基于隱形冠軍角度的創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇研究

汪 洋 許宏杰

基于隱形冠軍角度的創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇研究

汪 洋 許宏杰

本文通過對隱形冠軍和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的多角度分析，發(fā)現(xiàn)隱形冠軍企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇、面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、擁有的資源等方面具有一定的相似性。在戰(zhàn)略管理和經(jīng)營業(yè)績方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以學(xué)習(xí)隱形冠軍的成功經(jīng)驗(yàn)。本文從要素視角和活動(dòng)視角出發(fā)，提出創(chuàng)業(yè)企業(yè)的有效戰(zhàn)略因素和路徑選擇。最后在中國當(dāng)前鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的背景下，基于對隱形冠軍的分析，就創(chuàng)業(yè)活動(dòng)如何取得成功和保持競爭優(yōu)勢提出相應(yīng)的政策建議。

隱形冠軍 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)新

一、問題的提出

隨著中國出臺(tái)越來越多的創(chuàng)業(yè)稅收優(yōu)惠和鼓勵(lì)創(chuàng)新政策，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)已經(jīng)成為人們選擇自己事業(yè)的一個(gè)重要選項(xiàng)。但是如何才能把握住市場機(jī)會(huì)，成功經(jīng)營自己的新創(chuàng)企業(yè)，這又是擺在創(chuàng)業(yè)者面前最為現(xiàn)實(shí)的一個(gè)問題。

對于創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是否能成功，學(xué)術(shù)界最初將焦點(diǎn)放在創(chuàng)業(yè)者身上，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者的特征與品質(zhì)是創(chuàng)業(yè)取得成功的重要因素，1994年錢德勒和漢克斯（Chandler＆Hanks）首先提出創(chuàng)業(yè)勝任力概念，將其定義為“識(shí)別、預(yù)見并利用機(jī)會(huì)的能力”［1］；隨著創(chuàng)業(yè)活動(dòng)理論的發(fā)展，一些學(xué)者開始著眼于創(chuàng)業(yè)者如何識(shí)別和利用創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)并將其轉(zhuǎn)換成市場價(jià)值，由此提出了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)說，謝恩（Shane）于2000年提出“創(chuàng)業(yè)發(fā)現(xiàn)理論”，該理論認(rèn)為，真正的創(chuàng)業(yè)過程開始于企業(yè)家對于機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)［2］；而隨著研究的深入和實(shí)踐的豐富，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的研究開始拓展到整個(gè)過程的研究，最早由高德納（Gartner）在《描述新企業(yè)創(chuàng)立現(xiàn)象的理論框架》中構(gòu)建創(chuàng)立過程理論模型，模型主要有創(chuàng)業(yè)者、圍繞并影響組織的環(huán)境、即將創(chuàng)立的新企業(yè)和個(gè)人采取的創(chuàng)立新企業(yè)的行為四個(gè)因素構(gòu)成，并強(qiáng)調(diào)四個(gè)要素直接的相互作用［3］。而蒂蒙斯（Timmons）則在此基礎(chǔ)上提出著名的創(chuàng)業(yè)過程模型，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)過程由機(jī)會(huì)、資源和團(tuán)隊(duì)三大驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成，這些因素決定了創(chuàng)業(yè)的發(fā)展方向［4］。

既然創(chuàng)業(yè)活動(dòng)需要在過程中通過機(jī)會(huì)、資源和團(tuán)隊(duì)等因素的協(xié)同合作，那么是否有一定的標(biāo)桿企業(yè)給創(chuàng)業(yè)活動(dòng)一些啟發(fā)呢？本文認(rèn)為，中小企業(yè)中的特殊形式——隱形冠軍是可以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。隱形冠軍由于市場的專注度和市場份額的保持度而漸漸為世人所熟悉，其本身規(guī)模不大，卻能長期占據(jù)國際上某個(gè)細(xì)分市場的龍頭地位，并且從企業(yè)生命發(fā)展周期而言，隱形冠軍同樣也是由新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展而來，其戰(zhàn)略路徑對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言具有較強(qiáng)可行性和可復(fù)制性。隱形冠軍企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略十分明確，客戶保持度良好，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，且隱形冠軍企業(yè)普遍存續(xù)時(shí)間很長，這些都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是希望能建立明確戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)企業(yè)所渴求的競爭優(yōu)勢。

