實(shí)體零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新要素分析

占挺

內(nèi)容摘要：實(shí)體零售企業(yè)在經(jīng)歷快速成長(zhǎng)期后，目前正進(jìn)入經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)萎縮和門店大量關(guān)閉的危機(jī)階段，如何構(gòu)建新的商業(yè)模式是實(shí)體零售企業(yè)能否超越這一階段的關(guān)鍵。在外部環(huán)境惡化和內(nèi)部控制缺乏的情形下，商業(yè)模式創(chuàng)新格局的相對(duì)固化與電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展是導(dǎo)致實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇困境的直接原因。本文通過分析國(guó)內(nèi)外學(xué)者從不同學(xué)科角度對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新概念的詮釋，明確商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵；剖析了實(shí)體零售企業(yè)面臨的困境，運(yùn)用名創(chuàng)優(yōu)品的單案例研究，提出了商業(yè)模式創(chuàng)新要素是實(shí)體零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容和主要路徑。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 實(shí)體零售企業(yè) 案例研究

引言

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革促進(jìn)了我國(guó)零售業(yè)的快速發(fā)展，但隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩這一新常態(tài)的到來，同時(shí)面臨網(wǎng)絡(luò)銷售、海外購(gòu)及跨境電商的沖擊，特別是消費(fèi)需求趨于回落以及消費(fèi)者消費(fèi)行為習(xí)慣變化等多種因素的影響，實(shí)體零售業(yè)受到了嚴(yán)重的沖擊，其銷售額增幅及整體利潤(rùn)率連續(xù)多年持續(xù)下降，實(shí)體零售業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年，在單體百貨、購(gòu)物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪。其中，百貨與購(gòu)物中心15家，大型超市26家，歇業(yè)店鋪的營(yíng)業(yè)總面積超過60萬平方米。被關(guān)店鋪持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間平均為6.84年，其中，百貨與購(gòu)物中心為8.67年，大型超市為5.96年。面對(duì)這種情況，實(shí)體零售企業(yè)要擺脫困境，就需要根據(jù)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件選擇合適的商業(yè)模式，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新意味著對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織、資源、能力進(jìn)行重構(gòu)，尋求新的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這將對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理及成本收益產(chǎn)生根本性影響。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，如何有效地建立與外部環(huán)境特征相匹配的實(shí)體零售企業(yè)商業(yè)模式，是實(shí)體零售業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展亟需解決的問題。

本文試圖通過采用單個(gè)案例研究方法，探討一種能夠幫助實(shí)體零售企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)環(huán)境的商業(yè)模式，并通過分析該模式的要素特征，尋求商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，為實(shí)體零售企業(yè)提升創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)型與重塑提供啟示。

商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵

20世紀(jì)90年代，隨著互聯(lián)網(wǎng)革命的興起，商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值才逐漸被企業(yè)界廣泛關(guān)注，并為企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)所證明。學(xué)界對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的理論研究也隨之增加，在學(xué)術(shù)研究的廣度與深度上尤為明顯，并對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行定義，但對(duì)近來的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行歸納總結(jié)，可以發(fā)現(xiàn)理論界對(duì)于商業(yè)模式及商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵還存于“模糊”狀態(tài)，對(duì)這一概念的理解莫衷一是，沒有形成統(tǒng)一的定義。商業(yè)模式創(chuàng)新（Business model innovation）作為管理與創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的一個(gè)研究熱點(diǎn)，迄今為止，許多學(xué)者對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行過討論，Christensen （1997）從新技術(shù)市場(chǎng)化的角度出發(fā)，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)使用突破性技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)品市場(chǎng)化的一種重要工具。Hame（1998）從戰(zhàn)略學(xué)角度出發(fā)，認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，其存在價(jià)值是為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，核心是為顧客創(chuàng)造新價(jià)值，而對(duì)行業(yè)現(xiàn)行商業(yè)模式進(jìn)行的重構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)干擾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。這種創(chuàng)新有助于企業(yè)事半功倍地分享產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。Magretta（2002）在研究中指出，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，核心是價(jià)值創(chuàng)造，是對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式加以改良或設(shè)計(jì)，能夠獲得比以往更好的企業(yè)績(jī)效。Chesbrough（2006）以開放式創(chuàng)新理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)以其核心技術(shù)作為邏輯起點(diǎn)，并將需求與未來所蘊(yùn)含的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)結(jié)的過程。Osterwalder（2004和2007）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)可以通過改變價(jià)值主張、客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、收入來源和成本結(jié)構(gòu)等因素來實(shí)現(xiàn)的一系列組合。Lindgadt（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新是一種幫助企業(yè)利用危機(jī)所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)而對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的變革。此外，還有一些學(xué)者以營(yíng)銷學(xué)視角，從消費(fèi)者出發(fā)來定義商業(yè)模式創(chuàng)新，Aspara等（2010）以消費(fèi)者導(dǎo)向?yàn)橐暯?，認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種面向消費(fèi)者潛在需求，重塑現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值主張，對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)、渠道通路進(jìn)行巨大變革的創(chuàng)新。Zott和Amit（2010）基于外部交易視角，認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新就是企業(yè)通過跨越產(chǎn)權(quán)邊界，重組其企業(yè)與消費(fèi)者、客戶、合作伙伴之間的交易模式來設(shè)計(jì)新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

