(jīng)濟增加值。

二、EVA價值管理評價體系的構(gòu)建方法

（一）體系構(gòu)建思路

構(gòu)建EVA價值管理評價體系，需要以EVA評價為核心，實現(xiàn)價值增值的目標。在此基礎(chǔ)上，則要對EVA目標進行分解，從能夠促進EVA價值提升的價值驅(qū)動要素中提取關(guān)鍵業(yè)績指標，明確價值提升的驅(qū)動要因，使個人業(yè)績與部門、單位掛鉤，從而將成本核算與企業(yè)管控目標得到統(tǒng)一。但是，EVA作為綜合性財務(wù)指標，側(cè)重進行以往業(yè)務(wù)活動的財務(wù)衡量，無法對價值創(chuàng)作過程實現(xiàn)有效計量和評價，因此難以對非財務(wù)因素進行全面評價。因此采用EVA評價方法，只能對企業(yè)創(chuàng)造的整體價值進行考量，EVA目標無法在企業(yè)內(nèi)部部門和個人間進行直接分解。針對這一問題，想要構(gòu)建EVA價值管理評價體系，還要引入平衡計分卡評價方法，簡稱BSC。作為綜合性業(yè)績評價指標體系，BSC能夠結(jié)合企業(yè)愿景，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學習和成長四個方面對價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法進行評價。在財務(wù)方方面，可以從股東角度對企業(yè)利潤率、增長及風險戰(zhàn)略進行評價；在顧客方面，可以對企業(yè)創(chuàng)造價值及差異化戰(zhàn)略進行評價；在內(nèi)部運作方面，可以對企業(yè)各種業(yè)務(wù)流程能否滿足顧客及股東需求戰(zhàn)略角度進行評價；在學習與成長方面，可以對企業(yè)革新、變化和成長戰(zhàn)略展開評價。因此引入BSC評價方法，能夠使EVA對非財務(wù)因素考慮不全的問題得到解決。

（二）體系構(gòu)建方法

在具體構(gòu)建EVA價值管理評價體系時，需要以追求EVA價值為主要目標，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對年度EVA目標進行確認。將EVA增長看成是評價標準，從企業(yè)銷售收入、運營成本等EVA價值角度，以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長為載體，將EVA目標逐層細化至部門及個人，則能將影響EVA價值變動的經(jīng)濟價值驅(qū)動鏈條鎖定[1]。在此基礎(chǔ)上，則能使企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合在一起，同時將企業(yè)整體目標與局部目標、過程管控與結(jié)果實現(xiàn)、長期規(guī)劃與短期目標等各種目標結(jié)合在一起，得到企業(yè)價值管理評價體系。構(gòu)建該體系，可以將EVA增長看成是企業(yè)業(yè)績增長標準，使EVA在部門和個人業(yè)績評價中的價值創(chuàng)造導向作用得到發(fā)揮，所以有助于部門間矛盾的化解和企業(yè)員工思想的統(tǒng)一，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供保障。將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合在一起，可以價值增值為導向，同時對企業(yè)內(nèi)部管理水平、客戶滿意度等非財務(wù)因素進行考慮，確保評價綜合、客觀。此外，通夠發(fā)揮平衡計分卡的做與功能，可以使EVA評價貫穿于企業(yè)各項經(jīng)營活動中，實現(xiàn)對部門及員工工作的有效監(jiān)控和評價，完成非增值環(huán)節(jié)的查找和優(yōu)化，繼而促進EVA增值。

三、EVA價值管理評價體系的應用分析

（一）企業(yè)概況

某企業(yè)為股份有限公司，擁有3家分公司，各公司資產(chǎn)管理權(quán)與決策權(quán)獨立。在企業(yè)績效管理方面，采用平衡計分卡理論，設(shè)置有公司價值、用戶滿意、生產(chǎn)率戰(zhàn)略等多個考核指標。目前，企業(yè)構(gòu)建的業(yè)績評價體系盡管指標全面，能夠?qū)崿F(xiàn)對各指標的嚴格控制，但是缺乏可操作性，未能突出價值創(chuàng)造導向，無法對員工形成有效激勵。針對這一情況，企業(yè)需要構(gòu)建新的價值管理評價體系，以便為企業(yè)經(jīng)營管理和資源配置提供價值化管理數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)對企業(yè)運作全過程的價值化管理。為使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理計劃結(jié)合在一起，促進企業(yè)價值的不斷提升，還要采用EVA評價方法進行體系構(gòu)建。