二、創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)概念界定

（一）創(chuàng)業(yè)概念界定

創(chuàng)業(yè)概念起源于18世紀(jì)，按照研究角度的不同，對創(chuàng)業(yè)的理解大體上可以分實(shí)體學(xué)派、創(chuàng)新學(xué)派和過程學(xué)派三類。實(shí)體學(xué)派認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就是建立一個(gè)新的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)者通過自己的努力，從創(chuàng)業(yè)想法出現(xiàn)到新企業(yè)成功開辦，例如洛（Low，1988）就把創(chuàng)業(yè)活動(dòng)簡單地定義為新企業(yè)的創(chuàng)建過程［5］。創(chuàng)新學(xué)派的代表是熊彼特，他從創(chuàng)新研究的角度，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是新產(chǎn)品、新工藝、新組織和新市場的組合，并強(qiáng)調(diào)這一系列的組合行為，會(huì)為創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。而進(jìn)入21世紀(jì)以后，對創(chuàng)業(yè)開始轉(zhuǎn)向過程方面的研究，例如蒂蒙斯在《創(chuàng)業(yè)學(xué)》一書中將創(chuàng)業(yè)定義為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和捕獲機(jī)會(huì)并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品、服務(wù)或?qū)崿F(xiàn)其潛在價(jià)值的過程。本文采用的也是過程學(xué)派的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)是一個(gè)過程，創(chuàng)造的內(nèi)容可以是價(jià)值，也可以是產(chǎn)品或服務(wù)，還可以是企業(yè)。

（二）創(chuàng)業(yè)企業(yè)的概念界定

創(chuàng)業(yè)企業(yè)是創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的載體，目前相關(guān)學(xué)者主要依據(jù)企業(yè)的年限或企業(yè)的生命周期來界定創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

1．以企業(yè)的年限界定創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這是最為簡單可行的辦法，但是對于年限的規(guī)定則沒有統(tǒng)一的說法。比較權(quán)威的是全球創(chuàng)業(yè)觀察GEM的判斷標(biāo)準(zhǔn)，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該是成立不滿3．5年的企業(yè)。中國的創(chuàng)業(yè)研究中心將創(chuàng)業(yè)企業(yè)的年限規(guī)定為5年。

圖1 企業(yè)生命周期模型

2．以企業(yè)的生命周期為判斷依據(jù)。一般而言，企業(yè)的生命周期可以分為種子期、創(chuàng)建期、成長期、成熟期和衰退期這幾個(gè)階段，如圖1所示。創(chuàng)業(yè)企業(yè)處于企業(yè)發(fā)展初期，通常包括種子期、創(chuàng)建期和成長期階段，這種企業(yè)雖然發(fā)展尚不成熟，但在將來可能會(huì)迅速擴(kuò)張，極具成長性。中國也依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行界定，例如《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》就明確規(guī)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)是指處于種子期、創(chuàng)建期、成長期、成熟期之前階段的并且沒有在公開市場上上市的企業(yè)。本文對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的界定也采用這種辦法，并限定在生命周期中的創(chuàng)建期和成長期，因?yàn)樵诖藭r(shí)創(chuàng)業(yè)者會(huì)對企業(yè)的戰(zhàn)略、市場等進(jìn)行定位，并對未來企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生十分深遠(yuǎn)的影響。

三、隱形冠軍戰(zhàn)略選擇道路

（一）隱形冠軍概念界定

在中小企業(yè)中，有些企業(yè)的知名度十分低，卻在某個(gè)細(xì)分市場上占有絕對份額，這種企業(yè)首先由赫爾曼·西蒙提出并加以定義為“隱形冠軍”［6］。西蒙對“隱形冠軍”企業(yè)的界定采取標(biāo)準(zhǔn)列舉法，即認(rèn)為只有符合以下三方面標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)才是隱形冠軍企業(yè)：一是市場份額要占到50%以上或保持行業(yè)領(lǐng)先地位；二是必須是中小企業(yè)，即年收入不超過10億美元；三是社會(huì)知名度要低。藍(lán)海林認(rèn)為隱形冠軍從某種程度上講是一種戰(zhàn)略選擇，隱形是指其不為外界所關(guān)注；而冠軍則強(qiáng)調(diào)這些企業(yè)由于具備獨(dú)特的競爭策略，往往在某一個(gè)細(xì)分市場上占據(jù)領(lǐng)先地位，隱形冠軍企業(yè)的優(yōu)勢就在于專注、創(chuàng)新和差異化。本文中對于隱形冠軍企業(yè)概念的界定將借鑒赫爾曼·西蒙的標(biāo)準(zhǔn)列舉法，認(rèn)為隱形冠軍是在某個(gè)細(xì)分或利基市場占據(jù)領(lǐng)先地位，并擁有核心競爭力和明確戰(zhàn)略、其產(chǎn)品或服務(wù)難以被超越和模仿的中小型企業(yè)。

