全渠道模式下服裝供應(yīng)鏈整合的績效評價

（昆山登云科技職業(yè)學(xué)院，江蘇 蘇州 215300）

1 引言

受技術(shù)變革和消費(fèi)者的驅(qū)動，傳統(tǒng)的零售商向全渠道模式轉(zhuǎn)型，打通線下渠道和線上渠道。全渠道下，市場需求顯得靈活多變、動態(tài)、快速，對供應(yīng)鏈柔性、成本、顧客響應(yīng)速度、供應(yīng)商協(xié)同等方面提出了新的要求。但現(xiàn)階段服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展還比較滯后，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)未形成真正的合作伙伴關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)與信息共享技術(shù)不健全、信息資源缺少共享、信息反饋速度慢、供應(yīng)鏈管理僅集中于庫存與物流的管理、缺少供應(yīng)鏈管理的評價標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作效率偏低、流通成本居高不下等問題[1-2]日益突出。由于零售企業(yè)和消費(fèi)者的接觸最為緊密，掌握著海量的消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，能夠時刻關(guān)注消費(fèi)者的需求，在供應(yīng)鏈中的地位逐漸上升為主導(dǎo)核心，對提高供應(yīng)鏈各成員的利潤具有重要作用，故宜積極實(shí)施以服裝零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈整合，促進(jìn)與其供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的戰(zhàn)略合作以及組織內(nèi)外部流程的協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)以最低的成本和最快的速度給顧客提供最大化的價值[3]，實(shí)現(xiàn)服裝供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。供應(yīng)鏈績效評價在供應(yīng)鏈整合的實(shí)踐中具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義[4]，因此，進(jìn)一步研究適應(yīng)當(dāng)前全渠道模式的服裝供應(yīng)鏈整合效果評價體系，就成為提升相關(guān)服裝零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的必經(jīng)之路。

由于服裝零售企業(yè)需要選擇和協(xié)同大量的合作伙伴，如物流提供商、眾多關(guān)系復(fù)雜的面輔料供應(yīng)商，且前期企劃和后期銷售占有較大的業(yè)務(wù)比重，因此以零售商為核心的供應(yīng)鏈在運(yùn)作模式和運(yùn)營特點(diǎn)方面與以制造商為核心的供應(yīng)鏈有很大不同。傳統(tǒng)的側(cè)重單一企業(yè)或部門、且多以制造企業(yè)為核心的評價體系在某種程度上已經(jīng)不能滿足目前全渠道模式下服裝零售企業(yè)的評價需求。對服裝零售企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈這一復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行績效評價時，不僅要考慮傳統(tǒng)供應(yīng)鏈績效評價體系中的經(jīng)濟(jì)性方面，也要將供應(yīng)鏈上的合作伙伴、整個服裝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營情況及各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系作為重要評價方面。

鑒于此，本文擬從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，結(jié)合服裝零售企業(yè)的實(shí)際，全方位、多角度地對全渠道模式下服裝供應(yīng)鏈整合效果進(jìn)行系統(tǒng)性評價，旨在幫助企業(yè)正確了解和評價供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果、識別在向全渠道轉(zhuǎn)型過程中供應(yīng)鏈存在的問題，及時采取措施予以改進(jìn)，迅速應(yīng)對市場需求的變化，提升供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。

2 供應(yīng)鏈整合績效評價指標(biāo)體系設(shè)計的理論依據(jù)

2.1 全渠道零售

全渠道零售是以消費(fèi)者為中心，融合線下渠道及線上渠道，并通過數(shù)據(jù)化管理進(jìn)行決策的零售模式。全渠道環(huán)境下，實(shí)體零售商和在線零售商之間的區(qū)別逐漸弱化：實(shí)體零售商可以應(yīng)用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行運(yùn)營，在線零售商也可以鋪設(shè)實(shí)體門店、拓展線下渠道。在某種程度上而言，實(shí)體渠道和在線渠道的地位是平等的，目的都是為了更好地開展零售活動。此外，全渠道零售常常采用數(shù)據(jù)化管理的方式進(jìn)行消費(fèi)者管理和供應(yīng)鏈管理，從而提升企業(yè)決策的效率和準(zhǔn)確性。

