警惕承諾升級(jí)

文 | 申 星

企業(yè)高管每當(dāng)遇到重大決策時(shí)其實(shí)都是在賭博，要么走向輝煌，要么走向沒(méi)落。曾經(jīng)的“手機(jī)霸主”諾基亞因固守塞班系統(tǒng)而錯(cuò)過(guò)了安卓系統(tǒng)，以至于最后淪落到被微軟收購(gòu)；曾在2009年占據(jù)了全球份額的42.3%的黑莓手機(jī)也在2017年12月中旬正式對(duì)外宣布其手機(jī)操作系統(tǒng)BlackBerry OS“死亡”。而現(xiàn)在，共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域接二連三倒閉的企業(yè)讓人們反思固守“共享”的概念究竟是對(duì)還是錯(cuò)？作為局外人的我們，很少去關(guān)注那些已經(jīng)消失或正在消失在我們視野中的企業(yè)。如果哪天不經(jīng)意間再有媒體重提該企業(yè)，我們除了感嘆之外就沒(méi)有然后了。在重新審視這些沒(méi)落企業(yè)后我們發(fā)現(xiàn)，原來(lái)它們的失敗竟有著如此相似之處：都始于企業(yè)高管承諾升級(jí)下的玩命固守。

為何會(huì)承諾升級(jí)？

管理學(xué)里的承諾升級(jí)是指決策者面對(duì)前期投入的消極后果仍然堅(jiān)持向某一項(xiàng)目投入資源的現(xiàn)象，決策者繼續(xù)投入資源的多少反映了承諾升級(jí)現(xiàn)象程度的大小。而在行為金融學(xué)中，承諾升級(jí)則屬于非理性決策。因?yàn)樵跊Q策時(shí)，決策者不是根據(jù)效用最大化原則來(lái)進(jìn)行客觀決策的，而是在一定心理(例如決策框架)的影響下，為了保持與先前決策和行為一致而選擇非理性地堅(jiān)持可能不正確的道路。可能很多人會(huì)說(shuō)，你們這都是“事后諸葛亮”，失敗了就來(lái)指責(zé)，那如果成功了呢？決策，尤其是涉及企業(yè)重大發(fā)展的決策本身就有種“輸贏分割，一刀陰陽(yáng)”的賭博特征?？蔀槭裁慈藗冞€是如同新股民炒股一樣，大盤低迷，手中股票越跌越買，卻反而從沒(méi)想過(guò)要去止損呢？在這里，我們可以從心理學(xué)層面分析承諾升級(jí)的五大心理影響因素：

沉沒(méi)成本誤區(qū)。這是我們?nèi)粘Ｋ芟氲降淖畛Ｒ姷某兄Z升級(jí)心理影響因素，即前期投入越大，后期就忍不住投入更多。有人會(huì)說(shuō)：“你干嗎不早點(diǎn)放棄呢？這樣或許損失的更少?！边@樣的話相信人人都會(huì)說(shuō)，但如果發(fā)生在自己身上了，卻又是另一回事了。因?yàn)槿藗冊(cè)跊Q定是否做一件事情的時(shí)候，不僅會(huì)去看這件事情未來(lái)所能獲得的收入，同時(shí)也會(huì)去看他過(guò)去在這件事情上投入了多少。共享自行車領(lǐng)域的町町單車創(chuàng)始人丁偉，即使后來(lái)身陷囹圄，在面對(duì)外界采訪時(shí)仍然表示，如果能繼續(xù)投入資金，町町單車肯定不會(huì)被摩拜和ofo打敗的。他希望繼續(xù)投入下去能夠收回成本以證明最初的決策是正確的，但理性的決策其實(shí)是關(guān)注未來(lái)的成本，而不是過(guò)去的成本。另外舉個(gè)我們?nèi)粘Ｉ钪械囊粋€(gè)簡(jiǎn)單例子：你花了70塊錢買了一張你最喜歡的導(dǎo)演克里斯托弗·諾蘭所執(zhí)導(dǎo)的《星際穿越》電影票，但當(dāng)你前往電影院觀影的過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)這部電影實(shí)在是無(wú)聊，甚至你都覺(jué)得無(wú)法看懂。這個(gè)時(shí)候，你會(huì)選擇離開電影院?jiǎn)?？不，你?huì)繼續(xù)留在電影院，哪怕后面一直玩弄手里的手機(jī)。因?yàn)槟菑垉r(jià)值70塊的電影票就是你已經(jīng)投資出去的成本，而后面你留在電影院玩弄手機(jī)所打發(fā)的時(shí)間就是你后續(xù)所追加的“成本”。