綜觀以上學(xué)者的觀點(diǎn)，盡管是從技術(shù)創(chuàng)新學(xué)、戰(zhàn)略學(xué)、營(yíng)銷學(xué)等不同視角來闡述商業(yè)模式創(chuàng)新，但可以看出他們對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)都是以企業(yè)盈利為核心，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源要素的重新組合或?qū)嵤┳兏?，尋求企業(yè)新的發(fā)展動(dòng)力，為企業(yè)帶來更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，特別是財(cái)務(wù)績(jī)效。

研究方法與案例企業(yè)選擇

為了說明商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)律對(duì)實(shí)體零售企業(yè)的影響，揭示商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)績(jī)效的作用機(jī)制和環(huán)境條件，本研究采用單案例嵌入式研究方法，即通過選取行業(yè)中典型的單一樣本企業(yè)，對(duì)其背景、現(xiàn)狀、環(huán)境和發(fā)展歷程予以觀察，就其內(nèi)外部的諸多影響因素進(jìn)行分析，從中確立和驗(yàn)證理論建構(gòu)，探索實(shí)體零售企業(yè)市場(chǎng)變化、客戶反響以及競(jìng)爭(zhēng)情況等外部環(huán)境因素影響下，商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容與績(jī)效。盡管在案例研究中，許多學(xué)者提出多案例研究要比單案例研究更為可靠，但實(shí)際上能對(duì)被廣為接受的理論進(jìn)行驗(yàn)證、挑戰(zhàn)或者擴(kuò)充的單案例研究仍然很有意義，特別是對(duì)于具有代表性、獨(dú)特的或者比較特殊的案例進(jìn)行多單元分析，有助于分析各種錯(cuò)綜復(fù)雜的狀況，防止研究性質(zhì)在研究過程中發(fā)生漂移，加深對(duì)同類事件的認(rèn)識(shí)和理解，從而提出相應(yīng)的理論。

名創(chuàng)優(yōu)品是廣州賽曼控股集團(tuán)旗下的零售品牌，主要經(jīng)營(yíng)生活百貨、創(chuàng)意家居、健康美容、飾品、文體禮品、精品包飾、數(shù)碼配件、零食和季節(jié)性產(chǎn)品等九大品類。2013年成立至今，名創(chuàng)優(yōu)品在國(guó)內(nèi)已經(jīng)擁有1300多家連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)體門店，已與包括美國(guó)、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯(lián)酋、韓國(guó)、馬來西亞及中國(guó)香港、澳門等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)達(dá)成戰(zhàn)略合作，平均每月開店80-100家，是中國(guó)發(fā)展最快的實(shí)體零售連鎖品牌之一。2016年銷售收入達(dá)68億元人民幣，雇傭員工超過20000名。名創(chuàng)優(yōu)品被認(rèn)為是既有零售服務(wù)市場(chǎng)的顛覆者，開拓了全新的實(shí)體零售商業(yè)模式。在整個(gè)實(shí)體零售業(yè)急速下滑的時(shí)候，名創(chuàng)優(yōu)品卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，短短4年?duì)I業(yè)額超百億，全球門店超過1600家，取得了令人矚目的成績(jī)，成為零售連鎖界的優(yōu)秀創(chuàng)新典范。名創(chuàng)優(yōu)品作為價(jià)值鏈的零售終端，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新和商品的精準(zhǔn)定位更好地滿足了消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)與快速擴(kuò)張。然而，一家誕生才4年多的實(shí)體零售企業(yè)是如何對(duì)既有的實(shí)體零售連鎖商業(yè)模式進(jìn)行顛覆？它又是如何對(duì)這一商業(yè)模式進(jìn)行重構(gòu)與設(shè)計(jì)的？其商業(yè)模式設(shè)計(jì)與企業(yè)績(jī)效之間存在何種聯(lián)系？本文基于商業(yè)模式創(chuàng)新要素視角對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)行剖析，以期為實(shí)體零售企業(yè)管理者選擇及設(shè)計(jì)其公司商業(yè)模式提供理論指導(dǎo)和行動(dòng)指南，促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新獲得成功。

