安不忘危：危機管理

鄭文婷

最近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻頻“出鏡”，前有攜程網(wǎng)“養(yǎng)生殺熟”，后有滴滴打車“空姐遇害”，筆者在這里無意評論事件原委，只是關(guān)注在事件發(fā)生后，這些企業(yè)是如何“善后”的，這就涉及一個專業(yè)領(lǐng)域——危機管理，指企業(yè)為應付各種危機情況所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工訓練等活動過程。如果處理得當，便會使企業(yè)化“?！睘椤皺C”；如果處理不當，企業(yè)很有可能因此而走向毀滅。筆者在旅游行業(yè)工作多年，作為服務行業(yè)，有一項工作是避免不了的，那就是面對客戶的投訴。服務再完美的旅行公司，也無法保證零投訴。有時，客戶甚至會告上法庭。因此，做好危機管理，已越來越成為服務行業(yè)的工作之重了。其實，在幾千年前，老子就用辯證的眼光，提出了“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”。經(jīng)營企業(yè)需要汲取老子“福禍相倚”的智慧，將危機管理提升到重要的位置上，強化危機意識。

安危相易

戰(zhàn)國時期有一位老人，名叫塞翁。他養(yǎng)了許多馬，一天馬群中忽然有一匹走失了。鄰居們聽到這事，都來安慰他。塞翁見有人勸慰，笑笑說：“丟了一匹馬損失不大，沒準還會帶來福氣?！?/p>

沒過幾天，丟馬不僅自動回家，還帶回一匹駿馬。鄰居聽說馬失而復得，向塞翁道賀。塞翁聽了鄰人的祝賀，反倒一點高興的樣子都沒有，憂慮地說：“白白得了一匹好馬，不一定是什么福氣，也許惹出什么麻煩來?！?/p>

塞翁有個獨生子，非常喜歡騎馬。他發(fā)現(xiàn)帶回來的那匹馬顧盼生姿，身長蹄大，嘶鳴嘹亮，一看就知道是匹好馬。他每天都騎馬出游，心中洋洋得意。一天，他高興得有些過火，打馬飛奔，一不小心，從馬背上跌下來，摔斷了腿。鄰居聽說，又來慰問。塞翁說：“沒什么，腿摔斷了卻保住性命，或許是福氣呢?！编従觽冇X得他又在胡言亂語。不久，匈奴兵大舉入侵，青年人被征入伍，塞翁的兒子因為摔斷了腿，不能去當兵。入伍的青年都戰(zhàn)死了，唯有塞翁的兒子保全了性命。這就是著名的“塞翁失馬，焉知非?！?。

《莊子·則陽》中說“安危相易，禍福相生”。西方也有一條類似的諺語：當你把寶藏挖出洞時，卻把陷阱挖越深。對于企業(yè)來說，需要密切關(guān)注危機，高度重視危機管理。

關(guān)于危機的定義，《辭?！分杏袃蓷l解釋：一是指潛伏的禍機；二是指生死成敗的緊要關(guān)頭。對于企業(yè)來說，危機是對其基本目標的實現(xiàn)構(gòu)成威脅、要求它必須在極短的時間內(nèi)做出關(guān)鍵性決策和進行緊急回應的突發(fā)性事件。

危機具有突發(fā)性、危害性、公眾性及緊迫性。為了減少危機對企業(yè)發(fā)展的沖擊，企業(yè)應當建立相應的危機管理機制。曾經(jīng)擔任美國國防部長、后來步入商界的麥克·納馬拉曾說：“今后的戰(zhàn)略可能不復存在，取而代之的將是危機管理?！?/p>

危機管理是一個典型的非程序化決定過程。這種非程序化決策過程與危機管理所面臨的特殊處境結(jié)構(gòu)密切相關(guān)：其一，決策時間有限。危機的緊迫性特征要求企業(yè)領(lǐng)導者迅速做出決策，否則，危機的影響范圍必將擴大，影響程度必然加深。其二，決策信息不完備。企業(yè)領(lǐng)導者難以在非常有限的時間內(nèi)掌握所有的事態(tài)發(fā)展信息，在極緊迫的環(huán)境中，通常需要企業(yè)管理者在信息不完備的情況下做出決策。其三，資源緊缺。由于事態(tài)緊急，應對危機所需的人力、資金、設備等往往顯得不足，這就要求管理者必須打破常規(guī)的思維方式，迅速從正常情況轉(zhuǎn)換到緊急狀況的能力是有效的危機管理的基礎(chǔ)。