從企業(yè)的生命周期上看，隱形冠軍已經(jīng)走過了初創(chuàng)期和成長期，處于平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。由于隱形冠軍規(guī)模不大，與創(chuàng)業(yè)企業(yè)同屬中小企業(yè)，因此，我們可以把創(chuàng)業(yè)企業(yè)和隱形冠軍歸屬為中小企業(yè)的不同發(fā)展階段的不同形態(tài)。

（二）隱形冠軍的戰(zhàn)略選擇道路

波特認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)入市場并開始經(jīng)營活動(dòng)之前，需要確定自己的戰(zhàn)略。一般來說有三種基本的戰(zhàn)略可供選擇，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是通過各種管理和生產(chǎn)手段降低成本，在行業(yè)中獲取總成本優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略則是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，例如形象、技術(shù)、服務(wù)等方面；集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場，通過業(yè)務(wù)的專注獲取較高的效率和效果，形成一定的產(chǎn)業(yè)或市場壁壘［7］。

圖2 企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素

隱形冠軍并不是簡單的三種戰(zhàn)略的其中之一，其戰(zhàn)略的實(shí)施具有一定的復(fù)雜性和結(jié)合性。一方面，隱形冠軍專注于某個(gè)細(xì)分市場，強(qiáng)調(diào)專注和集中，并通過大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)形成成本優(yōu)勢；另一方面，隱形冠軍也通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)部良好的管理建立起屬于自己的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢。

根據(jù)伊里尼（Irini Voudouris，2000）等人針對希臘的隱形冠軍提出的戰(zhàn)略模型中，提到了隱形冠軍在經(jīng)營中所涉及的戰(zhàn)略選擇的四個(gè)維度：人力、客戶、市場和創(chuàng)新（見圖2）［8］。這四個(gè)維度相互作用和影響，在隱形冠軍的初創(chuàng)和成長期逐步形成自己的戰(zhàn)略和定位，其戰(zhàn)略要點(diǎn)可概述如下。

1．經(jīng)營專業(yè)化和客戶多元化

根據(jù)西蒙的觀點(diǎn)，隱形冠軍經(jīng)營和各種資源都集中在一個(gè)利基市場，他們認(rèn)為多元化經(jīng)營是對資源的一種分散與浪費(fèi)［9］。但正因?yàn)檫@種資源的高度集中，這些企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上則存在一定的劣勢。為了彌補(bǔ)這種劣勢，隱形冠軍不斷努力開拓市場，增加在這個(gè)利基市場的有效客戶群體，通過客戶基數(shù)的增加促進(jìn)銷售收入的增加，以彌補(bǔ)相應(yīng)的研發(fā)和管理費(fèi)用的投入。這也是為什么我們看到很多隱性冠軍都積極進(jìn)軍海外市場，歐洲大部分國家的隱形冠軍中很大比重的銷售收入都是來自于海外市場，中國專注生產(chǎn)指甲鉗的隱形冠軍“圣雅倫”公司，來自海外的收入比重高達(dá)55%。

2．客戶導(dǎo)向和技術(shù)創(chuàng)新并重

法塔赫（Fateh-UdDina）等學(xué)者對瑞典的隱形冠軍企業(yè)做了考察，并重點(diǎn)研究了隱形冠軍企業(yè)的創(chuàng)新能力。他們認(rèn)為，隱形冠軍之所以能在現(xiàn)在競爭激烈的市場中依然保持良好的市場份額，與其創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的保持密不可分［10］。由于隱形冠軍專注于某一利基市場，客戶的需求對于企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。因此隱形冠軍在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，都需要認(rèn)真考察客戶的需求，并通過技術(shù)創(chuàng)新來預(yù)測和創(chuàng)造客戶的新需求。在隱形冠軍身上，由于規(guī)模不大，能夠?qū)蛻舻男枨笞兓龀隹焖俜磻?yīng)，因此對于有機(jī)結(jié)合客戶的需求和技術(shù)的創(chuàng)新是完全有可能的。

