淺析小微創(chuàng)客合伙機制

楊陽

目前，很多家電廠商在轉(zhuǎn)型升級的過程中都在探索各方面的激勵機制，包括現(xiàn)金類的、股權(quán)類的激勵等，來最大限度的調(diào)動員工的積極性，希望用事業(yè)來凝聚關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)人才，并且通過共同持股、共同投資的方式讓大家的利益得到捆綁，讓事業(yè)合伙人在公司平臺上發(fā)揮最大才華，與公司實現(xiàn)共贏。

提到合伙機制，很容易聯(lián)想到合伙人、合伙企業(yè)，目前行業(yè)中關(guān)于合伙人的機制，大致有四類：

一是以投行為代表的合伙制企業(yè)，這是對企業(yè)形式的一種劃分；

二是以阿里巴巴“湖畔合伙人”為代表的模式，這類模式主要是解決企業(yè)控制權(quán)的問題，能夠在占股很少的情況下，保持企業(yè)文化、核心價值觀的傳承；

三是聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式，常見的就是幾個人一起合伙開公司，這類模式是解決公司創(chuàng)始人如何分配股權(quán)、如何運營的問題；

四是上市公司常見的股權(quán)激勵、員工持股計劃等模式，屬于委托代理模式的一種，俗稱“金手銬”，這類是針對少數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的激勵模式。

在家電行業(yè)中，H品牌早在十幾年前就開始進行企業(yè)長期激勵的管理創(chuàng)新，10多年的持續(xù)探索，目前已經(jīng)形成極具特色的員工激勵機制，即“小微創(chuàng)客合伙機制”。在這種模式中，小微是基本的運營單元，每個小微都是獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營組織。整個品牌的經(jīng)營活力，來自于每個小微的活力。所以，“小微創(chuàng)客合伙機制”模式就不同于以上幾類，其合伙模式從品牌的角度而言是“大企業(yè)做小”，持續(xù)釋放企業(yè)的活力、保持靈活性；對小微企業(yè)而言，是驅(qū)動小微不斷“小企業(yè)做大”，自演進發(fā)展；對創(chuàng)客而言，則是提供了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的舞臺，能夠與企業(yè)風險共擔，收益共享。

筆者從事股權(quán)激勵工作多年，也參與過一些中小企業(yè)長期激勵的咨詢項目。對于H品牌的創(chuàng)新機制，行業(yè)中已經(jīng)有很多相關(guān)的分析解讀，筆者結(jié)合自身實際工作中的一些體會，也希望與行業(yè)讀者分享一下自己的觀點。在筆者看來，H品牌的模式與行業(yè)的合伙人機制相比，具備以下4個特點：

1、合伙人按價值搶入：宰相起于州部，猛將發(fā)于卒伍。

行業(yè)上選擇合伙人或者激勵對象的方式，絕大部分是按照員工的級別、服務(wù)年限、個人能力等指標，管理者從下屬中進行選拔。如，某企業(yè)在實施合伙人制度時，規(guī)定公司總監(jiān)層可以獎勵1%的股份、經(jīng)理層0.5%、主管層0.1%的股份獎勵等等，完全按照層級分配股權(quán)，這樣做的弊端在于，負責后勤方面工作的總監(jiān)激勵的肯定比一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理激勵的更多，但是從創(chuàng)造企業(yè)價值的角度，可能一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理給企業(yè)帶來的價值更大。而按照服務(wù)年限作為激勵標準之一，更是將很多青年才俊，業(yè)務(wù)骨干排除在激勵之外了。

創(chuàng)客合伙機制的做法是，每個人都有機會成為小微的合伙人。能夠發(fā)現(xiàn)用戶需求，自己組織成立小微，能夠創(chuàng)造用戶價值的，任何人都可以成為小微的合伙人。比如H品牌孵化的明星企業(yè)“雷神”小微（注：專注于游戲產(chǎn)業(yè)的小微），起初就是由3個85后普通員工在網(wǎng)上收集了3萬多條用戶對游戲筆記本的抱怨，迅速整合集團內(nèi)部、外部的資源，拿出解決方案并成立小微，成為小微創(chuàng)始人?，F(xiàn)在“雷神”小微年收入超過10億元，去年登陸新三板，3名員工作為合伙人也成了大贏家。讓創(chuàng)造價值、持續(xù)奮斗的人成為小微的合伙人，而不是根據(jù)職位來安排合伙人。