自我認(rèn)同。自我認(rèn)同原本是指能夠理智地看待并且接受自己以及外界，能夠精力充沛，熱愛(ài)生活，不會(huì)沉浸在悲嘆、抱怨或悔恨之中，而且奮發(fā)向上，積極而獨(dú)立，有明確的人生目標(biāo)，并且在追求和逐漸接近目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)體驗(yàn)到自我價(jià)值以及社會(huì)的承認(rèn)與贊許。然而，心理學(xué)和社會(huì)學(xué)研究都表明，人的自我認(rèn)同和社會(huì)身份原來(lái)都與自己的承諾相關(guān)，人們需要在這種自我認(rèn)同感中找到自信與自尊。由胡歌主演的首部獵頭題材行業(yè)劇《獵場(chǎng)》里，特慧專獵的袁昆獵“金融奇才”陳修風(fēng)的失敗案例就是典型的自我認(rèn)同所導(dǎo)致的承諾升級(jí)現(xiàn)象。為了維持自己“獵神”的個(gè)人形象和行業(yè)地位，他不斷向公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶作出承諾，甚至不惜慫恿女下屬采用為人不齒的“美人計(jì)”?，F(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)里，有些高管不愿意承認(rèn)自己決策的失誤，反而加大賭注鋌而走險(xiǎn)，只為了保住對(duì)自我的認(rèn)同。

迷信權(quán)威。馬云曾炮轟經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)：“假如企業(yè)家要去聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家，這些企業(yè)一半已經(jīng)死掉了?！彼硎?，企業(yè)家判斷未來(lái)不能聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家，春江水暖鴨先知，企業(yè)家最能夠感受到時(shí)代和經(jīng)濟(jì)的變化。現(xiàn)在，很多中小企業(yè)家成功后反而開始變得不自信了，開始迷信權(quán)威，越是經(jīng)營(yíng)不善便越相信所謂的“權(quán)威”。還記得當(dāng)初史玉柱的巨人大廈嗎？1992年，起初史玉柱建造巨人大廈的計(jì)劃是蓋38層，由巨人集團(tuán)內(nèi)部使用，并沒(méi)有擴(kuò)大的意愿。但因?yàn)橐晃恢醒腩I(lǐng)導(dǎo)參觀后對(duì)史玉柱說(shuō)了句“這建筑的位置非常不錯(cuò)，為什么不蓋得更高一點(diǎn)呢”，史玉柱就是聽了這番話改變了主意，將巨人大廈最初設(shè)計(jì)的38層升到了54層。后又聽說(shuō)廣州準(zhǔn)備蓋全國(guó)最高的樓，大約定在63層，因?yàn)榫奕思瘓F(tuán)的建設(shè)地在珠海，當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)聲稱讓史玉柱為珠海爭(zhēng)光，要爭(zhēng)奪全國(guó)第一高的頭銜，于是兩年后又改為蓋到70層。最終，史玉柱所領(lǐng)導(dǎo)的巨人集團(tuán)終因迷信來(lái)自政界的“權(quán)威”不斷增高樓層而致使企業(yè)資金鏈斷裂。

