印度電商大戰(zhàn)

2018年初，印度最大的線上百貨零售商（e-grocer）BigBasket獲得3億美元投資，由中國電商巨頭阿里巴巴領(lǐng)投，為其2011年運營以來募集的最大融資，估值達9.5億美元。公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Hari Menon表示，融資將用于“增長、增長、再增長”。

Menon評論說，BigBasket的后臺是一臺“運轉(zhuǎn)良好的發(fā)動機”，未來18個月，投資會用于營銷、基礎(chǔ)建設(shè)擴容以及用戶界面提升、高級分析等技術(shù)領(lǐng)域。據(jù)他透露，增長體現(xiàn)在兩個關(guān)鍵數(shù)據(jù)上：2018年9月，BigBasket銷售額將達到30億盧比（約4500萬美元），2019年3月銷售額計劃為50億盧比（7500萬美元）?！斑@將推動公司的年營收達到600億盧比（9億美元），幫助我們提前一年完成了該目標(biāo)?！彼a充道。

Menon的急迫是意料之中的。印度的電商市場正醞釀一場大戰(zhàn)。

5月初，世界最大零售商沃爾瑪宣布以160億美元的代價，收購印度最大電商平臺Flipkart77%的股份。此前，傳聞全球電商巨頭亞馬遜——同時為印度市場的第二大電商，曾有投資Flipkart的意向。與Flipkart的交易達成后，沃爾瑪在印度有了更穩(wěn)固的根據(jù)地，印度是全球電商增長最迅速的市場之一；就Flipkart而言，則儲備了更多彈藥以抗衡亞馬遜，后者正大力下注印度。因戰(zhàn)線格局調(diào)整而波及的一大領(lǐng)域，則是線上百貨市場。

“百貨是目前最大的消費部分，印度人超過50%的月收入均花在日用百貨上，不管線上或線下，百貨是必爭之地?！盬azir咨詢公司創(chuàng)始人和總經(jīng)理Harminder Sahni解釋說，“百貨是高度本地化的生意，電商公司一旦建立強大的物流系統(tǒng)和客戶群體，下一步均會進入百貨市場?！碑咇R威咨詢印度公司合作人Sreedhar Prasad說。

在印度，百貨零售預(yù)計占據(jù)國內(nèi)零售市場60%以上的份額。分析師普遍認為，目前整體規(guī)模在4000億-6000億美元之間，至2022年有潛力增至7000億美元以上。線上百貨依然只占一小部分，分析師們相信其潛力巨大。據(jù)估計，線上零售目前的銷售額在5億-10億美元左右，預(yù)計未來3-4年內(nèi)，市場規(guī)模將增至30億-50億美元。

吸引線上零售商的不只是百貨市場的體量，用戶黏性也頗為可觀。百貨（以及水果、蔬菜）是每個家庭的重要采購項目，復(fù)購率非常高。消費者們購買時，不用再三考慮，一旦在百貨領(lǐng)域抓住消費者心智和錢包，商家將在競爭中處于優(yōu)勢地位，可能成為購買其他商品時的默認選項。

沃頓商學(xué)院信息、運籌和管理科學(xué)教授Anindya Ghose指出，即便就線上百貨商而言，高達1/3的銷售額來自“非食品選項”，例如清潔和美妝產(chǎn)品，在實體零售領(lǐng)域，該數(shù)據(jù)約為15%?！熬€上百貨通常能吸引到最有錢的客戶，比如雙職工家庭、優(yōu)先考慮便利性而非價格的消費者以及具有高價值的客戶，這正是電子商務(wù)零售商們重點關(guān)注的客群?！?h3>亞馬遜效應(yīng)

在印度，亞馬遜公司這樣陳述其愿景——改變印度買和賣的方式，準(zhǔn)備成為客戶“天天購買、萬物匯聚”的商店?！拔覀冋J為，百貨是幫助電商融入印度消費者日常生活的重要品類，我們決定將百貨購物變得更方便、零煩惱。” 亞馬遜印度的品類管理負責(zé)人Sameer Khetarpal說。