3．良好的領(lǐng)導(dǎo)為創(chuàng)新和戰(zhàn)略執(zhí)行打下基礎(chǔ)

隱形冠軍擁有良好的內(nèi)部管理和領(lǐng)導(dǎo)方式。一方面由于企業(yè)規(guī)模沒有大公司那么龐大，內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)趨于扁平化；另一方面則由于不斷要求的創(chuàng)新以及對客戶的反饋，要求企業(yè)內(nèi)部員工都有較高的素質(zhì)能面對激烈的市場競爭。西蒙指出，在這些企業(yè)中雖然員工很可能會(huì)因?yàn)榭冃У牟缓细穸芸毂唤夤停菑拈L期看這種制度也保證了員工的素質(zhì)，以及相對低的員工流失率［11］。

圖3 隱形冠軍核心競爭力表現(xiàn)

圖4 三種企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)別

隱形冠軍在戰(zhàn)略方面的明確，為其贏得了核心競爭力的建立，使得隱形冠軍企業(yè)得到供應(yīng)商以及客戶等利益相關(guān)者的認(rèn)可，這反過來又促進(jìn)了企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)對戰(zhàn)略的實(shí)施。具體的戰(zhàn)略實(shí)施以及建立的核心競爭力可用圖3進(jìn)行表示。

圖3中，內(nèi)層是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，而外層則是由此建立起來的核心競爭力。由此可以看出，隱形冠軍之所以能擁有自己的核心競爭力，在激烈的市場環(huán)境中分一杯羹，這是與其明確的戰(zhàn)略執(zhí)行密不可分的。

四、隱形冠軍、普通中小企業(yè)以及大型企業(yè)的戰(zhàn)略區(qū)別

隱形冠軍在戰(zhàn)略選擇方面與普通中小企業(yè)和大型企業(yè)有著一定的區(qū)別，這直接導(dǎo)致了他們在企業(yè)發(fā)展過程的不同路徑。其戰(zhàn)略的區(qū)別主要在市場的多元化程度、客戶導(dǎo)向度和創(chuàng)新能力上（見圖4）。

1．市場的多元化程度：隱形冠軍是不折不扣的專一化利基市場的執(zhí)行者，其市場的多元化程度相當(dāng)?shù)?，但在該?xì)分市場則占據(jù)絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，而大型企業(yè)一般存在較豐富的多元化，同時(shí)經(jīng)營幾個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)以獲取高額利潤，每個(gè)市場都占據(jù)一定的市場份額；對普通中小企業(yè)而言，由于做不到隱形冠軍的深耕，也無力開展過多的市場，因此其市場多元化程度介乎兩者之間，市場份額較低，只能獲取行業(yè)平均利潤。

2．客戶導(dǎo)向度：隱形冠軍由于只存在一個(gè)市場，因此客戶的需求對于企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，客戶導(dǎo)向度明顯；大型企業(yè)則由于存在一定的壟斷，對于客戶需求的關(guān)注度并不如隱形冠軍那么高；普通中小企業(yè)則由于環(huán)境和市場的限制，無法對客戶需求進(jìn)行詳盡了解，客戶關(guān)注度比較低。

3．創(chuàng)新能力：隱形冠軍和大型企業(yè)相對而言都擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，然而兩者對于創(chuàng)新的投入和方向也有一定的區(qū)別。隱形冠軍關(guān)注點(diǎn)在于客戶的需求上，重在滿足當(dāng)前客戶的需求；大型企業(yè)則相對而言注重長期的研發(fā)投入和效果，側(cè)重于對技術(shù)的革新和保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先水平；普通中小企業(yè)則由于內(nèi)部管理或者其他原因?qū)τ趧?chuàng)新不是很重視。

