創(chuàng)造了眾多獨(dú)角獸公司的指數(shù)型思維到底是什么

韓焱

指數(shù)型組織代表的是一種全新的思維方式，一場劃時(shí)代的變革，它對商業(yè)的影響不僅在于快速盈利和增長，對管理、營銷、產(chǎn)品、品牌等都具有重要的顛覆意義。

什么是指數(shù)型思維？指數(shù)型思維是未來發(fā)展必須要具備的一種非常重要的思維。我們先舉個例子，以便于大家理解指數(shù)型思維。

比如你從自家門口出發(fā)，打算走30步，你的每一步步幅如果是一米的話，邁出去30步就是30米，這就是線性的30步；但如果讓我們來想象一下，你每邁出一步，都比上一步的步幅要擴(kuò)大一倍，也就是第一步是一米，第二步是兩米，第三步是四米，第四步是八米。這樣連續(xù)邁步就叫做指數(shù)型步伐。

這樣邁出30步之后，大家知道距離有多遠(yuǎn)嗎？答案是10億米。10億米是什么概念？可以繞地球軌道28圈，或者在地球和月球之間可以來回一趟半。所以，大家又把指數(shù)型思維叫做登月思維。

6600萬年以前小行星撞擊了地球，導(dǎo)致地球霸主恐龍的滅絕?，F(xiàn)在，指數(shù)型思維的威力就好像是另一顆小行星撞擊了我們這個世界，只不過它撞擊的是組織和企業(yè)的世界，死去的將會是老舊龐大的企業(yè)，新形式的組織也將會像人類在地球上成為新的霸主那樣崛起。

我們是時(shí)候跟線性思維說再見了，也是時(shí)候來熱情擁抱指數(shù)型思維了。

從“我有一個好主意”到 “我是一家市值10億美元公司”

柯達(dá)公司創(chuàng)始人伊士曼在1892年創(chuàng)立了柯達(dá)，在百年間把它發(fā)展成為商業(yè)巨頭。最初創(chuàng)立柯達(dá)的設(shè)想是讓攝影變得如同使用鉛筆一樣方便。

柯達(dá)創(chuàng)立之后的幾十年，大概1975年左右，柯達(dá)公司的一位年輕人塞尚，發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機(jī)。這臺數(shù)碼相機(jī)跟現(xiàn)在的烤面包機(jī)差不多大小，剛剛被發(fā)明出來時(shí)，它的分辨率可以達(dá)到1萬像素。iPhone7的像素是1600萬像素，倒過來看，相機(jī)從1萬像素到1600萬像素大概經(jīng)過了40年。

當(dāng)年塞尚發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)公司高管曾經(jīng)問過他，數(shù)碼相機(jī)的黃金時(shí)代什么時(shí)候才能到來？塞尚回答，我覺得到200萬像素的時(shí)候就可以大規(guī)模投入使用了。

高管接著問他，你覺得到200萬像素大概要多少年？塞尚說，大概需要15到20年。公司高管不相信，這項(xiàng)技術(shù)就這樣被雪藏了。畢竟當(dāng)時(shí)柯達(dá)在膠卷和傳統(tǒng)相機(jī)行業(yè)發(fā)展得非常好，這兩項(xiàng)是主要利潤來源。

摩爾定律是摩爾在1965年提出來的，比塞尚發(fā)明的第一臺數(shù)碼相機(jī)早10年。摩爾定律認(rèn)為，技術(shù)的發(fā)展每隔18到24個月就會翻一番。

如果柯達(dá)的高管曾經(jīng)學(xué)習(xí)過摩爾定律，他們就不會覺得塞尚所說的從1萬像素到200萬像素只需要15到20年是一個天方夜譚了。就這樣，柯達(dá)錯失了一次企業(yè)發(fā)展的革命性性機(jī)會。

柯達(dá)公司的百年基業(yè)在1996年發(fā)展到了頂峰。它有14萬員工，是一個占有壟斷地位的大公司，市場份額占到了照相器材行業(yè)全球市場80%左右，市值約280億美元。

正是因?yàn)榭逻_(dá)的高管沒有做好指數(shù)級發(fā)展這道數(shù)學(xué)題，2012年1月，柯達(dá)申請破產(chǎn)。同樣也是這一年，在柯達(dá)宣布破產(chǎn)3個月以后，一家僅成立3年的小公司Instagram，他們當(dāng)時(shí)只有13個人，卻被Facebook斥資10億美元收購。