名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新要素研究的數(shù)據(jù)搜集和資料分析，主要通過媒體報(bào)導(dǎo)、企業(yè)公開信息等資料進(jìn)一步對(duì)樣本案例進(jìn)行確認(rèn)和篩選，對(duì)樣本案例進(jìn)行實(shí)地訪談?wù){(diào)研，并對(duì)訪談過程進(jìn)行錄音、錄像和筆錄。根據(jù)案例研究的三角互證（triangulation）（Gibbert and Ruigrok，2010）原則，從多個(gè)渠道搜集案例資料。

名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新

（一）實(shí)體零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，淘寶、京東商城、蘇寧易購(gòu)、1號(hào)店等網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)給中國(guó)實(shí)體零售業(yè)帶來了巨大沖擊。首先，大多實(shí)體零售企業(yè)由于受到傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)規(guī)則的限制，基本以商品為中心來確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，日常運(yùn)營(yíng)完全由生產(chǎn)或商品來驅(qū)動(dòng)，對(duì)于顧客的個(gè)性化需求關(guān)注較少，特別是缺乏將企業(yè)價(jià)值主張有效傳遞給顧客的有效路徑；其次，實(shí)體零售企業(yè)囿于人力、物力、財(cái)力的制約，在商業(yè)模式上往往只停留在渠道經(jīng)營(yíng)為主，過于強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)在渠道建設(shè)過程的投入產(chǎn)出和運(yùn)作協(xié)調(diào)，忽略了渠道之外的資源要素對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新所產(chǎn)生的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞；最后，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)在價(jià)值鏈上強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格最低，但卻無法滿足消費(fèi)者對(duì)于商品質(zhì)量高端化、渠道購(gòu)買品質(zhì)化、消費(fèi)體驗(yàn)化、行為個(gè)性化、支付移動(dòng)化的需求，也難以在相應(yīng)范圍內(nèi)建立可以快速響應(yīng)目標(biāo)消費(fèi)者的低價(jià)零售終端網(wǎng)絡(luò)。所有這些零售業(yè)發(fā)展面臨的問題，都迫使零售企業(yè)必須回歸質(zhì)量和服務(wù)、提升性價(jià)比的商業(yè)邏輯起點(diǎn)。正如對(duì)企業(yè)訪談中所了解到的，“名創(chuàng)優(yōu)品就是要做到商品好、價(jià)格好、環(huán)境好、服務(wù)好，顛覆‘一分錢一分貨傳統(tǒng)觀念，為顧客提供‘優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品和最好的購(gòu)物體驗(yàn)?！鄙虡I(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，要精準(zhǔn)地匹配顧客需求和提高顧客滿意度，就必然要求名創(chuàng)優(yōu)品不斷地創(chuàng)新其商業(yè)模式。

（二）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的創(chuàng)新框架

商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新的定義很多，為了對(duì)個(gè)案進(jìn)行全面梳理，本文科學(xué)分析案例設(shè)計(jì)的各種商業(yè)要素，并梳理要素之間的內(nèi)在聯(lián)系和組合方式，從而闡明名創(chuàng)優(yōu)品的內(nèi)在商業(yè)邏輯。這里綜合了Osterwalder、Zott和Amit等人提出的商業(yè)模式分析框架，對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的全過程進(jìn)行系統(tǒng)分析。名創(chuàng)優(yōu)品以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，為了適應(yīng)外部環(huán)境、客戶個(gè)性化需求的變化，通過精準(zhǔn)的客戶細(xì)分以及供應(yīng)鏈協(xié)同來獲取知識(shí)、能力和資源，從而提供企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新所需要的要素和活動(dòng)（優(yōu)質(zhì)低價(jià)商品、商圈選址、周到服務(wù)、創(chuàng)意陳列、質(zhì)量保證），結(jié)合精細(xì)化管理，構(gòu)建一個(gè)全新的零售生態(tài)圈，最終開拓出新的盈利模式并拓展了企業(yè)邊界，提高名創(chuàng)優(yōu)品的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（見圖1）。