五、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑選擇

（一）戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的提出

創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)是尋求機(jī)會(huì)并利用機(jī)會(huì)、創(chuàng)造性整理資源并獲取財(cái)富的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，創(chuàng)業(yè)者總是能夠先于常人發(fā)現(xiàn)更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，并加以充分利用。而這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)的精神。然而這些冒險(xiǎn)和勇于變革的精神卻很容易使得創(chuàng)業(yè)者將資源投入到眾多機(jī)會(huì)的識(shí)別中，導(dǎo)致無法將主要精力和資源集中在最重要的機(jī)會(huì)上面，從而在創(chuàng)業(yè)活動(dòng)過程中陷入無窮盡的“探索——失敗——無回報(bào)變革”的惡性循環(huán)之中［12］。即使創(chuàng)業(yè)企業(yè)能成功把握住商業(yè)機(jī)會(huì)，快速增長，但也可能因?yàn)檫^分追求增長效益和速度導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂，核心員工離職等災(zāi)難性后果。這些都說明創(chuàng)業(yè)企業(yè)在對機(jī)會(huì)的識(shí)別上十分敏感，但是卻無法在持久的時(shí)間里對資源和機(jī)會(huì)進(jìn)行培育和保持，形成自己的競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)企業(yè)的壽命普遍不長。

希特等（Hitt et al．，2001）發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理在很大程度上是互補(bǔ)的，戰(zhàn)略管理可以深度利用由創(chuàng)業(yè)尋求而來的機(jī)會(huì)，建立組織的競爭優(yōu)勢［13］。他們因此提出了“戰(zhàn)略型企業(yè)”的概念，指“對創(chuàng)業(yè)（即尋求機(jī)會(huì)）和戰(zhàn)略（即尋求優(yōu)勢）兩者進(jìn)行整合，計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)略設(shè)計(jì)活動(dòng)以創(chuàng)造財(cái)富”。它是一種以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)從事的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動(dòng)。本文側(cè)重點(diǎn)在于新創(chuàng)企業(yè)的研究，因此傾向于概念中的“以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)從事創(chuàng)業(yè)活動(dòng)”。

（二）戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的理論研究

戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，同時(shí)具有創(chuàng)業(yè)活動(dòng)與戰(zhàn)略管理的特征和要素。在將戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)管理兩個(gè)領(lǐng)域交叉融合的研究過程中，主要有以下研究視角：

1．過程視角。艾森哈特等（Eisenhardt et al．，2000）從邊緣競爭的角度，把戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)看作是一種過程組合。他們基于混沌管理概念，提出了通過即興創(chuàng)作、互相適應(yīng)、市場匹配、再生、試驗(yàn)和實(shí)時(shí)調(diào)整六個(gè)重要過程，可以使創(chuàng)業(yè)變成一種標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略實(shí)踐的觀點(diǎn)［14］。

2．范圍視角。愛爾蘭等基于創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略這兩種創(chuàng)造價(jià)值的重要活動(dòng)，從創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理交叉融合的視角提出了戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的六個(gè)范疇，即創(chuàng)新、組織網(wǎng)絡(luò)、國際化、組織學(xué)習(xí)、高管團(tuán)隊(duì)及其治理、組織增長。

3．要素視角。愛爾蘭和西蒙等（2003）構(gòu)建了戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)概念模型，初步明確了戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)的結(jié)構(gòu)要素［15］。

圖5 戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)概念模型

從圖5中可以看出，在愛爾蘭等提出的戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)的模型中，主要要素包括了創(chuàng)業(yè)心智、創(chuàng)業(yè)型文化、創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略性資源管理和動(dòng)用創(chuàng)造力和發(fā)展創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)心智包括創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的認(rèn)知、創(chuàng)業(yè)警覺、實(shí)際決策和創(chuàng)業(yè)框架安排。創(chuàng)業(yè)型文化則期待新想法和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，容忍失敗，促進(jìn)學(xué)習(xí)，推崇產(chǎn)品、過程和管理創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)是以強(qiáng)調(diào)尋求機(jī)會(huì)和優(yōu)勢為目的，影響他人戰(zhàn)略性地管理資源的能力。這三個(gè)維度主要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)的精神的重要性。資源的戰(zhàn)略性管理可分為構(gòu)建資源庫、整合資源和優(yōu)化配置資源三個(gè)階段，良好的戰(zhàn)略性管理能同時(shí)促進(jìn)機(jī)會(huì)和組織的優(yōu)勢搜尋。最后運(yùn)用創(chuàng)造力和發(fā)展創(chuàng)新，其中包含了破壞性創(chuàng)新和維持性創(chuàng)新，并受戰(zhàn)略性資源管理的支持。