當(dāng)Instagram被Facebook以10億美元收購時(shí)，數(shù)碼攝影的專利權(quán)還把握在柯達(dá)手中。Instagram成立16個月時(shí)，其市值就達(dá)到2500萬美元。2012年4月，Instagram發(fā)布安卓版，那一天的下載量超過100萬次。

媒體稱新的柯達(dá)時(shí)刻到來了。所謂“新的柯達(dá)時(shí)刻”，其實(shí)是指Instagram這樣的獨(dú)角獸公司的到來?？逻_(dá)的破產(chǎn)宣告了膠卷和相機(jī)行業(yè)的終結(jié)，Instagram的崛起標(biāo)志著一個新行業(yè)的誕生。

柯達(dá)和Instagram的故事讓我們得出一個結(jié)論：

第一，實(shí)際生產(chǎn)力的增長極限一直在被突破，我們不能再用以前線性的組織模式來思考問題，必須要讓自己建立指數(shù)型思維。

第二，有關(guān)生產(chǎn)力的問題。在農(nóng)業(yè)社會，雙倍人力只能帶來雙倍的生產(chǎn)力；到了工業(yè)社會，技術(shù)有了一定的發(fā)展，出現(xiàn)了大型實(shí)體工廠，那時(shí)候的雙倍人力可以帶來三倍的生產(chǎn)力；到了信息社會，數(shù)字化帶來了非物質(zhì)化和非貨幣化，雙倍人力能夠帶來25倍以上的生產(chǎn)力。

在這樣一個指數(shù)型時(shí)代涌現(xiàn)出了很多指數(shù)型組織，包括谷歌、Facebook、特斯拉，都是在很短時(shí)間內(nèi)就從“我有一個好主意”發(fā)展到了“我們是一家市值10億美元的公司”。他們都很好地把握了指數(shù)型成長的一些思路，讓自己的組織獲得了極大的發(fā)展。

指數(shù)型組織的影響力和產(chǎn)出通常在4到5年之間會出現(xiàn)至少產(chǎn)生高于同行10倍以上的增長，他們的員工人數(shù)和產(chǎn)出和以前相比完全是不成比例的，同時(shí)它們也被稱為獨(dú)角獸公司。

美國著名的投資公司Cowboy Ventures建立了一個獨(dú)角獸企業(yè)數(shù)據(jù)庫，用來了解這些企業(yè)財(cái)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)特點(diǎn)，之后該公司的投資人Aileen Lee提出了這個概念。

這些獨(dú)角獸公司具備一些共同的特點(diǎn)，比如他們都注重從原來傳統(tǒng)公司銷售稀缺性到發(fā)展自己的思路，為挖掘這個行業(yè)里或者是幾個行業(yè)交集中的富足性而展開業(yè)務(wù)。比如Amazon（亞馬遜）挖掘的是大量書目的長尾，也就是所謂的庫存盈余。

同時(shí)這些獨(dú)角獸公司都是在5年之內(nèi)就成為了指數(shù)型成長的組織，讓估值超過了10億美元。當(dāng)然非常重要的一點(diǎn)是，他們所做的事情都有一個宏圖大愿，就是要改變世界。

第三，指數(shù)型思維可能帶來的成長速度是線性思維成長速度的數(shù)倍。

S&P; 500強(qiáng)（標(biāo)準(zhǔn)普爾500，是記錄美國500家上市公司的一個股票指數(shù)）公司的平均壽命已經(jīng)從20年代的67年降到如今的15年。

知識的半衰期也在加速。20世紀(jì)后半葉，一項(xiàng)技能的半衰期是30年，而現(xiàn)在，一項(xiàng)技能的半衰期僅僅只有5年。也就是說，人類現(xiàn)在所掌握的某項(xiàng)技能或某些技能，在5年之后，它的價(jià)值就只剩下不到一半了，而知識進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新的加速度卻都已經(jīng)是指數(shù)級的了。

我們學(xué)習(xí)的速度，將會永遠(yuǎn)趕不上知識產(chǎn)生的速度。

百年老店怎樣使用

指數(shù)型思維破繭重生

除了這些新興的指數(shù)型創(chuàng)業(yè)公司以外，像柯達(dá)這樣的百年老店，它們有沒有可能使用指數(shù)型思維讓自己破繭重生？

就這個問題我也做了一些研究?？吹娇逻_(dá)的案例后我在想，上世紀(jì)八九十年代，甚至到了21世紀(jì)的第一個10年，膠卷行業(yè)和相機(jī)行業(yè)有幾大巨頭，柯達(dá)、富士、愛克發(fā)等。

