企業(yè)管理“基本功”比“玄妙”的理論更重要

朱一帆

有沒有一些實操性強的、可落地的經營管理辦法？如何協(xié)調團隊的步伐，讓一個團隊活得像一個人一樣？如何在沒錢的時候請到一些原本請不動的高手？如何避免公司意外死亡，讓企業(yè)擁有穩(wěn)穩(wěn)的幸福……

為了管理好自己的公司，很多創(chuàng)業(yè)者讀了很多書，上了很多課程，但這些高大上的理論，并不能讓他們知道該怎么做。他們有很多困惑，比如：有沒有一些實操性強的、可落地的經營管理辦法？如何協(xié)調團隊的步伐，讓一個團隊活得像一個人一樣？如何在沒錢的時候請到一些原本請不動的高手？如何避免公司意外死亡，讓企業(yè)擁有穩(wěn)穩(wěn)的幸福？

對于創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)管理的“基本功”要比一些“玄妙”的理論更為重要。接下來我將和大家分享自己的一些經驗和心得，為大家提供一個“顆粒度”非常細的創(chuàng)業(yè)公司搭建手冊。

企業(yè)“心法”：

讓一個團隊活得像一個人

用武俠小說的話來說，所有的招術、招式一定是源于“心法”，“心法”最后形成了你的“心力”。對一個企業(yè)來說，最根基的“心法”就是“使命、愿景、價值觀”。

使命就是這家公司到底要完成什么事，什么東西使你與眾不同？愿景是一個企業(yè)長期要達到的目標。價值觀是什么事情你可以做、什么事絕對不可以做。

企業(yè)“心法”在公司的管理中如何使用？

第一步：謝絕自嗨，開啟群智。使命、愿景、價值觀，不是一個人自嗨拍腦袋拍出來的，是核心團隊一起討論提煉出來的最大公約數?！皠P叔講故事”的“心法”，是我們所有高管花了好幾天的時間，閉門討論提煉出來的。使命：讓更多的孩子擁有幸福的童年；愿景：成為影響每一個中國人的童年品牌；價值觀：獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力、永不磨滅的好奇心。

第二步：細化理解、言行一致。制定出 “心法”之后，一定要把它拆解成普通員工都能理解的話語，才能讓大家往一致的方向前進。比如我們的價值觀聽起來很高大上、很漂亮，但是要讓它真正落地，就必須進行拆解：1、“獨立之人格”拆解為“誠信”、“擔當”和“務實”；2、“自由之思想”拆解為“坦誠”和“合作”；3、“天馬行空的想象力”拆解為“創(chuàng)新”和“突破”；4、“永不磨滅的好奇心”拆解為“心存敬畏、不斷學習，勇于嘗試”。

第三步：落地考核、形成閉環(huán)。將“心法”拆解完之后，還要按照“心法”的要求對員工進行考核。要評判每個員工，需要分解成兩個維度：維度一：業(yè)績指標。維度二：價值指標。

按照這兩個指標，“凱叔講故事”大致分出了六類員工。孫悟空：業(yè)務能力極強，價值觀極正；擎天柱：業(yè)績好、價值觀正；睡美人：長得漂亮、價值觀正，就是不出活、老睡著；猛張飛：業(yè)績做得不錯，但比較莽撞，總會出現一些問題；南郭先生：啥都不行，但能夠濫竽充數；岳不群：觸犯了價值觀紅線，不管武功多高強，立馬干掉。

把人才進行分類后，我們會按照相應的指標進行自上而下的考評。我們有一套相對完善的評分體系，分數值從0到5分不等。如果一個員工得到了4分，說明他的表現基本達到了預期；拿到5分，表明他的表現超越了預期；而如果單項評分低于3分，就表明他有可能不適合帶團隊，更適合單兵作戰(zhàn)，就需要調整他在公司中的位置。

第四步：事事回應，不斷優(yōu)化。作為管理層，要做到對員工事事回應，不斷優(yōu)化。我理想的人際關系曲線是，一開始可以有一個超越現實的預期，但是一旦低下來之后，能有一種方法盡量不跌破你的紅線。這就需要溝通的技巧。

人際關系曲線是指隨著時間的推移，你對一個人的認知會不斷發(fā)生變化。要通過反復的溝通，加強彼此之間的信任，這樣可以避免高管成為馬加爵式的領導。

馬加爵式的領導是指，工作中你第一次招惹我，雖然我心里氣得不得了，但我就是不說；第二次，你動我拖鞋，我還是不說話；第三次，你動我水壺的時候，我忍無可忍，直接拿東西干掉你。

為了加強管理層和員工之間的溝通，我們做了很多嘗試。第一，每個季度會做一次交流、考評。月度做的話頻次太高，溝通的效能、成本都受影響；年度做的話，頻次太低，反饋的及時性不夠。第二，每次交流至少半個小時，有時候會達到一個小時。各種問題反復溝通，既要看到這個季度的評估，也要看到下個季度的工作要求和展望。第三，下級對上級進行匿名考評，這樣員工可以有安全感地把自己內心的真心話寫出來。