2016年6月，亞馬遜在班加羅爾推出 Amazon Now的應(yīng)用程序，發(fā)布百貨購買功能（嘗試起步于2015年，早先取名Kirana Now），借助該應(yīng)用程序，消費者可購買許多產(chǎn)品，包括水果、蔬菜、百貨、家庭必需和個人護理，下單后3個小時可送達。2017年，亞馬遜將這項服務(wù)拓展到其他三個城市——孟買、新德里和海德拉巴，同步推出了Amazon Pantry的應(yīng)用，可在40個城市使用，消費者在該應(yīng)用下單，產(chǎn)品將于第二天送達。

“Amazon Pantry瞄準(zhǔn)的是消費者每周或每月進行的備貨購物，強調(diào)可幫助節(jié)省開支。” 2018年3月，亞馬遜上線15家補貨中心，專為日常必需品提供更快的遞送服務(wù)，補貨中心設(shè)有溫度控制區(qū)，這是其在印度第一次嘗試儲存或遞送易腐和冷凍產(chǎn)品。

在百貨品類，亞馬遜推出“超級價值日”、“訂購與省錢”等促銷活動，前一項目在每月1號和2號舉辦，提供更多折扣，符合消費者每月頭兩天購買百貨產(chǎn)品的習(xí)慣；后一項目，消費者可訂購平日常買的產(chǎn)品，既省錢又方便。兩個選項均適用于印度全國。

亞馬遜在印度食品零售領(lǐng)域投資5億美元的計劃，也已得到印度政府批準(zhǔn)，允許亞馬遜在印度開設(shè)售賣食品的全資實體零售店。咨詢調(diào)研公司Forrester資深預(yù)測分析師Satish Meena認為，沒有線下店面的商家很難攻克百貨市場，期待亞馬遜在印度投資線下百貨公司，其邏輯類似于2017年亞馬遜在美國收購全食公司（Whole Foods ）。

Flipkart同樣緊盯百貨領(lǐng)域，數(shù)月前，F(xiàn)lipkart在班加羅爾上線名為“超市”（Supermart）的App應(yīng)用，進行百貨遞送服務(wù)，這是該公司第二次試水該領(lǐng)域。

2015年，F(xiàn)lipkart曾嘗試從社區(qū)店中遞送百貨，最終未能成功，F(xiàn)lipkart便悄悄退出了?！耙３钟《染€上零售第一的地位，F(xiàn)lipkart需拓展智能手機和時尚品類以外的業(yè)務(wù)，與沃爾瑪達成的交易可為Flipkart帶來運營線下店面的能力，獲得更多賣家、制造商和供應(yīng)鏈資源及經(jīng)營百貨品類的經(jīng)驗?！盡eena說。

獨立玩家

BigBasket的Menon宣稱，對于即將到來的威脅并不惶恐，競爭只會促進市場增長。“線上百貨領(lǐng)域需要更多玩家，消費者從實體轉(zhuǎn)移到線上，就百貨品類而言并不容易，只要討論聲音增多，更多消費者就會轉(zhuǎn)至線上，隨之更多玩家的涌入，推動市場快速擴張。”

他堅信BigBasket正處于強勢地位。目前，BigBasket在25個城市中，每天處理70000個訂單的遞送，其中班加羅爾和海德拉巴已實現(xiàn)盈利，下一季度，有3個城市有望實現(xiàn)盈利（金奈、艾哈邁達巴德和加爾各答），其他城市預(yù)計年底盈利。截至2017年3月的2016-2017財年，該公司營業(yè)額為140億盧比（2.11億美元），2017-2018財年，營業(yè)額預(yù)計超過210億盧比（3.17億美元）。