隨著數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展，難道只有柯達(dá)隕落了嗎？其他幾家有沒有逃脫這種命運(yùn)呢？是否有真正能夠做到鳳凰涅槃的？

這時(shí)我發(fā)現(xiàn)，富士是一個轉(zhuǎn)敗為勝的好例子，它把自己的線性思維轉(zhuǎn)變成了指數(shù)型發(fā)展思維，很好地抓住了數(shù)碼技術(shù)發(fā)展帶來的轉(zhuǎn)機(jī)。

2000年，彩色膠卷在達(dá)到頂峰后出現(xiàn)了斷崖式下滑。那時(shí)，富士和柯達(dá)的膠卷業(yè)務(wù)占到公司總銷售額的60%，利潤占到2/3。2001年，隨著市場變化，它們開始了斷崖式下滑，5年之內(nèi)就進(jìn)入了虧損狀態(tài)。

最初，富士跟柯達(dá)面臨的情況是一樣的。柯達(dá)擁有的是數(shù)碼相機(jī)的專利權(quán)，富士當(dāng)時(shí)在數(shù)碼技術(shù)方面也非常領(lǐng)先。當(dāng)時(shí)，雖然富士公司內(nèi)部有非常大的爭執(zhí)，但也有激烈變革的聲音，所以它們進(jìn)行了一些深入的討論和研究，提出了自己要在經(jīng)營戰(zhàn)略上必須要發(fā)生改變的決策，所以富士并沒有隨著危機(jī)的來臨慌了手腳。

富士的二次創(chuàng)業(yè)是從2003年開始的，他們進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，全公司把所有的目標(biāo)都聚集在了需要解決的四個問題上：

第一，如何利用擁有的先進(jìn)技術(shù)鞏固現(xiàn)有市場？

第二，怎么開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用到現(xiàn)有市場？

第三，怎么把現(xiàn)有的技術(shù)應(yīng)用到新市場中？

第四，怎么把新技術(shù)拓展到新市場？

富士用7年時(shí)間完成了自己的數(shù)據(jù)化之路，到2004年，富士的膠卷業(yè)務(wù)所占比例從80%下降到3%，而數(shù)字化業(yè)務(wù)已經(jīng)占到公司年?duì)I業(yè)額的42%。

2012年柯達(dá)破產(chǎn)，Instagram突然被Facebook收購，2013年，富士的年銷售額依然保持在大約1300億元人民幣的水平之上。

思路不同導(dǎo)致結(jié)局千差萬別

富士和柯達(dá)是同行，它們所面臨的技術(shù)局面或困局都是一樣的，但因?yàn)樗悸凡煌霈F(xiàn)了不同的結(jié)局。

柯達(dá)繼續(xù)堅(jiān)守在原來的線性發(fā)展的思路之上，而富士實(shí)現(xiàn)了信息環(huán)境的躍遷，用7年時(shí)間讓自己的數(shù)字化業(yè)務(wù)占據(jù)了公司營業(yè)額的42%。富士堅(jiān)定地把數(shù)字化作為企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，所以，同行不同命。它們的命運(yùn)分水嶺在雙方戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)的時(shí)候就已然為未來寫下了一個定局。

不管是一家組織的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是從業(yè)者，其實(shí)都需要在指數(shù)型時(shí)代常常問自己這樣一些問題：

在高速變化的時(shí)代中，個人和組織到底應(yīng)該怎樣才能取得自己新的競爭優(yōu)勢？怎樣才能在指數(shù)型時(shí)代完成個人和組織的高速發(fā)展？我們?yōu)樽约核贫ǖ闹笖?shù)級成長的階段性小目標(biāo)到底是什么？

實(shí)際上，學(xué)習(xí)指數(shù)型思維就是要幫助我們自己和組織重建腦回路，形成新的指數(shù)型思考方法，進(jìn)而采用指數(shù)型的行為習(xí)慣，關(guān)注跟行業(yè)相關(guān)的新型技術(shù)，一起改變企業(yè)和行業(yè)的命運(yùn)。

如果我們能夠意識到，我們的工作和生活被諸多因素觸動，那么我們“是不是一定要具備這個指數(shù)型的思維，或者是不是一定要讓組織或個人走上指數(shù)型發(fā)展的道路”，就不是我們自己愿不愿意的事情了，會演變成“如果我們不顛覆自己，我們就會被這個時(shí)代所顛覆”。