2.2 供應(yīng)鏈平衡計分卡模型(SC-BSC)與供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)

目前，國內(nèi)外對于供應(yīng)鏈績效評價體系的研究主要有：以財務(wù)為導(dǎo)向的投資回報率（Return on Investment，ROI）考核體系；以流程為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（Supply Chain Operations Reference model，SCOR）考核體系；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）考核體系以及ABC評價體系等[1]。由于ROI、ABC模型在綜合評價供應(yīng)鏈整體績效方面稍有欠缺，本文將供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）與供應(yīng)鏈平衡計分卡模型（SC-BSC）結(jié)合起來，構(gòu)建全渠道環(huán)境下的服裝供應(yīng)鏈整合評價指標(biāo)體系。

把平衡計分卡法用于供應(yīng)鏈績效評價，是從企業(yè)整體的戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門的任務(wù)及整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，把企業(yè)的目標(biāo)分解成財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部經(jīng)營方面和學(xué)習(xí)成長等四方面。平衡計分卡能綜合全面反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效和整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況[5]。

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型簡稱SCOR，是由供應(yīng)鏈協(xié)會支持開發(fā)，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。它將供應(yīng)鏈分解為五個基本工作流程：計劃、采購、生產(chǎn)、配送和退貨，并為這些方面確定績效指標(biāo)：供應(yīng)鏈交貨可靠性、供應(yīng)鏈反應(yīng)能力、供應(yīng)鏈柔性、供應(yīng)鏈成本、供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率。

SCOR強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)流程的評價，提供了業(yè)務(wù)流程的分解方法，并將績效目標(biāo)及指標(biāo)建立了相應(yīng)的聯(lián)系，而BSC評價以戰(zhàn)略為中心，在宏觀上提供了較為全面的多維績效評價角度，但是并沒有提供將宏觀指標(biāo)分解的途徑[6]，評價的操作性較差。而且平衡計分卡中所涉及的指標(biāo)并沒有將供應(yīng)商的運(yùn)營績效對其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)或?qū)φ麄€供應(yīng)鏈的影響考慮進(jìn)去，忽略了與供應(yīng)商的協(xié)同問題。因此，將兩者結(jié)合起來，可以克服各自的缺陷，充分發(fā)揮各自的長處。

據(jù)此，本文認(rèn)為在建立全渠道供應(yīng)鏈績效評價體系的平衡計分卡框架時，首先在戰(zhàn)略層強(qiáng)調(diào)服裝零售企業(yè)與供應(yīng)商的有效協(xié)同，因而在BSC四個傳統(tǒng)維度的基礎(chǔ)上添加供應(yīng)商維度，即從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度以及供應(yīng)商角度五個方面來設(shè)定框架，并在學(xué)習(xí)與成長角度突出整條鏈的信息協(xié)同；其次，以此為依托，引入SCOR的思想，在業(yè)務(wù)流程維度利用其細(xì)分能力，根據(jù)服裝全渠道供應(yīng)鏈的特點(diǎn)設(shè)定全面的平衡績效指標(biāo)，進(jìn)而建立服裝零售企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合績效評價模型，如圖1所示。

3 基于BSC-SCOR的供應(yīng)鏈整合績效評價指標(biāo)體系的框架構(gòu)建

3.1 供應(yīng)鏈整合績效評價應(yīng)遵循的原則

（1）目的性原則。全渠道供應(yīng)鏈績效是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，為了反映全渠道供應(yīng)鏈整合的效果，評價指標(biāo)體系里的每一個指標(biāo)都應(yīng)與整個全渠道供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略密切相關(guān)。

