電商企業(yè)的“實體化”策略

陳舒

內(nèi)容摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的逐漸消退和消費市場的升級，純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)的生存和發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)，在此背景下，拓展線下，進行“實體化”成為純電商企業(yè)擺脫發(fā)展困局的共同選擇。本文以亞馬遜收購全食為例，通過分析亞馬遜此次線下布局和實體化發(fā)展，探索出適合純電商企業(yè)“實體化”發(fā)展的策略，主要包括合理選擇線下發(fā)展的切入方式、合理制定價格策略以及建立線上線下資源共享體系三種，以期為純電商企業(yè)的線下化發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：電商企業(yè) “實體化”策略 亞馬遜 全食

引言

就目前來看，不少電商企業(yè)都已展開了線下市場的布局，例如阿里巴巴先后入股了蘇寧、三江、聯(lián)華超市等，并私有化銀泰和與百聯(lián)簽署合作協(xié)議；京東入股了永輝，并借收購一號店與沃爾瑪展開合作；亞馬遜則繼實體書店和Amazon Go之后，又于2017年6月大手筆收購了全食超市。本文主要以亞馬遜收購全食為例，對純電商企業(yè)的“實體化”進行探討。

電商企業(yè)“實體化”必要性分析

（一）有助于實現(xiàn)線上線下資源共享

資源作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，充足的資源優(yōu)勢有利于企業(yè)核心競爭力的形成及提升，是企業(yè)增強市場競爭優(yōu)勢、獲得長遠發(fā)展的良好保障。電商企業(yè)“實體化”通過線下拓展，將線上虛擬平臺與線下實體進行連接，形成線上、線下資源雙向流通的O2O閉環(huán)模式，從而實現(xiàn)線上線下資源的共享。當前，對于電商企業(yè)而言，此種模式下的資源共享其受益點主要來自物流資源共享和數(shù)據(jù)資源共享兩方面。

（二）有助于實現(xiàn)品牌價值落地

當前許多互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)展出了較為成熟的網(wǎng)絡(luò)品牌，如線上品牌茵曼、膜法世家等。相較于傳統(tǒng)線下品牌，這種網(wǎng)絡(luò)品牌主要是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建而成的一種新品牌存在形態(tài)。然而受限于單一網(wǎng)絡(luò)傳播媒介等因素，其線下影響力極為有限；此外，對于電商企業(yè)而言，新網(wǎng)絡(luò)用戶開發(fā)的難度和成本變得越來越高，網(wǎng)絡(luò)市場規(guī)模有限，擴展線下市場就成為了企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，能夠幫助電商企業(yè)創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)品牌實現(xiàn)價值落地和增值。

（三）實體店擁有購物體驗優(yōu)勢

消費升級時代的到來，消費者的個性化需求日漸凸顯，他們更關(guān)注的是購物過程帶來的感官體驗和情感滿足，即更愿意為體驗、環(huán)境、情感和服務(wù)買單，顯然，線上企業(yè)無法滿足消費者“體驗”的購物需求，而實體店則能較好滿足這一需求。電商企業(yè)的“實體化”，就是通過借助線下實體店，將線上產(chǎn)品以實物形態(tài)進行展示，讓消費者能夠真實感知產(chǎn)品，同時實體店多元化、一站式的服務(wù)，也滿足了消費者社交、情感等多方面體驗的需求，提升了購物體驗。

（四）有助于行業(yè)升級

就電子商務(wù)而言，當前，隨著電商市場的日漸飽和，純電商企業(yè)發(fā)展和盈利的空間也在不斷縮減，整體發(fā)展陷入相對低迷、僵化的局面。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，近幾年，我國網(wǎng)絡(luò)零售增速呈現(xiàn)急速下滑態(tài)勢，從2014年的49.7%下降到2016年的27%，減少了近兩倍。由此可見，純電商企業(yè)擺脫當前發(fā)展困局、消除行業(yè)痛點的關(guān)鍵在于通過原有市場升級或新市場開拓打造新的增長點。而在這過程中，僅依靠單一的線上資源顯然難以實現(xiàn)，還需線下經(jīng)營作為必要支持。因此，電子商務(wù)的“實體化”其實推動了行業(yè)的升級。