我們看到很多產(chǎn)品的開發(fā)周期現(xiàn)在不是按月或者季度在計(jì)算，而是按小時(shí)或者天在計(jì)算了。

在高科技行業(yè)有一句話：如果一個產(chǎn)品的生命周期是9個月，它的開發(fā)周期也超過9個月的話，那么這就是它的致命的軟肋。

信息和技術(shù)的發(fā)展不僅讓產(chǎn)品的開發(fā)周期形成了巨大加速，同時(shí)也讓用戶希望被滿足的期待在加速。所有這一切都給我們帶來了新的競爭格局，也出現(xiàn)了很多從意想不到的地方來的新玩家。

比如，銀行會去涉足旅游業(yè)或健康行業(yè)，旅游公司會轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)業(yè)，零售會轉(zhuǎn)向傳媒，傳媒又轉(zhuǎn)向了出版和教育，這些轉(zhuǎn)型在這個時(shí)代讓贏者通吃的特征加劇了。

對于我們這些商業(yè)組織來講，100年前我們拼的可能是生產(chǎn)力，40年前我們拼的是營銷和銷售的能力，現(xiàn)在我們更多要拼的是自己的思維創(chuàng)意和理念。只有我們擁有好的創(chuàng)新和理念，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷的自我營銷和長盛不衰，保持旺盛的生命力。

打造獨(dú)角獸公司的11個最強(qiáng)屬性

《指數(shù)型組織》這本書的作者薩利姆·伊斯梅爾給出了打造指數(shù)型組織和獨(dú)角獸公司的11個最強(qiáng)屬性，這是奇點(diǎn)大學(xué)的一個研究成果。

在這11個屬性當(dāng)中最為基礎(chǔ)的是MTP。MTP是一家指數(shù)型組織最根本的動力，也是這個組織之所以存在的一個崇高而熱切的目標(biāo)。

Instagram的出現(xiàn)跟柯達(dá)完全不一樣，Instagram是希望自己的存在能夠幫助這個世界建立、分享美好的記憶，這樣一個宏大的變革目標(biāo)會變成一個行業(yè)或組織最新的競爭優(yōu)勢。

好的MTP能夠自發(fā)形成一種生態(tài)系統(tǒng)，吸引更多的內(nèi)外部的人士。不僅能夠幫助企業(yè)抓住內(nèi)部員工，還能抓住外部社群人士的心靈和思想，塑造大家的想象力和志向。

MTP與傳統(tǒng)企業(yè)的存續(xù)方式不太相同，它不說我企業(yè)具體做什么的，要實(shí)現(xiàn)什么，它也不涉及一些技術(shù)細(xì)節(jié)和企業(yè)的具體任務(wù)，當(dāng)然它更不是一些冗長的任務(wù)。

宏大變革目標(biāo)很好地描述了一個企業(yè)之所以能夠存在的緣起是怎么，它的理想是什么，它今后要為這個世界帶來的更美好的改變是怎么。它可以說是一個企業(yè)飛速發(fā)展的最重要的驅(qū)動力的引擎，也是11個指數(shù)型組織發(fā)展屬性的基石。

企業(yè)如果明確了自己的宏大變革目標(biāo)，還需要建立企業(yè)發(fā)展的左右腦。左右腦所能夠帶來的功能實(shí)現(xiàn)是不一樣的，比如我們可以把五大外部屬性描述為一家指數(shù)型組織的右腦。

指數(shù)型組織的右腦跟人類的右腦是一樣的，它能夠明確一家企業(yè)的激情和目標(biāo)，幫助企業(yè)發(fā)展自己的創(chuàng)造力，在不確定性存在的情況下能夠保證不斷實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)一些性能的改進(jìn)。

比如在右腦的五大外部屬性里，我們有隨需隨聘的員工。我們常說世界上最聰明的人都在為別人工作，但實(shí)際上我們可以很好地將自己的員工社群與大眾融合，把數(shù)十億人的大眾變成自己商業(yè)組織的擴(kuò)展和延伸，將他們很好地融合在一起。

除此以外還有算法，怎么學(xué)會用數(shù)據(jù)引導(dǎo)思維，將以往非常傳統(tǒng)的直覺性的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展思路轉(zhuǎn)變成為數(shù)據(jù)型的思路，同時(shí)還包括杠桿資產(chǎn)。

我們之前對于資產(chǎn)常常都是一種擁有思維，“我一定要企業(yè)擁有哪些資產(chǎn)”，但現(xiàn)在我們應(yīng)該更多地去改變自己的思維，從“擁有”變成“使用”，考慮哪些資產(chǎn)可以通過租賃、共享、借用來實(shí)現(xiàn)。