（2）重點(diǎn)性、科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的構(gòu)建要結(jié)構(gòu)化、層次化，突出重點(diǎn)指標(biāo)，要抓住能夠反映企業(yè)供應(yīng)鏈管理核心領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，每個指標(biāo)的設(shè)計都必須有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)依據(jù)。

（3）全面、整體性原則。指標(biāo)體系的構(gòu)建立足于企業(yè)的實(shí)際狀況，從不同角度選取指標(biāo)去衡量服裝零售企業(yè)供應(yīng)鏈整合績效：除了反映服裝零售企業(yè)的內(nèi)部績效指標(biāo)，還要顧及供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的順暢運(yùn)營，選取能夠反映供應(yīng)鏈上所有相關(guān)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系、反映整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況的績效評價指標(biāo)，并側(cè)重于對企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價[7]。

（4）獨(dú)立性原則。各指標(biāo)之間要避免存在重疊、包含、交叉的關(guān)系，各層級指標(biāo)之間相互獨(dú)立，保證評價結(jié)果的客觀準(zhǔn)確、公正合理。

3.2 服裝全渠道供應(yīng)鏈整合績效評價指標(biāo)體系的建立

全面考慮到以上原則并參考供應(yīng)鏈平衡計分卡構(gòu)架、SCOR模型的指標(biāo)以及國內(nèi)外學(xué)者提出的各種供應(yīng)鏈績效考核指標(biāo)等體系，同時結(jié)合服裝全渠道供應(yīng)鏈的相關(guān)特點(diǎn)和服裝零售企業(yè)的實(shí)際，引入影響服裝零售企業(yè)供應(yīng)鏈績效的重點(diǎn)指標(biāo)，如坪效、顧客滿意度、補(bǔ)貨率等，使得指標(biāo)體系更具實(shí)際應(yīng)用性。在根據(jù)有關(guān)專家的反饋意見進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)上，最終構(gòu)建了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系，見表1，該體系包括26項(xiàng)反映服裝零售企業(yè)供應(yīng)鏈財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、供應(yīng)商、學(xué)習(xí)與發(fā)展等五個維度的績效指標(biāo)。

（1）財務(wù)維度下的分層指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是服裝供應(yīng)鏈績效評價體系的基礎(chǔ)指標(biāo)，它反映了實(shí)施全渠道供應(yīng)鏈管理策略給節(jié)點(diǎn)企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益，顯示了其實(shí)施與執(zhí)行是否正在為整合組織的運(yùn)營產(chǎn)生積極貢獻(xiàn)。本文從企業(yè)盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力狀況這三個方面進(jìn)行指標(biāo)的選擇，以銷售凈利率、坪效、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和速動比率作為二級指標(biāo)。

（2）顧客維度下的分層指標(biāo)。服裝全渠道供應(yīng)鏈區(qū)別與其他供應(yīng)鏈的一個重要特點(diǎn)是要快速響應(yīng)碎片化的訂單、客戶個性化的需求，為消費(fèi)者提供方便、個性化、線下線上無縫對接的消費(fèi)體驗(yàn)。因此本文評價指標(biāo)的選擇集中于消費(fèi)者需求，反映供應(yīng)鏈為客戶帶來價值的程度。通過企業(yè)調(diào)研，從顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率以及與產(chǎn)品的市場地位、成長性有關(guān)的市場占有率、市場擴(kuò)大率等方面構(gòu)建二級指標(biāo)。

表1 基于BSC-SCOR的服裝全渠道供應(yīng)鏈整合績效評價指標(biāo)及解釋說明

（3）流程維度下的分層指標(biāo)。該維度陳述服裝零售企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致其整體績效更好的過程、決策和行動。通過企業(yè)調(diào)研，本文主要從快速反應(yīng)能力和經(jīng)營過程（特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程）兩方面考察。