安不忘危

《易經(jīng)·系辭下》指出，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂?！睋?jù)《左傳》記載，春秋時期，晉國聯(lián)合宋、衛(wèi)、曹等小諸侯國，共同討伐鄭國。鄭國國君非?？只牛瑳Q定向晉國求和，為了謝罪，給晉國國君悼公送去了許多禮物，其中包括樂師、歌伎及一批珍貴的樂器。晉悼公十分高興，決定將禮物分出一半，賞賜給大功之臣魏絳。而魏絳婉言謝絕，勸誡晉悼公說：“書曰，居安思危。思則有備，有備無患?！睍x悼公聽從魏絳的勸告，在位其間，國泰民安。

成功的企業(yè)之所以能夠不斷地走向成功，是因為他們總是懷有一種居安思危意識，面對危機四伏的市場環(huán)境，他們始終保持著清醒的頭腦和理智的行為，并積極去構(gòu)筑自己的防范壁壘。張瑞敏曾形容自己：“如臨深淵，如履薄冰?！鄙w茨也經(jīng)常告誡自己的員工：“微軟距離破產(chǎn)永遠只有18個月?！?/p>

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每年新創(chuàng)立的企業(yè)中，能夠在5年之后繼續(xù)生存下來的還不到3%。表面上，經(jīng)營企業(yè)時所遇到的一些危機可能是來自于企業(yè)外部環(huán)境的不確定因素影響，實際上必然有企業(yè)內(nèi)在的根本原因。毛澤東說過，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因是通過內(nèi)因而起作用。面臨同樣的危機環(huán)境，一些企業(yè)能夠從容面對，而一些企業(yè)卻不堪一擊。

危機管理并不是僅僅將已發(fā)生的危機加以處理和解決，而應該從前事做起，在機制上避免危機的發(fā)生。就像古代名醫(yī)扁鵲說的那樣，治于病情發(fā)作之前為最高明。學者奧斯本也說過，使用少量的錢預防，而不是花大量的錢治療?？上У氖?，長期以來，企業(yè)普遍稱頌的是英雄式人物。事實上，那些風光的“救火英雄”不畏艱險的精神固然值得贊揚，但可能恰恰是他們平時的疏忽大意，才導致危機的發(fā)生。管理學者馬達拉克在《沉靜領(lǐng)導》一書中，重點討論的是如何塑造沉靜型領(lǐng)導，這才是企業(yè)管理者所應保持的最佳狀態(tài)。與其做一個危難之中的英雄，不如在事前做好準備工作，制訂出危機管理的方案，防患于未然。

1984年12月3日，聯(lián)合碳化公司印度波帕爾市分公司泄漏出致命毒氣異氰酸甲酯，造成兩千多人死亡，該公司負責人安得生立即從美國飛往印度，當歷經(jīng)十余小時飛抵印度時，立即被警方逮捕。此案例告知我們，沒有一個系統(tǒng)而標準的危機管理計劃，單憑一腔熱情是沒有任何用處的。試想，如果聯(lián)合碳化公司在危機發(fā)生時，立即啟動標準而具有流程化的危機管理計劃，使整個危機管理系統(tǒng)運作起來，而不只是企業(yè)負責人直赴現(xiàn)場，必定會產(chǎn)生另外一種結(jié)果。在美國至印度的十余小時的旅程中，如此嚴重的危機事件，無論是發(fā)展速度還是危害程度都是不堪設想的。

強生公司在“泰諾”中毒事件中成功的關(guān)鍵是因為有一個“作最壞打算的危機管理方案”。而這一危機管理方案的原則正是公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費者的利益”。這一信條在危機管理中發(fā)揮了絕定性的作用。希爾頓飯店為長遠發(fā)展制定兩條原則：一是顧客永遠是對的；二是即使錯了，請參看第一條。希爾頓把顧客擺到了絕對沒有錯誤的位置上，真正體現(xiàn)了消費者至上的理念。

根據(jù)對全球五百強企業(yè)的相關(guān)調(diào)查，發(fā)生危機以后，企業(yè)被危機困擾的時間平均為8周半，未制訂危機管理計劃的公司要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥的波及時間平均為8周，未制訂危機管理計劃的公司同樣要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍。因此說，危機管理計劃的制訂可以幫助企業(yè)在危機發(fā)生時，有條不紊地處理危機。通常而言，危機計劃包括七個方面的內(nèi)容：