Menon羅列了BigBasket的核心優(yōu)勢和特色：與農(nóng)民、果蔬生產(chǎn)商聯(lián)系緊密、大量百貨商品具備價格優(yōu)勢、品質(zhì)上乘且差異化的自有品牌、運轉(zhuǎn)良好的供應(yīng)鏈和為百貨業(yè)務(wù)定制的“最后一公里”遞送服務(wù)。有趣的是，BigBasket將近40%的業(yè)務(wù)來自自有品牌，使其利潤率遠高于傳統(tǒng)百貨業(yè)務(wù)。

BigBasket新推了兩項進入實體零售的嘗試，在住宅公寓、辦公綜合體鋪設(shè)自動售貨機，并提供新鮮牛奶等產(chǎn)品的訂購服務(wù)，兩個項目均處于試驗階段。Menon打算在未來24個月中設(shè)立10000個自動售賣點，所有機器均無人操作，根據(jù)公寓和寫字樓的尺寸，售賣24至48種產(chǎn)品，其中包括水果蔬菜、面包、雞蛋、乳制品、果汁和零食等日常必備產(chǎn)品，該舉措預(yù)計將提升消費者的購買頻率。

“在百貨品類的垂直化聚焦，將幫助我們成為消費者線上百貨購買的首選，我們將繼續(xù)保持專注，在供應(yīng)鏈、技術(shù)和基礎(chǔ)建設(shè)上的全部投資都集中在百貨品類?！盡enon說。

專注垂直領(lǐng)域的打法，能幫助BigBasket對抗巨頭亞馬遜以及沃爾瑪支持的Flipkart嗎？目前，BigBasket在印度線上百貨市場僅次于Grofers，后者同樣關(guān)注垂直領(lǐng)域，背靠日本軟銀這樣實力雄厚的投資者，亞馬遜排名第三，阿里巴巴投資的Paytm Mall也在擴大百貨領(lǐng)域。在一次媒體訪談中，Paytm創(chuàng)始人兼CEO維賈伊.謝卡爾.沙瑪（ Vijay Shekhar Sharma）表示，他準(zhǔn)備在年底前將百貨業(yè)務(wù)的比重從25%提升到40%。

此外，部分線上百貨商選擇深耕特定的城市，例如班加羅爾的DailyNinja和特里凡得瑯的Kada。過往數(shù)年，有些一度高調(diào)的線上百貨商，例如PepperTap和LocalBanya已經(jīng)關(guān)門大吉。

咨詢公司Technopak高級副總裁Ankur Bisen認為，沃爾瑪投資Flipkart是一項“重要的進展”，他期待未來三年，印度線上百貨的體量能在現(xiàn)有格局下持續(xù)增長?！皞鹘y(tǒng)商超們在努力促成線上百貨的成功，一直以來都需要垂直領(lǐng)域的行家，比如英國的Ocado崛起為一個品類的創(chuàng)造者。線上百貨的微妙和挑戰(zhàn)，決定了這類專才的劇本不可能來自于既有的商超模型?！盉isen解釋說。

Bisen認為，印度最大兩家線上百貨商均是垂直領(lǐng)域玩家的事實，佐證了線上百貨零售比看起來更有挑戰(zhàn)性，他提醒道，未來情況會有所不同，“領(lǐng)先的電商巨頭了解這些挑戰(zhàn)，在技術(shù)、應(yīng)變能力和并購方面投入大量資本，將能幫助線上百貨進入正軌?！?/p>

沃頓商學(xué)院運籌、信息和決策學(xué)的教授Kartik Hosanagar非常看好BigBasket，他曾兩次參觀該公司的庫房，對其排風(fēng)系統(tǒng)、保溫系統(tǒng)、庫房排列和貨物分類印象深刻。Hosanagar認為，BigBasket在供應(yīng)鏈效率、物流體系和客戶洞察上具備核心優(yōu)勢。例如，BigBasket的庫存消耗只有總收入的0.5%，“就印度電子商務(wù)而言，這是絕無僅有的”。