組織在通過創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)搜尋機(jī)會(huì)后，對組織的資源進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，并持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造，逐漸形成組織自身的競爭優(yōu)勢，并為組織帶來持續(xù)性的財(cái)富流入，這就是愛爾蘭等所提出的戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)模型的基本含義。

4．活動(dòng)視角。愛爾蘭等從“持續(xù)創(chuàng)新流”的角度進(jìn)一步指出，戰(zhàn)略型創(chuàng)新由兩大主要活動(dòng)構(gòu)成，即探索活動(dòng)和開發(fā)活動(dòng)。戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)兩個(gè)領(lǐng)域交叉融合的一種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，不僅能夠做到探索活動(dòng)與開發(fā)活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，而且可以平衡企業(yè)資源在兩種活動(dòng)之間的配置，從而為企業(yè)發(fā)展形成持續(xù)的創(chuàng)新流［16］。其創(chuàng)新流的持續(xù)來源于探索活動(dòng)和開發(fā)活動(dòng)的平衡。探索指的是搜尋、探索、嘗試新機(jī)會(huì)等行為，回報(bào)不確定，實(shí)現(xiàn)過程較慢，但能在長期內(nèi)增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢和創(chuàng)新能力；開發(fā)則意味著改進(jìn)、執(zhí)行、提高效率等行為，回報(bào)可以確定，能較快實(shí)現(xiàn)，但更多只是對現(xiàn)有產(chǎn)品和流程的改良，只在短期內(nèi)對企業(yè)幫助較大。如果組織能平衡好探索和開發(fā)，就能做到在長期和短期都保持較高的競爭優(yōu)勢。

六、隱形冠軍企業(yè)對戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的啟示

（一）基于要素視角的啟示

如果以要素視角考察隱形冠軍和戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)，我們可以發(fā)現(xiàn)隱形冠軍也是從一個(gè)戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展而來。在企業(yè)成長周期初期，隱形冠軍就憑借創(chuàng)業(yè)者對于市場的準(zhǔn)確定位和積極開發(fā)形成自己的競爭優(yōu)勢，并在企業(yè)發(fā)展期內(nèi)不斷保持和強(qiáng)化這種優(yōu)勢，具體的要素表現(xiàn)可用表1進(jìn)行表述。

表1 基于要素視角分析隱形冠軍和戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)

1．創(chuàng)業(yè)心智與創(chuàng)業(yè)型文化：對于創(chuàng)業(yè)者而言，能尋找到一個(gè)較好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)是開啟創(chuàng)業(yè)之路的重要前提，這就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者對于市場和機(jī)會(huì)的敏感和挖掘。隱形冠軍在市場的把握和堅(jiān)守上是十分成功的。學(xué)者們對于隱形冠軍所開發(fā)的細(xì)分市場定義為“利基市場”，意指十分細(xì)化的市場或產(chǎn)品服務(wù)，隱形冠軍正是專注于細(xì)分市場，走經(jīng)營專業(yè)化道路，建立市場壁壘。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在確定自己戰(zhàn)略時(shí)，必然需要對自己所要進(jìn)入的市場進(jìn)行細(xì)分和定位，避免市場選擇過于寬泛化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)不明確，從而造成創(chuàng)業(yè)失敗。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以依照隱形冠軍選擇一個(gè)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)利基市場，但也可以自己定義一個(gè)明確的市場，例如法國帕羅特（Parrot）公司的市場戰(zhàn)略是可以通過智能手機(jī)上相應(yīng)APP進(jìn)行控制的產(chǎn)品，相繼推出機(jī)器昆蟲玩具以及能監(jiān)控植物生長狀況的電子消費(fèi)產(chǎn)品，從制造業(yè)的觀點(diǎn)看，這些產(chǎn)品相差很大，但是在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們卻屬于一個(gè)細(xì)分市場，而這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者對于機(jī)會(huì)和市場的深度把握。