1.危機事件的界定。

2.危機管理的目標。

3.危機管理小組的建立。

4.危機調(diào)查的內(nèi)容與方法。

5.危機發(fā)展過程的記錄。

6.危機處理對策的提出。

7.危機溝通策略的制定。

臨事而靜

再周密的預防也未必能消除所有的危機，一旦危機爆發(fā)，企業(yè)就需要立即投入到危機處理工作中。清代學者翁同龢曾寫有一副對聯(lián)：“每臨大事有靜氣，不信今時無古賢?！比欢F(xiàn)實中，我們時?？吹接羞@樣的企業(yè)，出了事情就急忙推卸責任，找人背鍋，令消費者大跌眼鏡。危機發(fā)生，企業(yè)應承擔起社會責任，但要切記，在保護消費者權(quán)益的同時，更要保護員工的利益。

兩年前，順豐快遞小哥被打事件在網(wǎng)上鬧得沸沸揚揚，網(wǎng)友紛紛站出來為順豐快遞小哥發(fā)聲。而順豐也極為快速地在微博上對此事進行回應，并趁機危機公關(guān)了一把。

順豐快遞小哥被打的這件事，之所以在短期內(nèi)便呈現(xiàn)出火熱的態(tài)勢，主要原因有三個。第一，打人者是“操著京腔”的轎車車主，而被打的是個年輕順豐小哥，這兩者結(jié)合的話題性很強；第二，轎車車主不停扇快遞小哥的耳光，而快遞小哥卻不停在道歉，明顯的強弱地位勾起了網(wǎng)民對弱勢群體的保護欲；第三，順豐快遞小哥是服務行業(yè)的普通人，社會上存在許多與快遞小哥特質(zhì)相近的群體，基于對自身的聯(lián)想，他們會希望事情得到圓滿解決。

因此，除了人肉施暴者，網(wǎng)民其實更期望作為順豐快遞小哥保護傘的順豐企業(yè)，能站出來為小哥發(fā)聲，為與小哥相類似的弱勢群體發(fā)聲。

很顯然，順豐也考慮到了這個問題。因此，順豐定下了“人文公關(guān)”的基調(diào)，在第一時間轉(zhuǎn)發(fā)了順豐快遞小哥被打視頻，并發(fā)文描述了快遞小哥工作的辛苦，也表明順豐對快遞小哥負責任的態(tài)度；隨后，順豐又義正嚴明地發(fā)布公關(guān)稿，讓此事上升到關(guān)于責任、公正的討論層面。再加上順豐總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)布了“霸道總裁式”的“護犢宣言”，更是一舉安定了民心，讓順豐的形象變得更高大上。

其實，類似順豐的這種危機公關(guān)的方式不是所有企業(yè)都能做到的。要知道，不管是順豐還是王衛(wèi)本人，在做品牌公關(guān)的時候相當?shù)驼{(diào)，網(wǎng)上很少能找到相關(guān)的信息。因此，危機發(fā)生之后，他們能主動發(fā)聲，捍衛(wèi)員工的權(quán)益，反響才如此大。

在解決了危機發(fā)生后的“救火”問題后，為了使企業(yè)盡快從危機中擺脫出來，需要做好危機處理的善后工作。首先，盡快消除危機的消極影響。其次，進一步提高危機管理技能。最后，改進管理制度，減少管理漏洞。

美國危機管理專家諾曼·奧古斯丁總結(jié)說：“每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征?！痹?003年“非典”疫情爆發(fā)期間，北京所有的肯德基餐廳不但沒有停業(yè)，反而抓住了利用自身清潔衛(wèi)生、提供外賣等優(yōu)勢搶占市場的絕佳機會。不少肯德基餐廳外賣的銷售收入占營業(yè)收入的1/3以上，汽車穿梭餐廳的用餐量比過去增加了100%。

法國作家巴爾扎克在《人間喜劇》中寫道：“不幸，是天才的進身之階，信徒的洗禮之水，能人的無價之寶，弱者的無底深淵?！痹绞窃谖C發(fā)生的時刻，越能反映出優(yōu)秀企業(yè)的整體素質(zhì)、綜合實力和博大胸襟。