超越低價

Hosanagar認為，亞馬遜以打折獲取更大市場份額的戰(zhàn)略，在百貨領(lǐng)域未必行得通。首先，利潤率太低，無法打折；其次，印度的大型快消品牌不愿意打折?！皵?shù)據(jù)分析能力和現(xiàn)有的基礎(chǔ)建設(shè)是亞馬遜巨大的優(yōu)勢，但它缺乏BigBasket團隊對于印度百貨業(yè)的理解深刻，BigBasket從起家開始，全部時間都在該領(lǐng)域耕耘?！盚osanagar評論說。（BigBasket的聯(lián)合創(chuàng)始人，來自于1999年印度最早的電商公司之一Fabmart的創(chuàng)始團隊。）

Hosanagar進一步解釋說，“百貨業(yè)務(wù)極具挑戰(zhàn)性，基于利潤率低的特性，容忍差錯或低效的空間極小。贏得該市場要求對百貨生意有深刻理解、高效的供應(yīng)鏈、低退貨率以及管理供應(yīng)鏈、留存客戶的復(fù)雜技術(shù)運用?！?供職于畢馬威的Prasad指出，不像其他品類，百貨是本地化要求較高的領(lǐng)域，需要一城一城地推進?！拔锪鞯膹?fù)雜度和成本，隨著貨物種類的上升而增加，但消費者不會為此支付額外費用?！盙hose補充說。

Wazir公司的Sahni認為，市場上成功秘訣是擁有“長期、有耐心的資本和強壯高效的供應(yīng)鏈” 。不同于美國的電商企業(yè)需從大型零售商搶占份額，印度市場占據(jù)大頭的是社區(qū)小店?！八麄冊诹闵⒌墓?yīng)鏈和微型市場上繁榮，這對于線上零售商而言非常棘手?！?Bisen認為，百貨是需求導(dǎo)向型消費，消費者尋求便利性、價格優(yōu)惠和選擇多樣，而愿望性購買行為（aspirational purchase）可以忽略這些因素，百貨領(lǐng)域的本質(zhì)決定其不會成為集市模型或是聚合式模型，“它需要的是讓貨品全部可見的庫存模型。”

Forrester公司的Meena持有相反的意見，他認為，純粹線上百貨商與亞馬遜、Flipkart這種全品類玩家競爭，將非常困難，其理由是，“巨頭們可以售賣其他商品，以抵消低利潤率造成的影響”，他預(yù)計BigBasket最終將和線上或線下商家合并。

Ghose持有相同的觀點，他以亞馬遜為例，收購全食讓亞馬遜在該領(lǐng)域一戰(zhàn)成名，并會以價格優(yōu)勢繼續(xù)打垮競爭對手，“亞馬遜資本雄厚，可以化解損失，其他競爭對手在價格戰(zhàn)中無法維持太久，這將逼迫他們不得不停業(yè)或淪為收購獵物?！?/p>

供職畢馬威的Prasad要樂觀很多，他認為印度的線上百貨市場依然處在發(fā)展初期，有足夠空間容納全品類巨頭和垂直線上百貨商共存，“并購可能會在以后發(fā)生，但我看不到在短期發(fā)生的苗頭?！?/p>

2018年3月，Grofers獲得40億盧比（6千萬美元）融資，是來自軟銀、紐約老虎全球基金和俄羅斯科技富豪Yuri Milner的投資，其估值達到3億美元，較2015年獲得1.2億美元投資時下降20%。據(jù)媒體報道，2017年Grofers曾尋求與BigBasket合并，也有Flipkart想要收購Grofers的傳聞。在最近的一次采訪中，Grofers創(chuàng)始人兼CEO Albinder Dhindsa稱，他們現(xiàn)在希望獨立運作，沃爾瑪投資Flipkart后，不清楚他們是否會轉(zhuǎn)變想法？