電商企業(yè)“實體化”案例——以亞馬遜收購全食為例

2017年6月，亞馬遜宣布以137億美元收購線下零售商全食超市（Whole Foods Market Inc），對于亞馬遜而言，這筆交易意味著該公司將大舉進行實體零售店業(yè)務(wù)，而且是零售業(yè)務(wù)中最大的類別之一——生鮮食品（副食）。而此次亞馬遜收購全食超市不僅是其歷史上手筆最大的一次收購，更是拓展線下實體零售渠道的重要里程碑，借助全食超市良好的口碑和眾多的線下實體店將有望增強亞馬遜的線下實力。

（一）全食超市簡介及發(fā)展背景

1.全食超市簡介。全食超市1978年成立于美國得克薩斯州，以銷售有機天然綠色食品為主，1992年在納斯達克上市，是世界排名第一的天然有機食品超市以及連鎖零售商，也是美國第一家擁有有機食品認證的超市，被譽為“改變了美國人消費食物方式”的連鎖店。

2.全食超市發(fā)展背景。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。全食的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由生鮮、雜貨、熟食+面包三類組成，其中生鮮占比最大為47.1%，其次為雜貨33.5%，熟食+面包則最小為18.9%，品類豐富。超市可提供30000種不重復的有機食品，包括奶制品、肉類、啤酒、預制食品等。而公司門店全種類商品的平均SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）為35000，相對大的門店可達55000。銷售情況。全食主要銷售區(qū)域為美國，2016年，全食共有456家門店，美國436家，占銷售額的97.1%；加拿大和英國分別為11家和9家，占銷售額的2.9%；全食門店數(shù)量增加，銷售額整體增速持續(xù)下滑，2012-2016年全食新增門店121家，但近兩年每店平均每周銷售額不斷下降，從2013年的72.2萬美元降至68.2萬美元。2016年，全食營業(yè)總收入為157.2億美元，增速從2012年的15.8%下降至2.2%，創(chuàng)5年新低。業(yè)績情況。全食無力應(yīng)對市場變化，凈利潤下滑。根據(jù)對全食收入支出情況的分析發(fā)現(xiàn)，全食近兩年凈利潤出現(xiàn)下滑，2016年凈利潤為5.07億美元，增長率為-5.4%。凈利變動主要來自兩個方面：一方面是全食受高性價比以及更高端有機食品零售商的夾擊，收入增長率下降，業(yè)績下滑；另一方面是全食近幾年擴大門店數(shù)量投入了較大成本，收入成本在增加。2016年全食營業(yè)收入為157.2億美元，而成本費用則高達147.87億美元。

（二）亞馬遜實體化策略分析

1.利用收購提升生鮮配送能力。亞馬遜作為最早開展物流大數(shù)據(jù)的電商企業(yè)，在業(yè)內(nèi)率先使用了大數(shù)據(jù)、人工智能和云技術(shù)等進行倉儲物流的管理，先進的物流技術(shù)和相對完善的物流系統(tǒng)使其在電商行業(yè)具有明顯優(yōu)勢，然而，與傳統(tǒng)實體零售相比，其生鮮配送能力則相對不足。根據(jù)亞馬遜提交的年度監(jiān)管文件顯示，截至2016年，亞馬遜的倉儲中心面積達1億平方英尺左右，其中，專用于生鮮配送服務(wù)AmazonFresh的倉儲面積為300萬平方英尺，然而這僅是沃爾瑪存儲食品倉庫面積的十分之一。此外，亞馬遜作為純電商起家的零售商，需從倉庫將商品配送至消費者家中，沃爾瑪則可以直接利用自身實體店鋪優(yōu)勢，快速實現(xiàn)“店鋪配送（Ship-from-the-store）”。

亞馬遜對全食的收購，無疑能在一定程度上提升其生鮮配送的能力。目前，全食擁有倉儲中心面積約100萬平英尺；高質(zhì)量線下網(wǎng)點456家，而且這些零售店與許多人的距離只有一個小時，甚至是30分鐘的距離；區(qū)域配送中心11個；建立的自有商品基地，遍布美亞非三大洲的34個國家。收購之后，亞馬遜借助全食現(xiàn)有的物流配送體系和線下門店，將有助于提升自身末端生鮮配送的能力和效率。