（三）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的創(chuàng)新內(nèi)容

“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的價(jià)值主張。根據(jù)Michael Porter（1980）的戰(zhàn)略分析框架，其將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，企業(yè)通過有效途徑降低成本，取得相當(dāng)或低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，將低成本地位轉(zhuǎn)化為高收益，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。對(duì)于零售業(yè)來說，低成本、低價(jià)格、低利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直是零售企業(yè)生存與發(fā)展的基石。根據(jù)國(guó)內(nèi)外的零售新生業(yè)態(tài)發(fā)展情況，可以清晰發(fā)現(xiàn)只有低成本才能創(chuàng)造真正的低價(jià)格，零售企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成為經(jīng)濟(jì)效益高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先者。當(dāng)然零售企業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的獲得是建立在商品特征與服務(wù)一致或別具一格的基礎(chǔ)上，形成能夠阻礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿優(yōu)勢(shì)的壁壘，實(shí)現(xiàn)異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)。名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式采用就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在預(yù)設(shè)的價(jià)格區(qū)間內(nèi)為目標(biāo)顧客提供“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的高性價(jià)商品。性價(jià)比是其商業(yè)模式中關(guān)鍵要素，因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低，而應(yīng)該是保障盈利目標(biāo)的情況下實(shí)現(xiàn)價(jià)格最低，而不是陷入單純的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)營(yíng)的商品品類大部分都是以周轉(zhuǎn)率較快的日用小百貨商品為主，其為了取得商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，所有商品均為自有品牌，在降低利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上采用顧客大數(shù)據(jù)分析、大規(guī)模采購(gòu)、供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新等方式來降低經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，保證在合適的時(shí)間在合適的地點(diǎn)以合理的價(jià)格通過最便利的渠道為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)。

精準(zhǔn)的客戶細(xì)分。消費(fèi)者本質(zhì)上關(guān)注的是產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格，這兩項(xiàng)因素是影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的關(guān)鍵因素?？蛻魞r(jià)值作為客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)可程度，是決定客戶愿意支付對(duì)價(jià)和貨幣給賣方的前提。零售連鎖企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，提前感知和把握顧客需求，提供最大限度的便利服務(wù)，提升服務(wù)的有效性。基于大數(shù)據(jù)，對(duì)顧客的消費(fèi)行為偏好進(jìn)行挖掘，以顧客為中心開發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并通過規(guī)?；少?gòu)，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)體零售企業(yè)最大的威脅不是來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來自消費(fèi)者。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者行為正在發(fā)生巨大的改變，消費(fèi)者購(gòu)物呈現(xiàn)個(gè)性化趨勢(shì)，對(duì)零售商的商品開發(fā)與設(shè)計(jì)、客戶關(guān)系、銷售管理等產(chǎn)生重大影響。因此，這種對(duì)消費(fèi)者個(gè)性需求的重新認(rèn)識(shí)客觀上要求實(shí)體零售企業(yè)必須將做好客戶細(xì)分，清晰地界定是為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是自己最重要的客戶，根據(jù)目標(biāo)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。名創(chuàng)優(yōu)品是通過大數(shù)據(jù)的分析，將目標(biāo)顧客定位在18到35歲的追求快時(shí)尚消費(fèi)人群?；谶@種客戶細(xì)分，名創(chuàng)優(yōu)品從目標(biāo)顧客的消費(fèi)偏好和訴求出發(fā)，根據(jù)顧客偏好和需求的變化來確定自身的經(jīng)營(yíng)定位。將產(chǎn)品定位為“優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)意、低價(jià)”的快時(shí)尚休閑百貨品牌，品類結(jié)構(gòu)為生活百貨、創(chuàng)意家居、健康美容、飾品、文體禮品、精品包飾、數(shù)碼配件、零食和季節(jié)性產(chǎn)品等九大品類，大部分產(chǎn)品定價(jià)在10-29元之間，采用連鎖門店形式直接面向顧客進(jìn)行終端銷售，快速地響應(yīng)和滿足消費(fèi)者需求。