（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度下的分層指標(biāo)。面對瞬息萬變的環(huán)境、激烈的市場競爭，為了未來的發(fā)展、競爭優(yōu)勢的維持，企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展技能、不斷創(chuàng)新。一方面，全渠道下服裝零售企業(yè)的高效運(yùn)營離不開信息技術(shù)的支持。企業(yè)擁有先進(jìn)高效的信息系統(tǒng)、與供應(yīng)鏈成員進(jìn)行一定程度的信息共享有利于協(xié)同上下游企業(yè)間的溝通與管理，即時跟蹤服裝生產(chǎn)和銷售的動態(tài)，減少各環(huán)節(jié)的信息失真，快速響應(yīng)顧客的需求。另一方面，企業(yè)全渠道戰(zhàn)略的順利實(shí)施也依賴于員工對該戰(zhàn)略的認(rèn)同以及企業(yè)職能部門間的協(xié)作。因此本文主要從信息技術(shù)水平及共享、員工狀況、企業(yè)發(fā)展?jié)摿θ矫鏄?gòu)建二級指標(biāo)。

（5）供應(yīng)商維度下的分層指標(biāo)。本部分首先考察供應(yīng)商運(yùn)作績效，即供應(yīng)商在提供產(chǎn)品過程中的績效，主要包括產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、柔性、交貨等方面。其次，為了滿足顧客需求，企業(yè)應(yīng)與其關(guān)鍵供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，并將企業(yè)之間的組織戰(zhàn)略、實(shí)踐、流程和行為聯(lián)結(jié)成一個協(xié)調(diào)的、同步的、可管理的流程[8]，故本部分也選擇了合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定性指標(biāo)，以反映服裝零售企業(yè)與供應(yīng)商合作的親密程度。

4 基于模糊層次分析法的服裝供應(yīng)鏈整合績效評價

本文選取層次分析法和模糊綜合評判相結(jié)合的方法，即模糊層次分析法（F-AHP）對服裝供應(yīng)鏈進(jìn)行績效評價，以解決服裝供應(yīng)鏈績效中多因素、多指標(biāo)權(quán)重問題，同時也可解決綜合評價問題[9]。該方法在本文的應(yīng)用步驟如下:

4.1 根據(jù)研究對象和研究目標(biāo)建立層次結(jié)構(gòu)模型

圖2 全渠道環(huán)境下服裝供應(yīng)鏈整合績效評價體系的層次結(jié)構(gòu)模型

將評價指標(biāo)和評價對象劃分成層次，如圖2所示，第一層為目標(biāo)層T，即全渠道模式下服裝供應(yīng)鏈整合績效評價；第二層為準(zhǔn)則層，為五個維度，即財務(wù)T1、客戶T2、內(nèi)部流程T3、學(xué)習(xí)與發(fā)展T4、供應(yīng)商T5；第三層為指標(biāo)層，是對準(zhǔn)則層的細(xì)化。

4.2 采用模糊層次分析法確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重

第一步，模糊互補(bǔ)判斷矩陣A=(aij)n×n的建立。聘請行業(yè)相關(guān)專家對服裝供應(yīng)鏈整合績效評價指標(biāo)體系中同一層次上的元素進(jìn)行成對的重要程度比較 ，建 立 模 糊 判 斷 矩 陣 ，其 中 0≤aij≤1，aij+aji=1(i,j=1,2,...n)，aij表示元素和相對于上一層元素進(jìn)行比較時具有模糊關(guān)系的隸屬度，是根據(jù)0.1-0.9標(biāo)度法（見表2）來確定的。

表2 0.1～0.9數(shù)量標(biāo)度

第二步，進(jìn)行一致性變換。將模糊判斷互補(bǔ)矩陣A按行求和，得到，并利用轉(zhuǎn)換公式將矩陣變換為模糊一致判斷矩陣B=(bij)n×n。

第三步，層次單排序，確定同一層的各元素相對于上一層中某一元素的重要性權(quán)重。計算各因素權(quán)重的公式[11]為：其中n為A的階數(shù)