你希望別人懂你，前提是你要先懂別人。只有這樣，你高薪聘請來的人才能夠發(fā)揮出應有的力量。

在這種企業(yè)文化之下，我們的團隊逐漸有了自己的語言和思考方式，有時候表現得像一個人一樣。公司很多員工和管理層都是因為認同我們的企業(yè)文化才來到這里并選擇留下，即使外面有更高的offer，也沒有考慮離開。

企業(yè)文化：為什么要銷毀價值兩百萬元的產品

使命、愿景、價值觀催生出你的企業(yè)文化，但是這樣的企業(yè)文化是需要用一些事情去考驗的，就像煉鋼、煉鐵一樣，要去淬火。

2016年底，我們經歷了一次淬火。我們做過一款非常重要的硬件產品，叫“凱叔西游記”。在這個產品的第四部即將推出的時候，我發(fā)現有一段不到兩秒鐘的音頻重疊了。這個時候，整個車間生產出來的設備已經有一萬多臺，總價值將近200萬元。

當時我們已經跟孩子們承諾，2017年春節(jié)前將讓他們聽到“凱叔西游記”的第四部。而且這個產品在春節(jié)前上市，是我們對投資人（當時我們正好在做B輪融資）的一個重要的業(yè)績承諾。

這個時候，我們面臨4個選擇：A、正常售賣，遇到客戶投訴加倍補償；B、告知用戶瑕疵，由用戶決定是否購買；C、告知用戶瑕疵，打折售賣；D、完全銷毀，重新生產。

我們管理團隊的一致決定是選擇D，全部銷毀。從商業(yè)上來看，A、B、C、D都有道理，但是從價值觀的角度，只有選擇D才是真正踐行了“做對得起良心的產品和服務”。

做出這樣的決定后，我們的投資人很驚訝也很理解，他們認為只有這樣的公司才有可能在親子行業(yè)里走得最遠，所以我們后來順利地從俞敏洪老師那里拿到了B輪融資。

這件事中間還有個小插曲。當我去了解為什么出現這個兩秒鐘小事故的時候，我發(fā)現這個問題是被當時的硬件產品經理給壓下來的。他發(fā)現了這個問題，但是為了庇護公司的兩個員工，沒有把這個事情上報。

這是一個看似特別仗義，實際上是用公司利益換取個人情誼的行為。發(fā)現這個情況后，那位硬件經理明確跟我講，希望我不要再繼續(xù)追查此事，否則他只能辭職。

當時我們所有的供應鏈廠家都掌握在他手里，如果他真的辭職，后面一整年的計劃都會受到影響，但我決定繼續(xù)追查下去。因為公司的價值觀是我們所有的小伙伴一起討論出來的，高于每一個人，高于所有的行動，這種明確違反公司價值觀的行為，是不容妥協(xié)的。

如果每個人都像這位硬件經理一樣，在職權范圍內，把自己認為不好的事情壓下來，那么這家公司早晚會爆炸。因為長此以往，公司會形成某種習慣和潛規(guī)則，每個人都相互之間罩著，拉派系、立山頭，最后倒下的是公司。

什么樣的價值觀決定了什么樣的企業(yè)文化，什么樣的企業(yè)文化決定了你和什么樣的人在一起。

企業(yè)架構：從“0”到“1”再到“10”

價值觀決定了你的企業(yè)文化，而企業(yè)文化決定了你的組織架構和組織運行模式。

從“0”到“1”：分工明確化。很多從0到1的小公司，一開始的實際運作都是老板一人發(fā)揮指令。發(fā)展到30-40人的時候，老板一個人指揮不動了，好多事情不能盯得那么細。這個時候就需要有層級，也就是總監(jiān)和經理級，需要劃分組織架構和職權，讓分工明確化。當公司發(fā)展到60-100人的時候，部門人數開始快速上漲，有些部門的人數可能會達到30人以上。這個時候，就需要考慮招聘比較高級別的副手，也就是VP（泛指高層副級人物）級人才。

從“1”到“10”：完善腰部力量。當公司規(guī)模發(fā)展到120-300人的時候，說明公司已經完成了從0到1的變化，下一步要從1往10走。人數規(guī)模開始迅速擴張，業(yè)務越來越復雜，所有部門都變成了幾十人的大團隊。這個時候需要完善的是腰部力量，招募更多的高手，形成一個有戰(zhàn)斗力的小團隊。如果腰部力量不夠，即使有幾個比較好的VP，這個團隊還是長不大、飛不快。

企業(yè)戰(zhàn)略：一條留言催生一個年收入幾千萬的業(yè)務

企業(yè)戰(zhàn)略不是靠一個人的聰明才智拍腦袋拍出來的，而是在企業(yè)發(fā)展過程中“生長”出來的。

找壁壘?！皠P叔講故事”做的是兒童故事，而且一開始做的是繪本故事。但繪本這件事沒有壁壘，我們可以做，別人也可以做。于是我們花了3年時間，根據兒童的特點，重新改編了《西游記》這樣的經典名著，打造出我們的原創(chuàng)核心產品“凱叔西游記”。