2、出資跟投：風險共擔，收益共享。

主流的合伙人機制激勵，一般合伙人是不需要出資的，都是企業(yè)免費獎勵給員工一定股份比例，使其成為合伙人。比如行業(yè)某企業(yè)，創(chuàng)始人拿出大量股份做合伙人計劃，從競爭對手那里挖來大量高管人才，組建了豪華的管理層團隊，每個人都持有相當比例的股份。但當企業(yè)遇到問題時，新老員工都紛紛跳槽離職，另謀高就。這種情況主要是合伙人本身對企業(yè)沒有投入，仍然是把自己當做“打工者”來看待。在H品牌，所有的小微合伙人都是自己在家里拿錢真實投入的。在小微經(jīng)營遇到困難的時候，經(jīng)常發(fā)生合伙人自己借錢、抵押房屋給團隊發(fā)工資的情況。

比如，“家哇云”小微（注：整合國內(nèi)主流物流服務(wù)商，為國內(nèi)外家居品牌提供定制化物流方案的小微）創(chuàng)始人2005年大學畢業(yè)入職H品牌，10年做到戰(zhàn)略部長，2015年H品牌的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新讓他點燃了創(chuàng)業(yè)的夢想，主動放棄“部長職務(wù)”在H品牌大平臺上創(chuàng)業(yè)，從一名員工轉(zhuǎn)型為一名創(chuàng)客，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)建家哇云項目，在最困難的時候，創(chuàng)始人借了20萬給團隊發(fā)工資，最后不得已團隊5人又湊了108萬給自己當天使投資人。2015年底，家哇云項目得到頂級風投的認可，完成A輪融資并獲得海爾海創(chuàng)匯的跟投，2016年家哇云平臺被中國電子商務(wù)協(xié)會授予“2016中國電子商務(wù)服務(wù)商50強”及“2016中國電子商務(wù)最佳家居互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺”稱號。

團隊在遇到經(jīng)營困難時之所以這么堅定，一方面是因為他們知道自己所做的業(yè)務(wù)有很大的用戶需求，成功只是時間早晚的問題；另一方面小微成立是自己是真金白銀進行了出資，如果半途而廢，所有的資金都會打水漂。對合伙人而言，小微就是自己的企業(yè)，完全的風險共擔，收益共享。

3、收益取決于價值：沒有一勞永逸的位置。

行業(yè)上，成為合伙人（股東）后，每年可以享有分紅價值，分紅的規(guī)則是可【分配利潤x占股比例】；作為一種投資收益，無論個人在公司中業(yè)績表現(xiàn)好壞，都是可以拿到這部分分紅。這樣就會造成，老員工經(jīng)過長時間的積累，可能獲得了大量股權(quán)，但是隨著年齡的增加，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情下降了，不能在持續(xù)創(chuàng)造價值。但是按照股權(quán)，每年也會從企業(yè)領(lǐng)走大筆分紅。

而創(chuàng)客合伙機制的分紅收益，是與創(chuàng)造的價值掛鉤的，規(guī)則是【分配利潤x價值貢獻x占股比例】，也就是說，即使你擁有大量的股權(quán)，但是一旦不能創(chuàng)造價值，也就分享不到企業(yè)發(fā)展的紅利了。

4、動態(tài)的進出升降：保持持續(xù)的創(chuàng)新動力。

基于股權(quán)激勵的合伙人模式通常有個問題，股份一旦確權(quán)到個人，就僵化了，不能動態(tài)了。對于擁有大量股權(quán)但是消極怠工的合伙人沒有辦法讓其退出，甚至有些公司經(jīng)常發(fā)生合伙人帶著股權(quán)離職的現(xiàn)象。為避免這種情況，一定要對股權(quán)進行動態(tài)的管理。根據(jù)創(chuàng)造的價值的大小，動態(tài)的調(diào)整合伙人的股權(quán)，能上、能下。根據(jù)是否持續(xù)創(chuàng)造價值，合伙人也要動態(tài)的進出。不創(chuàng)造價值的就要退出。

目前，小微創(chuàng)客合伙機制在H品牌集團內(nèi)經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域（包括家電領(lǐng)域、投資孵化領(lǐng)域、金融控股領(lǐng)域、地產(chǎn)領(lǐng)域、物流領(lǐng)域等）、不同企業(yè)的發(fā)展階段的實踐檢驗（包括初創(chuàng)期企業(yè)、發(fā)展期企業(yè)、上市公司等），從機制效果來看，能夠持續(xù)的激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新激情，使員工成為企業(yè)主人，促進了企業(yè)的快速發(fā)展，也為家電廠商的管理創(chuàng)新提供可參考的案例。