通過以上計算確定指標(biāo)層相對于準(zhǔn)則層的相對重要性權(quán)重矩陣，同理也可得出準(zhǔn)則層相對于目標(biāo)層的權(quán)重值。

第四步，層次總排序。將準(zhǔn)則層相對于目標(biāo)層的權(quán)重值與指標(biāo)層相對于準(zhǔn)則層的相對重要性權(quán)重矩陣相乘，獲得指標(biāo)層所有因素關(guān)于目標(biāo)層相對重要性的權(quán)值。

4.3 單因素評價，確定指標(biāo)隸屬度

第一步，建立評語集。本文采用四個等級的評語，即優(yōu)秀、良好、合格、差，組成評語集，分別賦值100、80、60、40分，則該供應(yīng)鏈管理績效的模糊評語集為M=(100 80 60 40)。

第二步，采用問卷調(diào)查形式，由業(yè)內(nèi)專家對服裝供應(yīng)鏈績效評價體系中各指標(biāo)進(jìn)行評價，確定各級指標(biāo)的模糊關(guān)系矩陣R。

4.4 模糊綜合評價結(jié)果計算

由各級指標(biāo)判斷矩陣和模糊關(guān)系矩陣復(fù)合運(yùn)算得到模糊綜合評判集，即U=W·R。結(jié)合評語集M，得到該服裝供應(yīng)鏈整合績效評價的最終結(jié)果G=U·MT。

5 實(shí)例分析

A服裝零售企業(yè)自2017年開始全面推行全渠道運(yùn)營模式，并據(jù)此對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，則應(yīng)用模糊層次分析法對A企業(yè)的供應(yīng)鏈整合績效進(jìn)行評價。

5.1 確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重

第一步，結(jié)合上文服裝供應(yīng)鏈整合績效評價指標(biāo)體系，利用模糊層次分析法，邀請專家按照0.1-0.9標(biāo)度法對二級指標(biāo)相對于一級指標(biāo)的重要程度進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)建準(zhǔn)則層-目標(biāo)層的模糊互補(bǔ)矩陣，見表3。

表3 準(zhǔn)則層-目標(biāo)層模糊判斷矩陣

第二步，根據(jù)上文中一致性變換公式，構(gòu)建其模糊判斷一致矩陣B。

第三步，根據(jù)上文Wi計算公式求出準(zhǔn)則層權(quán)重。

第四步，同理計算各指標(biāo)層對準(zhǔn)則層的權(quán)重。匯總見表4。

根據(jù)表4，可得一級指標(biāo)的評價結(jié)果的權(quán)重向量集為W=(0 .2 0.268 8 0.243 7 0.131 3 0.156 2)，二級指標(biāo)的評價結(jié)果的權(quán)重向量集為