找場景。做出了原創(chuàng)兒童故事之后，我們發(fā)現講故事最常用的場景是在睡前，一邊講故事一邊哄孩子睡覺。所以我們又做了一個內容叫“睡前詩”，通過8次、12次的聲音漸弱，讓孩子聽著古詩詞逐漸入睡。

找衍生品。做了“睡前詩”之后，我們又以此為基礎，衍生出一個叫“小詩仙”的硬件產品。這樣一個百元價位的產品，我們能做到Iphone X級別的防水，能做到從四層樓扔到水泥地面上不會砸壞。

找社會價值。有一天，我在公眾號后臺聽到了一個留言，一個三四歲的小女孩告訴我們說，她爸爸媽媽又吵架了。我能感受到孩子的那種恐懼和無助，當父母吵架的時候，她的整個世界是坍塌的。

我突然間明白，如果我們想做一個影響每一個中國人的兒童品牌，光給他們講睡前故事是不夠的，還可以嘗試去影響他們的原生家庭，讓父母明白怎樣和孩子相處。

于是我們開始做父母的教育——“媽媽微課”，這個項目一開始讓我們每年虧損三四百萬元。

作為創(chuàng)業(yè)團隊，我們的資金非常緊張，但我們覺得這件事情有一定的社會意義，必須先從免費做起。

發(fā)展到今天，這個課程已經覆蓋了一千四五百萬人，有八萬多父母參與了我們的長期訓練營。這條業(yè)務線的年收入已經達到了幾千萬元，成為一個非常盈利的部門。

KPI：你認為最好的人

可能只是最會討你歡心的人

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來后，又可以分解出你所有的短期KPI。

要做好業(yè)務的輔助決策，財務報表很重要。因為你可以用一種非常透明化的方式，給所有員工一個真實、客觀的評價，并在此基礎上給他們一個公平的激勵。

“凱叔講故事”的做法是按照業(yè)務做垂直分割，把所有的間接成本進行合理化攤算，然后精細測算每個人的人效，并在此基礎上進行月度分析。

測算人效。我們會在“項目精分表”中，將定向分攤、平均分攤，軟件產品設計、人事、財務，以及倉儲費、物流費、推廣費等，都按照明確的規(guī)則進行拆分。

當你把這些成本合理、合規(guī)地分攤到所有項目的時候，就可以測出一個人的人效。

當把每個人的人效明確測算出來的時候，你可能會發(fā)現你認為最好的那個人，其實人效不一定是最高的，可能他只是最會討你歡心的人。

人員優(yōu)化。當公司處于從“1”到“10”階段的時候，人員會迅速擴張，因為一些中層管理者發(fā)現員工不太頂用的時候，第一反應并不是開掉或者培訓他，而是想再招一個人幫幫他。雖然公司人數越來越多，但效率反而會大大下降，造成人浮于事的現象。

要避免這種現象，就要按照每個人的人效，進行團隊人員的優(yōu)化。每個月我們的管理團隊會在一起看管理報表，一起分析數據，把業(yè)績核算和團隊的利益綁定在一起。

這樣，中層管理者會主動思考，如何通過裁減一些人效相對較低的員工，來實現部門業(yè)績的整體提升。

人才：不能把好話當錢使

對人才的終極認知，其實是以企業(yè)的使命、愿景、價值觀來作為基石的，這是企業(yè)進化的根本。在相似的待遇之下，一個企業(yè)的理想、信念，可以幫助你請到一些特別難請的人?！皠P叔講故事”就是這樣請來了很多業(yè)內高手，到我們公司做中高層管理者。

但同時也要避免一個極端，不能把好話當錢使。胸脯拍得很響，但是遲遲不兌現，這樣會讓人才失去對企業(yè)的信任。

在一些號稱可以分期權的企業(yè)里，大家可能都把期權當一張紙。因為創(chuàng)業(yè)是一個失敗概率特別高的事情，期權兌換的可能性非常低。但我們不是這樣。在B輪融資的時候，我告訴所有持有我們期權的小伙伴：今天大家手頭的期權已經可以兌現了，有投資人愿意用現金來收購大家手里的期權。

說完之后，大家突然意識到這家公司是來真的，期權是真值錢，而且未來會更值錢。他們會意識到，這家企業(yè)真的是在跟大家分享夢想和財富，這樣就會對公司有更強的熱愛和歸屬感。

一棟樓能蓋多高，跟它的土壤、地基直接相關?！笆姑?、愿景、價值觀”就是一個企業(yè)的“地基”。如果你工作的公司和團隊，有一個讓人為之心動的使命，你的意見能被別人聆聽和尊重，你的價值在公司能有一個公平的財務回報，你是不是會愛上這個團隊，是不是會更努力地工作，最終讓你的用戶感受到這份愛？

每家公司每年都會開年會，有人問我，現在年會上除了喝酒、相互之間拍肩膀以外，公司的創(chuàng)始人能跟大家分享什么？

我說，你可以想一下，去年有沒有最感動你自己的事情，或者明年有沒有讓你興奮到春節(jié)都不想過了、恨不得馬上就上班的事？如果有，可能那就是你最應該和小伙伴去分享的事情。