2．戰(zhàn)略性資源管理：伊里尼等認(rèn)為，隱形冠軍的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于其與客戶之間的關(guān)系［8］，隱形冠軍企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)對于客戶的服務(wù)和承諾，并積極努力與客戶建立持久且良好的關(guān)系和相互信任。這樣一方面可以使得在客戶方面的各種銷售和溝通等資源消耗效率最大化和成本最小化；另一方面則保持企業(yè)產(chǎn)品的銷售競爭力。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，本身擁有的資源十分有限，如何戰(zhàn)略性進(jìn)行資源管理，高效利用資源自然是一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)且棘手的問題。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)規(guī)模較小，客戶保有量不會(huì)像大企業(yè)那么大，可以迅速對客戶的行為作出反饋。

因此，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)能針對客戶進(jìn)行有效率的資源管理，以客戶為導(dǎo)向，區(qū)分對于客戶來說哪些是增值服務(wù)，哪些不是增值服務(wù)，并將資源更多投放在高效的增值服務(wù)上面，可以在創(chuàng)業(yè)初期就贏得較好的競爭優(yōu)勢，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）基于活動(dòng)視角的啟示

根據(jù)活動(dòng)視角的觀點(diǎn)，對于戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)來說，需要平衡好探索與開發(fā)活動(dòng)，平衡好探索和開發(fā)活動(dòng)的資源配置，并形成持續(xù)創(chuàng)新流。由于隱形冠軍市場化比較單一，存在較大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新來分化這種風(fēng)險(xiǎn)，這也是隱形冠軍之所以能長時(shí)間保持很大的市場份額并建立自己競爭優(yōu)勢的深層次的原因。

如果從探索活動(dòng)創(chuàng)新和開發(fā)活動(dòng)創(chuàng)新視角看待隱形冠軍的成功，可以看到，隱形冠軍在探索活動(dòng)創(chuàng)新和開發(fā)活動(dòng)創(chuàng)新兩個(gè)方面平衡得很好。一方面，隱形冠軍企業(yè)積極進(jìn)行探索創(chuàng)新，由于經(jīng)營的市場或產(chǎn)品服務(wù)較為單一化，這類企業(yè)需要對客戶做多元化探索。隱形冠軍在利基市場的國際化程度上一直處于領(lǐng)先地位，經(jīng)常占某個(gè)市場在國際上的龍頭地位，而且隱形冠軍能夠保持較高研發(fā)投入，保持競爭優(yōu)勢；另一方面，在開發(fā)活動(dòng)方面也不斷進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造，其中客戶導(dǎo)向是隱形冠軍企業(yè)保持產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代、持續(xù)創(chuàng)新的不竭動(dòng)力，另外在產(chǎn)品成本控制、產(chǎn)品服務(wù)優(yōu)化、滿足客戶需求等方面都表現(xiàn)出不俗的效果，這些都是隱形冠軍能不斷深入客戶需求、打造良好口碑的重要保障。隱形冠軍的創(chuàng)新，是探索創(chuàng)新和開發(fā)創(chuàng)新的持續(xù)和平衡，這讓隱形冠軍企業(yè)無論是在短期還是長期均能夠保持良好的優(yōu)勢地位。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，同樣需要在這兩方面進(jìn)行創(chuàng)新，尤其是處于開拓市場的初期，由于資源有限，更加需要平衡好兩種活動(dòng)的資源。在開拓市場這一階段中，需要對客戶進(jìn)行維護(hù)和新客戶的開發(fā)，需要投入固定比例的研發(fā)投入，對產(chǎn)品進(jìn)行更新迭代，以滿足客戶需求。與此同時(shí)不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程和管理水平，將各種非增值業(yè)務(wù)的作業(yè)成本降至最低。

表2 基于活動(dòng)視角分析隱形冠軍和戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)

七、結(jié)論與對策

從以上的分析中可以看到，隱形冠軍企業(yè)在創(chuàng)新、戰(zhàn)略性資源管理等基于要素或活動(dòng)視角方面都能為戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來思考與啟示，我們認(rèn)為戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：