僥幸心理。心理學(xué)里的僥幸心理就是無(wú)視事物本身的性質(zhì)，違背事物發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，違反那些為了維護(hù)事物發(fā)展而制定的規(guī)則，以為根據(jù)自己的需要或者好惡來(lái)行事就能使事物按著自己的愿望發(fā)展，直至取得自己希望的結(jié)果。在企業(yè)里，由于中途叫停一個(gè)項(xiàng)目必然使得之前的投資成為損失，因此，決策者但凡只要看到些許有改變局面的機(jī)會(huì)，即便經(jīng)過(guò)測(cè)算后的預(yù)期收益很低，他們也會(huì)抱著僥幸的心理繼續(xù)投入更多資源跟進(jìn)該項(xiàng)目。不過(guò)，也不是所有的僥幸心理就一定會(huì)帶來(lái)不好的結(jié)果。如果運(yùn)用得當(dāng)，也不失為一種好的策略。比如娃娃機(jī)，消費(fèi)者明知道抓到的概率很低，卻依然想著“萬(wàn)一抓到了呢？”商家就是利用消費(fèi)者的這種僥幸心理大發(fā)其財(cái)，也許也正是這種正面的實(shí)例才會(huì)讓僥幸心理有了生存的“土壤”。

盲目自信?？梢哉f(shuō)，一切盲目自信都來(lái)自決策者過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)或類似事件的成功。諾基亞并不是沒(méi)有資金進(jìn)行前沿操作系統(tǒng)技術(shù)的研發(fā)，但過(guò)去塞班系統(tǒng)在功能機(jī)上實(shí)在太成功了，甚至讓其登頂?shù)健笆謾C(jī)霸主”的寶座。因而，當(dāng)安卓系統(tǒng)和IOS系統(tǒng)開始出現(xiàn)的時(shí)候，諾基亞選擇了視而不見，并相信塞班系統(tǒng)才是最好的手機(jī)操作系統(tǒng)?，F(xiàn)實(shí)的慘痛教訓(xùn)告訴諾基亞它錯(cuò)了，但黑莓卻不這么認(rèn)為。黑莓的BlackBerry OS類似于蘋果的IOS，只在自家的手機(jī)上搭載。BlackBerry OS的優(yōu)點(diǎn)和諾基亞有點(diǎn)像，但很多地方還要超過(guò)當(dāng)時(shí)的諾基亞。另外，黑莓手機(jī)信號(hào)好、輻射低、通話聲音清楚，全鍵盤查找聯(lián)系人超快很人性化，短信界面那個(gè)時(shí)候就做到了氣泡聊天模式，全鍵盤的輸入法熟悉后速度比九宮格要快得多。還有它的五筆輸入法，無(wú)論是開會(huì)還是做記錄，都可以像小電腦一樣馬上把要點(diǎn)記下來(lái)。最后，它就是絕對(duì)的安全，運(yùn)行速度超快，對(duì)硬件的依賴很小。這么多優(yōu)點(diǎn)，難怪它是如此自信，難怪它會(huì)無(wú)視諾基亞的“前車之鑒”?？蓻](méi)想到安卓系統(tǒng)的一招“開源”就從此劃定了手機(jī)操作系統(tǒng)的“二元”世界。

如何防范承諾升級(jí)？

現(xiàn)代企業(yè)，越來(lái)越多的職業(yè)經(jīng)理人開始掌控企業(yè)，過(guò)去那種“家長(zhǎng)式”的一言堂企業(yè)家越來(lái)越少，決策也變得更加民主、透明，但承諾升級(jí)現(xiàn)象卻不時(shí)抬頭。為了防范承諾升級(jí)現(xiàn)象的發(fā)生，我們可以從以下4個(gè)方面入手解決：