互利共贏的供應(yīng)鏈協(xié)同。供應(yīng)鏈協(xié)同（supply chain synergy）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，基于共同的目標(biāo)和利益，通過長(zhǎng)期契約或聯(lián)合組織等方式將各自資源和能力整合在一起，從而形成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。供應(yīng)鏈協(xié)同有助于供應(yīng)鏈上所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)利用和管理彼此優(yōu)質(zhì)資源來謀求中間組織效應(yīng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性，形成“共贏”價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作的活動(dòng)。零售企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)同強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資源和知識(shí)的優(yōu)化整合，建立公平的利益共享機(jī)制、合理的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制以及透明的信息分享機(jī)制，進(jìn)行面向顧客的業(yè)務(wù)流程再造與協(xié)同，并獲得與自身貢獻(xiàn)價(jià)值相匹配的收益。名創(chuàng)優(yōu)品以顧客價(jià)值為核心，依托門店數(shù)據(jù)分析，與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行商品開發(fā)與設(shè)計(jì)，以大規(guī)模定制采購(gòu)來獲得供應(yīng)商最優(yōu)惠價(jià)格，并通過版權(quán)買斷方式形成獨(dú)家貨源，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品將供應(yīng)商的回款周期從原來零售行業(yè)的平均60天壓縮到15天左右，極大降低了供應(yīng)商的資金擠占，便于供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與擴(kuò)大生產(chǎn)。該商業(yè)模式本質(zhì)上是通過供應(yīng)鏈協(xié)同來引入戰(zhàn)略合作伙伴，建立共贏合作機(jī)制來擴(kuò)大其運(yùn)營(yíng)能力，降低邊際成本，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，最大限度地滿足目標(biāo)客戶的消費(fèi)訴求，達(dá)到提升經(jīng)營(yíng)管理效率的目的。

研究結(jié)論

通過對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的案例研究，可以發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品基于供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)新和精準(zhǔn)客戶定位實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的商業(yè)模式，為顧客創(chuàng)造、傳遞、實(shí)現(xiàn)和延續(xù)價(jià)值，為我國(guó)實(shí)體零售提供了一種新的競(jìng)爭(zhēng)模式。首先，企業(yè)戰(zhàn)略定位是商業(yè)模式創(chuàng)新的建構(gòu)邏輯起點(diǎn)。商業(yè)模式的選擇是由企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略定位，通過解構(gòu)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和顧客價(jià)值來決定采用哪種競(jìng)爭(zhēng)模式，然后通過整合內(nèi)外部資源來增加顧客價(jià)值感知，降低顧客價(jià)值感知利失，從而促進(jìn)新商業(yè)系統(tǒng)的形成。從名創(chuàng)優(yōu)品的案例可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品無論是商品選擇、價(jià)格定位、商圈選址還是店鋪環(huán)境布置，都是充分考慮到顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)發(fā)展所需要的條件與機(jī)會(huì)因素嵌入商業(yè)模式中，并通過供應(yīng)鏈協(xié)同資源優(yōu)化配置，切實(shí)保障企業(yè)發(fā)展所需的知識(shí)、能力和資源。其次，商業(yè)模式是對(duì)客戶群體分類及界定目標(biāo)顧客的過程，通過尋求客戶終身價(jià)值的滿足來實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利和可持續(xù)發(fā)展。通過訪談，筆者了解到名創(chuàng)優(yōu)品在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中并不是對(duì)原有要素的漸進(jìn)式調(diào)整，而是以顧客價(jià)值為核心進(jìn)行戰(zhàn)略重組，通過細(xì)分目標(biāo)顧客群、增加設(shè)計(jì)元素、優(yōu)化品類配置、調(diào)整選址策略、建立現(xiàn)代化物流倉(cāng)儲(chǔ)配送體系、開發(fā)高效信息管理系統(tǒng)、增強(qiáng)服務(wù)體驗(yàn)、加強(qiáng)質(zhì)量管理等革命性變革，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)前消費(fèi)者行為和需求呈現(xiàn)出新的趨勢(shì)和特點(diǎn)高度適配，構(gòu)建跨界商業(yè)生態(tài)圈。最后，商業(yè)模式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)合作共贏，具有利益主體的多樣性和無邊界性。通過案例可以看出，供應(yīng)鏈協(xié)同成為零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。實(shí)體零售企業(yè)除了要提高消費(fèi)者滿意度，更重要的是要協(xié)調(diào)好與上游供應(yīng)商的關(guān)系，投入大量資本和人力提升供應(yīng)鏈管理能力，通過信息化集成的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)加強(qiáng)物流、倉(cāng)儲(chǔ)、貨源管理體系，優(yōu)化商品庫(kù)存，減少損耗，從而提高供應(yīng)鏈協(xié)同度與附加值，與核心供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并在供應(yīng)鏈中尋求盟主地位，形成具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

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