1．找準(zhǔn)市場定位，扎根于細(xì)分市場：中國在改革開放初期，由于市場經(jīng)濟(jì)還不夠成熟，算不上有效市場，因此存在各種機(jī)會(huì)，基本上涉及到民生的各種產(chǎn)業(yè)都能做到盈利。很多創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)時(shí)期中憑借企業(yè)的多元化經(jīng)營嘗到甜頭，因此基本上現(xiàn)在中國很多中小企業(yè)都存在多元化經(jīng)營的現(xiàn)象，也導(dǎo)致很多人認(rèn)為只要企業(yè)多元化經(jīng)營就能獲取利潤。但改革開放至今已三十多年，中國基本上已經(jīng)建成有效市場，每個(gè)行業(yè)基本都只能趨于平均利潤，如果企業(yè)在資源有限的情況下依然走多元化路線是很容易得不償失的。另一方面，由于網(wǎng)絡(luò)的興起，市場的縱深也大為拓展，每個(gè)細(xì)分市場上都有很長的價(jià)值鏈可以開發(fā)，如果能找準(zhǔn)市場定位，并將資源都專注投入到這個(gè)細(xì)分市場，那么日積月累，自然也就會(huì)成為這個(gè)細(xì)分市場的冠軍。

2．保持創(chuàng)新意識(shí)，平衡好探索和開發(fā)活動(dòng)的創(chuàng)新，并與客戶和市場結(jié)合起來，形成持續(xù)的創(chuàng)新流。對于現(xiàn)在科技迅猛發(fā)展的年代，無論怎樣強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新都不為過，但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，對于創(chuàng)新的投入自然無法占到太大的比重。因此就特別需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者關(guān)注創(chuàng)新的效果和效率。由于新創(chuàng)企業(yè)大多數(shù)能夠直接面對客戶，因此創(chuàng)新需要針對客戶的真正需求以及企業(yè)所扎根的細(xì)分市場，做到客戶導(dǎo)向和創(chuàng)新的并重，并逐漸形成品牌粘性，建立自己的核心競爭力。

3．加強(qiáng)職業(yè)教育，培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新意識(shí)。對于中國而言，教育一直都在關(guān)注本科通識(shí)教育，卻忽略了對職業(yè)技術(shù)方面的培訓(xùn)和教育。今年以來國家對于職業(yè)教育的大力扶持，說明國家也開始注重這方面的教育。對于創(chuàng)業(yè)者而言，實(shí)踐能力一直是十分重要的能力，發(fā)展職業(yè)教育，有助于在市場環(huán)境下培養(yǎng)更多的創(chuàng)業(yè)者。

本文通過對創(chuàng)業(yè)理論的梳理和總結(jié)，并結(jié)合學(xué)術(shù)界對隱形冠軍成功因素的分析，依托戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)理論，從要素和活動(dòng)的視角，考察了在戰(zhàn)略選擇和競爭優(yōu)勢建立兩個(gè)方面隱形冠軍值得戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的地方，并根據(jù)中國當(dāng)前的政策導(dǎo)向和教育背景，為現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供了一定的參考性建議。

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Study on the Strategic Choice of Entrepreneurial Enterprises based on the Hidden Champion

WANG Yang，XU Hong－jie
（Business School，University of International Business and Economics，Beijing 100029）

This paper compares the Hidden Champion with new venture，finding some similarities between Hidden Champion and strategic entrepreneurship in strategy choosing，economical environment and resources．As a conclusion，the contribution to the success of the Hidden Champion can be learned in the strategic entrepreneurship．Some strategy ways for strategic entrepreneurship are offered based on the analyses of Hidden Champion from the perspective of factor and activities．Some advices for new ventures are given to build their competitive advantage in the long term．

Hidden Champion；Strategic Entrepreneurship；Innovation

F272．2

A

1000－7636（2014）08－0088－08

責(zé)任編輯：李 葉

2014－05－29

國家社會(huì)科學(xué)基金重大項(xiàng)目“‘十二五’時(shí)期中國發(fā)展的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略研究”（11＆ZD004）；國家自然科學(xué)基金“中國跨國公司海外R＆D機(jī)構(gòu)逆向技術(shù)溢出理論與實(shí)證研究——以家電和通信制造業(yè)為例”（71172106）；教育部人文社會(huì)科學(xué)研究青年項(xiàng)目“中國企業(yè)對發(fā)達(dá)國家直接投資與自主創(chuàng)新能力研究”（10YJC790246）；對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金“‘走出去’背景下中國企業(yè)創(chuàng)新能力提升戰(zhàn)略創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”（CXTD－4－07）

汪 洋 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院講師，北京，100029；許宏杰 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院碩士研究生。