2.利用全食超市基礎(chǔ)布局實現(xiàn)實體店布局。作為全球第二大網(wǎng)絡(luò)零售平臺，全美最大的在線電商，亞馬遜的線下布局最早開啟于2014年，相繼開設(shè)了實體零售店、實體書店、智能無人實體零售店“Amazon Go”等線下門店，然而，與此次收購的全食超市相比，這些實體零售店的規(guī)模顯然略遜一籌。

亞馬遜收購全食不僅能夠加快其線下擴張的步伐，利用全食形成的基礎(chǔ)布局，還能改變此前相對狹窄的線下格局，從地理區(qū)域、市場領(lǐng)域等方面實現(xiàn)更大的實體店布局。一方面，全食遍及美國、加拿大、英國主要城市的456家店鋪，其中最小的營業(yè)面積也接近2000平米，并且均分布于城市中富人相對集中的地區(qū)，對于亞馬遜而言，瞬間擁有的456家黃金地段店鋪，無疑增加了其線下實體零售的規(guī)模，擴大了線下實體布局的區(qū)域，成為其搶占更多市場的橋頭堡。另一方面，全食以線下生鮮和雜貨為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則有助于亞馬遜開辟線下生鮮食品市場，增強實體雜貨零售的能力。根據(jù)TABS Analitics調(diào)查，美國雜貨市場規(guī)模約7000-8000億美元，空間巨大，而以圖書網(wǎng)購起家的亞馬遜，其雜貨銷售始終不溫不火，2016年在亞馬遜頻繁網(wǎng)購雜貨的顧客僅占4.5%，而最主要的痛點是消費者更喜歡親自到店里購買雜貨和生鮮，亞馬遜收購全食將能彌補雜貨和生鮮業(yè)務(wù)的短板。

3.合理利用收購實現(xiàn)雙贏。實際上，亞馬遜收購全食是一個雙贏的局面。對于全食超市而言，此次收購將有助于其擺脫經(jīng)營困境，實現(xiàn)更好發(fā)展。從上文全食超市的業(yè)績來看，近幾年全食經(jīng)營發(fā)展呈現(xiàn)頹勢，銷售額、利潤出現(xiàn)雙下滑。究其原因主要在于競爭者不斷侵占市場；經(jīng)濟的下滑使消費者對于價格開始變得敏感，全食在成本控制上存在短板?？梢钥吹絼?chuàng)新迭代以及成本控制其實是全食超市走出困境的主要問題，而亞馬遜正是此中高手，被收購之后全食也將獲得更充足的資金、技術(shù)和動力支持，從而進一步主導該市場。

對于亞馬遜而言，收購全食可以增強自身的線下實力，將線上優(yōu)勢轉(zhuǎn)化到線下，形成線上線下融合的全渠道零售模式。一是全食較高的品牌知名度和眾多的線下網(wǎng)點，可為亞馬遜提供數(shù)量充足的線下消費、體驗和服務(wù)場景；二是全食擁有的大量線下高端群體，與亞馬遜線上大眾消費群體構(gòu)成較優(yōu)的互補，將可顯著完善其用戶結(jié)構(gòu)；三是全食超市“零售+餐飲”的模式以及豐富的線下消費場景，讓亞馬遜擁有了“吃的場景”。

電商企業(yè)“實體化”策略探索——基于對亞馬遜收購全食的展望

（一）合理選擇線下發(fā)展的切入方式

對純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)而言，如何切入線下市場可以說是其“實體化”過程中面臨的首要問題。合理的切入方式不僅有助于線下市場的快速滲透，還能與線上形成較優(yōu)的互補關(guān)系，實現(xiàn)線上線下良好的融合發(fā)展。目前，純電商企業(yè)打開線下市場的方式主要有自營線下實體、與線下企業(yè)強強聯(lián)合和直接收購線下企業(yè)等，從亞馬遜最近的線下布局來看，此次其并沒有采用一貫開設(shè)線下實體的切入方式，而是通過將美國最大的天然食品和有機食品實體零售商全食納入麾下的收購方式，直接進軍線下生鮮食品市場。借助全食456家以生鮮和雜貨銷售為主的實體店鋪，不僅瞬間增強了自身在實體店的規(guī)模和能力，還能彌補線上生鮮和雜貨業(yè)務(wù)的短板，促進線上線下的有效連接和融合發(fā)展?？梢钥吹?，亞馬遜此次雖然選擇了不同的切入方式，但其產(chǎn)生的效果同樣令人期待，甚至更甚，這說明純電商企業(yè)在打開線下市場時，不必局限于單一的切入方式，亦可采取多種組合的方式進行切入，關(guān)鍵在于是否符自身發(fā)展的需要。因此，純電商企業(yè)在選擇線下市場切入方式之前，應(yīng)對自身的經(jīng)營現(xiàn)狀、資源優(yōu)勢、線下切入點發(fā)展前景以及與線上業(yè)務(wù)的契合度等方面有所考量。