規(guī)范決策規(guī)則。我們過(guò)去所見所聞的承諾升級(jí)現(xiàn)象，其實(shí)多數(shù)到了最后往往被職位更高、影響力更大的領(lǐng)導(dǎo)所左右，這種主觀性的決策往往是導(dǎo)致承諾升級(jí)的源頭。為了讓決策變得更加客觀，就需要我們預(yù)先提出一種決策規(guī)則并認(rèn)真遵守。如果沒(méi)有客觀數(shù)據(jù)以供參考，或者沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)以備查驗(yàn)，則可以設(shè)立決策投票機(jī)制進(jìn)行民主決策，通過(guò)引進(jìn)更多人參與決策以淡化因某個(gè)人承諾升級(jí)所引發(fā)的不良后果。其中，決策投票機(jī)制里最好是5人或者7人，且必須是單數(shù)。原因很簡(jiǎn)單，如果投票人數(shù)過(guò)多，很容易出現(xiàn)總體傾向于保持現(xiàn)狀的情況發(fā)生；如果投票人數(shù)過(guò)少，則可能出現(xiàn)個(gè)體影響力過(guò)大的情況發(fā)生。

開發(fā)腳本計(jì)劃。承諾升級(jí)通常都是在原有方案上不斷添加人力、物力和財(cái)力等生產(chǎn)要素，隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，很多承諾升級(jí)現(xiàn)象看上去都是為了完善原有方案。為了避免這種情況的發(fā)生，開發(fā)腳本計(jì)劃就顯得十分必要了。腳本計(jì)劃是假定未來(lái)可能出現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部和外部變化或某種趨勢(shì)將持續(xù)前提下，對(duì)預(yù)測(cè)對(duì)象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出的預(yù)測(cè)方案或備選方案。一旦原有方案出了問(wèn)題，我們可以立即啟動(dòng)腳本計(jì)劃應(yīng)對(duì)。

更換行動(dòng)執(zhí)行者。讓項(xiàng)目發(fā)起者負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的執(zhí)行，在面臨失敗時(shí)他們往往傾向于繼續(xù)投資。因此，一旦最終的決策是決定執(zhí)行，如果我們重新指派他人（有時(shí)候可以是項(xiàng)目發(fā)起者的反對(duì)者）負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，這樣可以有效降低承諾升級(jí)的概率?！皩?duì)別人馬列主義，對(duì)自己自由主義”——人們潛意識(shí)里總是擅長(zhǎng)去挑別人的毛病，更改行動(dòng)執(zhí)行者能夠讓其親歷項(xiàng)目決策的正確與否以及其中所存在的種種問(wèn)題，從而最大限度避免承諾升級(jí)發(fā)生的可能性，也可以讓行動(dòng)執(zhí)行人重新以一種更加客觀而實(shí)際的目光審視這個(gè)項(xiàng)目。

進(jìn)行預(yù)想式回顧。社會(huì)心理學(xué)方面有過(guò)大量的研究表明，人的天性是對(duì)未來(lái)和自己影響未來(lái)的能力過(guò)于樂(lè)觀，身居高位的領(lǐng)導(dǎo)人尤甚。而如果就某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行預(yù)想式回顧，研究表明人們想到該問(wèn)題可能失敗的原因比直接展望未來(lái)所能想出的原因要多25%，并且預(yù)想式回顧得出該問(wèn)題失敗的原因更加客觀具體、更符合實(shí)際。這種預(yù)想式回顧不是站在現(xiàn)在的角度去設(shè)想未來(lái)會(huì)如何，而是通過(guò)站在未來(lái)的角度看現(xiàn)在的決策所導(dǎo)致的不良結(jié)果來(lái)尋找原因。比如現(xiàn)在A公司需要決定是否擴(kuò)大產(chǎn)能，我們可以問(wèn)：“擴(kuò)大產(chǎn)能接下來(lái)的3年，我們的市場(chǎng)開始大幅萎縮，是什么原因所導(dǎo)致的？能通過(guò)什么方法扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)萎縮態(tài)勢(shì)？”如果我們能找到答案，就可以選擇擴(kuò)大產(chǎn)能了；如果不能找到答案，我們可以繼續(xù)問(wèn)：“3年后，當(dāng)我們因3年前的擴(kuò)產(chǎn)決策而被公司開除，新的替代者或新領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)采取什么決策？”