（二） EVA價值管理評價體系構(gòu)建

以價值創(chuàng)造為主線，企業(yè)在財務(wù)管理上采取的是全面預算管理方法，注重現(xiàn)金流量控制和標準成本管理，通過預算編制、執(zhí)行實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)情況的跟蹤、監(jiān)控和管理，確保企業(yè)穩(wěn)定運營。結(jié)合上述思路，還要以企業(yè)原有的平衡計分卡業(yè)績評價體系為框架，設(shè)計EVA核心指標，將EVA價值管理理念融入到企業(yè)評價體系中，促進企業(yè)的良好發(fā)展。為此，還要建立企業(yè)的EVA薪酬激勵，以便以價值創(chuàng)造為導向?qū)ζ髽I(yè)員工進行有效激勵。在將EVA與原有體系融合的過程中，需要以EVA為體系核心評價指標，推進企業(yè)薪酬激勵機制的改進。企業(yè)的各分公司為EVA價值中心，僅對其影響的杠杠負責。在員工薪酬激勵評價指標選取上，還要將員工薪酬與股東財富增值聯(lián)系起來，以實現(xiàn)對EVA的正確度量。建立該種激勵機制，可以使員工從所有者的角度思考，參與到企業(yè)業(yè)績提高工作中，從而在保證股東財富長期增值的同時，獲得應有的回報。而使員工利益一致，可以使員工業(yè)績得到提高，激發(fā)員工工作的積極性，加強對員工行為的引導。從根本上來講，企業(yè)能夠獲得多大價值，取決于員工與客戶的接觸及產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務(wù)[2]。因此在體系建立上，需要以經(jīng)濟增加值結(jié)果為獎金派發(fā)依據(jù)，結(jié)合企業(yè)整體EVA結(jié)果確定部門及個人的EVA貢獻，保證員工及部門目標業(yè)績與目標獎金對等，同時提供短期和長期激勵，確保EVA得到持續(xù)改善。

（三） EVA價值管理評價體系應用

在實際應用EVA價值管理評價體系時，還要結(jié)合實際情況進行年度、中長期EVA薪酬激勵方案的制定，然后以公司部門為方案試點，結(jié)合方案實施效果進行方案修正，從而為方案的推廣奠定良好基礎(chǔ)。在方案實施前，需要對全體員工進行價值管理理念培育，即從上至下進行EVA核心內(nèi)容培訓，確保全體員工能夠掌握EVA理念、導向和實施方法，使員工在體系應用上達成共識。在此基礎(chǔ)上，才能避免部門管理人員將EVA指標看成是普通財務(wù)指標，確保各部門能有計劃的實施方案。體系實施的重點目標在于，能夠通過價值考核和激勵引導員工主動提高效率和改善決策，以達到創(chuàng)造價值的目的。按照這一思路，員工個人目標獎金應根據(jù)部門指標、非價值化指標、其他部門指標確認，需根據(jù)部門、其他部門的EVA表現(xiàn)和非價值化指標表現(xiàn)確認各部分獎金。最后，在EVA獎金發(fā)放方面，為增強激勵體系的有效性，增強對長期改善行為的激勵，還要分階段的進行獎金發(fā)放。例如在年度獎金發(fā)放時，可以在第一季度進行1/3獎金的發(fā)放，然后在EVA目標超出50%的條件下按照1.5倍進行獎金計算，如果EVA僅達到目標的80%，需要按1/2倍進行獎金計算[3]。采用該種獎金發(fā)放方式，可以在市場行情較好的時候保留一部分獎金用于行情不佳時間段的獎金發(fā)放，繼而實現(xiàn)對員工的有效激勵。

四、結(jié)論

通過研究可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營管理方面，采用EVA評價法可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，為股東創(chuàng)造更多財富。而在具體構(gòu)建EVA價值管理評價體系時，還要對平衡計分卡業(yè)績評價體系和EVA價值評價方法進行整合，以便通過取長補短保證價值創(chuàng)造的前瞻性，更好的反映企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況。

參考文獻：

[1]何磊.基于EVA績效評價體系的物流企業(yè)價值鏈管理[J].物流技術(shù)，2013，32（09）：409-411.

[2]張潔.基于價值管理的企業(yè)績效評價體系構(gòu)建——EVA與BSC的整合[J].中國外資，2013（06）：157.

[3]楊志鵬，陳妍，陳宏杰等.電網(wǎng)企業(yè)EVA價值管理與評價體系構(gòu)建探析[J].會計之友，2012（12）：104-107.

（作者單位：中國電信股份有限公司安徽分公司財務(wù)部）