（二）合理制定價格策略

制定價格策略作為純電商企業(yè)向線下發(fā)展的重要內(nèi)容，不僅影響著線下市場的開拓和“實體化”的進程，同時也影響著線上業(yè)務(wù)的開展和運營，關(guān)系企業(yè)整體的長久健康發(fā)展。這是因為電子商務(wù)最初進入市場時，所憑借的就是相對低廉的價格優(yōu)勢，借助互聯(lián)網(wǎng)，純電商企業(yè)可以直接面向終端消費者，減少了經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，從而具有較傳統(tǒng)企業(yè)更大的讓利空間，而純電商企業(yè)向線下發(fā)展，其實體店并不具有此種價格優(yōu)勢。目前，純電商企業(yè)“實體化”過程中采取的價格策略主要包括線上線下異價、線上線下同價和線下僅做展示體驗三種。就亞馬遜收購全食布局線下來看，其采取的是線上線下異價的價格策略，即亞馬遜仍保持線上低價的優(yōu)勢，同時，利用自身龐大完善的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)對全食超市進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，以降低后者過高的成本，使其獲得相較被收購之前的價格優(yōu)勢，從而增強亞馬遜實體化的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)“實體化”過程中，對于價格策略的制定還應(yīng)從經(jīng)營實際出發(fā)，才最適合自身發(fā)展。

（三）建立線上線下資源共享體系

從上文分析中可知，電商企業(yè)的“實體化”有助于線上線下實現(xiàn)資源共享，而線上線下資源共享體系的建立和完善則能更好促進線下實體的進一步發(fā)展，提升企業(yè)整體競爭力。因此，對于純電商企業(yè)而言，在“實體化”進程中，建立完善的線上線下資源共享體系尤為必要。企業(yè)可以從以下兩個方面著手：一是積極構(gòu)建物流配送共享體系，將線上線下物流資源進行整合、優(yōu)化，通過優(yōu)勢互補形成更加完善、高效的物流配送體系。如亞馬遜借助全食眾多的門店資源進行生鮮配送，很大程度上解決了其因末端配送能力不足而導致的配送效率不高、損耗過大等問題。二是促進線上線下運營管理系統(tǒng)的互通和共享，通過共享會員體系、庫存體系等數(shù)據(jù)資源，不僅可以更全面、深入獲取消費者需求信息，還有利于提升線上線下運營的效率。如全食超市豐富的線下消費場景，以及擁有的大量高質(zhì)量的線下用戶群體，可為亞馬遜提供關(guān)于美國中產(chǎn)階層和富人階層的購物行為數(shù)據(jù)，為其研究消費者需求、開發(fā)人工智能、實現(xiàn)更為準確的消費者畫像和特征標簽、優(yōu)化數(shù)據(jù)驅(qū)動模型等提供支撐，而在此基礎(chǔ)上，亞馬遜的科技可更有效地導入線下門店，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

結(jié)論

消費升級和互聯(lián)網(wǎng)流量紅利漸入尾聲之下，線上品牌向線下發(fā)展，進行“實體化”，是純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢和出路。結(jié)合亞馬遜收購全食進行“實體化”的案例來看，純電商企業(yè)“實體化”的策略應(yīng)當包括合理選擇線下發(fā)展的切入方式、合理制定價格策略、建立線上線下資源共享體系三個方面。其中，值得注意的是，任何策略的制定和選擇都應(yīng)基于自身發(fā)展情況以及外部環(huán)境來進行綜合考量，這樣才有利于打造出符合自身實際經(jīng)營狀況的O2O模式。

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