表4 服裝供應(yīng)鏈整合績效評價各級指標(biāo)權(quán)重

5.2 單因素評價

統(tǒng)計專家對服裝全渠道供應(yīng)鏈整合績效評價體系中各指標(biāo)的評價結(jié)果，見表5。

表5 模糊評判結(jié)果

5.3 進(jìn)行模糊合成，生成結(jié)果

結(jié)合上文公式U=W·R得到準(zhǔn)則層T1,...,T5的隸屬度向量分別為：

目標(biāo)層的模糊綜合評價集為

5.4 評價結(jié)果分析與優(yōu)化策略

（1）全渠道模式下該服裝企業(yè)供應(yīng)鏈整合績效整體上還處于中等水平，存在較大的提升空間。由于對應(yīng)的四種評語集的評判分?jǐn)?shù)線是100、80、60和40分，將模糊評價矩陣帶入評分標(biāo)準(zhǔn)集M，由G=U·MT得出財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、供應(yīng)商維度的績效得分分別為79.15分、66.744 8分、64.979 6分、59.481 4分和84.242 5分。再由U*·MT=(0.1119 0.3320 0.43950.1169)·(1 0 080 60 40)T得 出該服裝全渠道供應(yīng)鏈整合績效評價的最終結(jié)果是68.796 7分，其中“良好”和“及格”的評價所占比分別為33.20%和43.95%，總體績效接近70分，說明案例企業(yè)供應(yīng)鏈整合任重道遠(yuǎn)。該零售企業(yè)財務(wù)、供應(yīng)商維度的總體績效處于良好水平，但個別指標(biāo)的績效仍需改善，而顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的總體績效偏低，處于及格水平。另外，從權(quán)重來看，指標(biāo)體系中顧客和流程維度對績效的影響程度最大，而作為供應(yīng)鏈的支撐構(gòu)面的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度卻為業(yè)內(nèi)專家所忽視，在指標(biāo)體系中所占權(quán)重未達(dá)到0.2。由于信息技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用可推動企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的提升，實(shí)現(xiàn)流程升級、產(chǎn)品和服務(wù)升級、功能升級等[12]，所以對于學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指標(biāo)的重視度有待提高。

（2）與消費(fèi)者之間的信息溝通與傳遞渠道單一，總體溝通效果不明顯，影響了顧客滿意度。全渠道模式以消費(fèi)者為中心，核心目標(biāo)是基于顧客價值分析，通過渠道間的高度整合協(xié)同為消費(fèi)者提供渠道間穿梭的無縫的、最佳的購物體驗(yàn)，創(chuàng)造并提升顧客價值。因此，該服裝零售企業(yè)在供應(yīng)鏈整合過程中，為提升顧客滿意度，一是要統(tǒng)一管理線上線下會員資源，善于利用大數(shù)據(jù)等手段獲得每個消費(fèi)者的消費(fèi)動態(tài)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)和偏好信息等，根據(jù)各渠道的特點(diǎn)合理整合營銷方式，實(shí)現(xiàn)不同渠道的精準(zhǔn)營銷；二是注意利用全渠道（如：實(shí)體店、移動網(wǎng)店、電話購物、社交媒體等信息媒介）與消費(fèi)者進(jìn)行充分的雙向信息溝通，根據(jù)消費(fèi)者反饋信息及時制定和調(diào)整采購、銷售、配送、售后服務(wù)等計劃，為顧客在不同渠道中的信息咨詢、提貨、換貨、退貨等需求提供便利，同時注意將各渠道可以完成的功能匹配到顧客的購物路徑上，滿足顧客在隨時隨地購物中的娛樂、社交、個性化體驗(yàn)，保證其在不同渠道購物體驗(yàn)的一致性，實(shí)現(xiàn)對顧客需求的快速響應(yīng)，提升客戶服務(wù)能力。

（3）線上線下信息共享度不高，企業(yè)與供應(yīng)商信息傳遞不夠及時、合作關(guān)系不夠穩(wěn)定。為此，應(yīng)加快信息系統(tǒng)建設(shè)，建立功能完善的供應(yīng)鏈信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的縱向整合和分銷渠道資源的橫向融合，促進(jìn)信息協(xié)同。首先，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)集成，對來自線上網(wǎng)店、實(shí)體店以及移動渠道的商品、庫存、訂單、客戶等資源進(jìn)行整合，統(tǒng)一管理，并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘與預(yù)測，為企業(yè)的銷售、研發(fā)、服務(wù)等各種決策提供參考。其次，促進(jìn)服裝供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的庫存、銷售、預(yù)測等信息共享、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)流的無縫集成，實(shí)現(xiàn)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作機(jī)制和模式是實(shí)現(xiàn)共贏的前提和基礎(chǔ)。服裝零售企業(yè)要憑借自身強(qiáng)大的資源整合能力以及協(xié)調(diào)溝通能力，優(yōu)化整合外部資源，主動與外部合作企業(yè)建立長期的合作關(guān)系。為此，可通過構(gòu)建企業(yè)間的共同決策、利潤風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制來建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈成員間合作機(jī)制和模式[3]協(xié)作開發(fā)、共同解決問題。