在五大外部屬性里還包括參與。所謂參與就是讓大眾和社群，包括核心團(tuán)隊(duì)成員、使用者、顧客、合伙人、經(jīng)銷商、粉絲、隨需隨聘的員工，還有一些企業(yè)其他相關(guān)的利益人全程參與起來，提升企業(yè)組織以及行業(yè)相關(guān)的協(xié)作程度、創(chuàng)新力度和忠誠度。

五大外部屬性加在一起就構(gòu)成了一個指數(shù)型組織的右腦。

另外的五大屬性是內(nèi)部屬性，它構(gòu)成了指數(shù)型組織的左腦。左腦是實(shí)現(xiàn)命令控制和穩(wěn)定的功能，它能夠幫助企業(yè)加強(qiáng)信息化和靈活性，讓企業(yè)具備良好的控制機(jī)制。

第一個內(nèi)部屬性是用戶界面，比如蘋果的應(yīng)用商店，它可能是目前最生動的用戶界面了。在它上面有120多萬個程序，下載次數(shù)在全球也超過了750億次，一共有900多萬的開發(fā)者投入其中，總收入超過150億美元。

一個企業(yè)如果建立起一個很好的用戶界面，就可以跟右腦的五個元素匹配，幫助整個組織用系統(tǒng)化和自動化的方式把自己的產(chǎn)出篩選出來，并保證流程和效用效率最高。

第二個內(nèi)部屬性是儀表盤。儀表盤是指企業(yè)的測量方法，它包括一系列的數(shù)據(jù)測量。

現(xiàn)在很多企業(yè)使用的儀表盤跟以往不同，以往用的更多是自上而下的KPI（績效評核指標(biāo)），現(xiàn)在大量的指數(shù)型企業(yè)用的是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）和KPI的結(jié)合。

這樣能夠把自上而下和自下而上的一些問題很好地結(jié)合起來，更好地測量企業(yè)的關(guān)鍵成果，把握目標(biāo)發(fā)展的正確方向。

我們常常需要問的是：目前企業(yè)考核的儀表盤到底是怎么樣的？需要添加什么？需要刪減哪些部分？我們企業(yè)的儀表盤的獨(dú)特性體現(xiàn)在哪兒？

第三個內(nèi)部屬性是實(shí)驗(yàn)。指數(shù)型企業(yè)應(yīng)該是開展內(nèi)部精益創(chuàng)意的企業(yè)，能夠有制度不斷幫助大家推出一些最小可行性產(chǎn)品，讓自下而上的創(chuàng)意有被實(shí)踐的機(jī)會。

第四個內(nèi)部屬性是自治。在指數(shù)型組織里要實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，只有實(shí)現(xiàn)了自我管理，才可能實(shí)現(xiàn)組織中更多的自下而上的創(chuàng)新。

比如從遠(yuǎn)程辦公到外包再到一些扁平的虛擬組織，員工自治已經(jīng)成為一種非常明確的指數(shù)型組織的潮流。

在指數(shù)型組織里也存在著很多自組織，像阿米巴形式這樣的跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)從本質(zhì)上來說都是去中心化的。

在自治團(tuán)隊(duì)里也有一個很重要的思維特征，即員工和管理層要擁有游戲化的思維，能更注重自治當(dāng)中適應(yīng)力的存在，讓知道情況的人來負(fù)責(zé)。

第五個內(nèi)部屬性叫社交技術(shù)。一個好的指數(shù)型組織，它必須能夠產(chǎn)生很多好的想法，并讓這些好的想法流動起來，在組織當(dāng)中實(shí)現(xiàn)非常多的信息共享，在任務(wù)管理當(dāng)中也能實(shí)現(xiàn)更多的交流，甚至讓社群組織內(nèi)的社群能夠開展更多、更好的創(chuàng)意。

奇點(diǎn)大學(xué)執(zhí)行主席彼得·戴曼迪斯說，現(xiàn)在一種被稱為“指數(shù)型組織”的新型機(jī)構(gòu)正席卷而來，如果你沒能正確理解它、應(yīng)對它，并最終成為它的話，你就會被它摧毀。

在過去的垂直企業(yè)里，技術(shù)創(chuàng)新基本作用在現(xiàn)有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同階段，功能無非是減少勞務(wù)需求和增長利潤空間。

今天，技術(shù)革新的速度和范圍已經(jīng)讓那些公司的方法論完全過時(shí)。指數(shù)公司不只是更有競爭力，同時(shí)在多數(shù)情況下它們會生存得更長久。指數(shù)型機(jī)構(gòu)的增長，與其說是選擇，不如說是一種必然。

我們的未來是指數(shù)型的，我們需要進(jìn)化才能生存。