（4）流程方面，供應(yīng)鏈響應(yīng)時間較長，需要進(jìn)一步壓縮。因此企業(yè)首先需要采取一定的措施來縮短服裝的平均采購周期，加快服裝在市場上的流通速度；其次充分利用線下網(wǎng)點(diǎn)和配送系統(tǒng)，彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)零售配送的不足，靈活選用門店配送、快遞配送或顧客自提等配送方式，加強(qiáng)配送網(wǎng)絡(luò)整合能力，準(zhǔn)時進(jìn)行物流調(diào)度，提升物流效率；最后要調(diào)整組織架構(gòu)，成立全渠道協(xié)調(diào)部門，減少各渠道協(xié)同作業(yè)的沖突，促進(jìn)線上線下一體化協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而更加靈活地適應(yīng)全渠道需要。

（5）推進(jìn)全渠道戰(zhàn)略的過程中團(tuán)隊參與度不高、培訓(xùn)效果不明顯。應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，建立團(tuán)結(jié)、協(xié)作一致的團(tuán)隊文化：一方面，對各個部門進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)，公司上下要理解全渠道戰(zhàn)略的作用、達(dá)成要發(fā)展全渠道的共識，從全渠道的角度看問題，明確實(shí)施要點(diǎn)，要認(rèn)識到顧客體驗(yàn)的重要性，樹立良好的客戶關(guān)系理念，適應(yīng)全渠道下的分工協(xié)作。二是進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，更多地讓員工參與決策，調(diào)動其工作的積極性和主動性。三是加強(qiáng)對門店運(yùn)作績效的管理，建立基于全渠道的門店考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)員工的責(zé)任心和團(tuán)隊協(xié)作精神。

6 結(jié)語

全渠道供應(yīng)鏈的出現(xiàn)，能夠提高零售企業(yè)的運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力[13]。零售企業(yè)與消費(fèi)者接觸最為緊密，因此需要該主體充分利用實(shí)體店鋪、PC網(wǎng)店、APP移動網(wǎng)店、社交媒體進(jìn)行各方資源整合，并將供應(yīng)鏈中的制造商、供應(yīng)商與消費(fèi)者無縫對接，實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者主權(quán)為導(dǎo)向的無縫對接體驗(yàn)（包括線上線下的商品通、價格通、支付通、供應(yīng)鏈通、促銷通、會員通、利益通），滿足消費(fèi)者社交化、本地化、移動化、個性化的購物體驗(yàn)需求[14]。為了提高企業(yè)績效并實(shí)現(xiàn)服裝供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，要把握消費(fèi)者需求，以敏捷、精細(xì)和柔性為導(dǎo)向進(jìn)行全渠道供應(yīng)鏈的整合。

為對服裝全渠道供應(yīng)鏈整合的績效進(jìn)行全面、平衡的評價，本文結(jié)合BSC模型和SCOR模型的優(yōu)點(diǎn)，并在平衡計分卡的四個維度的基礎(chǔ)上，拓展、引入供應(yīng)商維度，強(qiáng)調(diào)服裝零售企業(yè)與供應(yīng)商的有效協(xié)同以及與整條鏈的信息共享，從而從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、供應(yīng)商五個方面建立了零售企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈整合績效評價體系。在評價過程中，運(yùn)用模糊層次分析法構(gòu)建績效評價模型，該方法融合了模糊評價法與層次分析法的優(yōu)點(diǎn)，免去了對判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)。最后通過該體系在案例零售企業(yè)的嘗試應(yīng)用，依據(jù)其供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，及時查找全渠道戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，提出優(yōu)化建議，推動服裝供應(yīng)鏈整合不斷完善，持續(xù)改進(jìn)，提高服裝供應(yīng)鏈的競爭能力。

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