Kao鋪：把快餐店開到歐洲

文/夏 弢

從2015年到2017年，餐飲外賣領(lǐng)域O2O在新一輪的洗牌后，許多靠燒錢模式來支撐的企業(yè)紛紛倒下。兩年多來，供應(yīng)端增長(zhǎng)至200%，消費(fèi)端下降至45%，沒有了補(bǔ)貼，這個(gè)市場(chǎng)的錢越來越不好賺了。然而在這樣的資本寒冬之下，有一些外賣企業(yè)卻實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)融資，迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。

繼去年年底獲得2000萬A輪融資后，現(xiàn)在快要完成6000萬A+輪融資的Kao鋪就是這樣一家企業(yè)。Kao鋪創(chuàng)始人呂強(qiáng)告訴創(chuàng)業(yè)邦：我們的產(chǎn)品雖然注入互聯(lián)網(wǎng)思維，但定價(jià)不高，因?yàn)橘Y本燒出來的大多是浮云，做餐飲，歸根結(jié)底是要回歸本源：好吃、實(shí)惠。

做餐飲就是做品牌

餐飲本源的終極目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是有被傳承的品牌，這個(gè)品牌是可溢價(jià)可升值的，才能降低用戶的選擇成本。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)升級(jí)，給餐飲行業(yè)帶來最大想象空間是外賣。同樣，Kao鋪每日的訂單量，外賣占了大約七成的比重。但外賣與堂食有著巨大差異，它是一個(gè)品質(zhì)不斷下降的過程，而烤制品是所有品類中品質(zhì)下降最慢的一種，因此在國(guó)外，第一大外賣品類是披薩。但是披薩并不符合國(guó)人飲食習(xí)慣，也不經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，于是，呂強(qiáng)在打造品類上就適時(shí)推出了烤肉飯。要做品牌，先做品類小霸王；然后從品類冠軍中逐漸升級(jí)到品牌。實(shí)際上，Kao鋪的前身是Kao烤肉飯，之所以改成Kao鋪，是因?yàn)椴惋嫳肪哂须A段性，從2000年的“水煮魚”到 2008的“烤全魚”再到2012年的“麻辣小龍蝦”，這些情景化的餐飲爆品始終進(jìn)行著更新迭代，不拘泥于只做烤肉飯，Kao鋪只是“靠譜”的品牌概念，可以根據(jù)每個(gè)階段的風(fēng)口產(chǎn)品來進(jìn)行調(diào)整。關(guān)于食品口感的技術(shù)層面，則來自日本35年餐品研發(fā)大師的經(jīng)驗(yàn)。

這第二個(gè)方面就是要有改變用戶心智的流量。只有加深對(duì)品牌的塑造，才會(huì)獲得客戶認(rèn)同感從而轉(zhuǎn)嫁為流量。Kao鋪通過在客戶用餐的時(shí)候綁架其眼睛，推出諸如Kao鋪彩票的衍生品來培育用戶消費(fèi)習(xí)慣。

直擊餐飲類四大市場(chǎng)痛點(diǎn)

做餐飲業(yè)，都會(huì)有著無法回避的四大痛點(diǎn)：高房租、高人工、高物料、高流量成本。

Kao鋪在面對(duì)這四大市場(chǎng)痛點(diǎn)，有著自己的一套“輕模式玩法”：

關(guān)于高租金的痛點(diǎn)解決。Kao鋪選址多在用戶集中但不繁華的地段，不依賴自然流量的顧客，全天24小時(shí)分段經(jīng)營(yíng)，將租金成本控制在月流水5%以內(nèi)，突破傳統(tǒng)餐飲行業(yè)忙閑不均的瓶頸。比如選擇朝外SOHO寫字樓5層拐角處的鋪位，與樓下人來人往相比，這里顯得十分僻靜。然而，就是在這樣一間面積不足40平米，幾乎人跡罕至的地方，呂強(qiáng)做出了單店日均營(yíng)業(yè)額2萬，利潤(rùn)達(dá)20%的成績(jī) (大部分傳統(tǒng)餐飲企業(yè)利潤(rùn)在5%—10%之間)。幾年前，同樓層還開著十幾家餐飲店；到今年，只剩Kao鋪一家在營(yíng)業(yè)。

關(guān)于高工資痛點(diǎn)的解決。Kao鋪采取的是無廚師、無收銀員模式，全程智能點(diǎn)餐出餐，一人多崗，一崗多能，微信點(diǎn)餐取代收銀員，大數(shù)據(jù)備餐取代高薪廚師，員工以中年女性為主，工資成本較低，團(tuán)隊(duì)流動(dòng)成本降低，解決了財(cái)務(wù)漏洞容易出現(xiàn)的環(huán)節(jié)，用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代管理制度有效降低了團(tuán)隊(duì)工資成本。

關(guān)于高物料成本痛點(diǎn)的解決。創(chuàng)始人呂強(qiáng)在創(chuàng)立Kao鋪之前做的是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，為吉野家、Sukiyaki等餐飲品牌提供醬汁，對(duì)于物料的運(yùn)營(yíng)可以說是輕車熟路。Kao鋪?zhàn)越üS配送（F2C）省去經(jīng)銷商差價(jià)，提高了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模化采購(gòu)，大幅度降低產(chǎn)品成本及損耗。

關(guān)于高流量成本痛點(diǎn)的解決。除了通過進(jìn)店券、二次券綁定平臺(tái)用戶，在門店經(jīng)營(yíng)上，Kao鋪實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)化管理的模式。它設(shè)立了不同指標(biāo)，如復(fù)購(gòu)率、曝光率、進(jìn)店轉(zhuǎn)換率、下單轉(zhuǎn)換率等，當(dāng)這些指標(biāo)數(shù)據(jù)低于平均數(shù)值時(shí)，就說明管理出現(xiàn)問題，然后會(huì)有一套具體的解決方案。

堅(jiān)持建立實(shí)體門店搭建餐飲生態(tài)綜合體

目前，在Kao鋪的銷售額中，外賣占比 70%，堂食僅占30%。然而Kao鋪并沒有因?yàn)榭赡芄?jié)省成本而舍棄堂食、純做外賣。呂強(qiáng)告訴記者，餐飲要做大做強(qiáng)，立足點(diǎn)還是在于品牌，純外賣模式很難樹立良好品牌形象。

利用互聯(lián)網(wǎng)思維顯然能對(duì)品牌塑造起到錦上添花的作用。互聯(lián)網(wǎng)是解決信息對(duì)稱的工具，要想突破行業(yè)瓶頸，必須做到兩點(diǎn)：第一是通過互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)餐飲供應(yīng)鏈和拓客成本結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化；第二則是通過互聯(lián)網(wǎng)思維來搭建餐飲生態(tài)綜合體，實(shí)現(xiàn)從文化餐飲到餐飲文化的升級(jí)。

Kao鋪堂食結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)推出了一系列好玩又時(shí)尚的IP打法。在店內(nèi)推出吳亦凡女友專座，坐到這個(gè)位置的女性顧客享受6元主餐的福利；推出“餐前砸金蛋、餐后送彩票”活動(dòng)；把每個(gè)月的某一天定義為Kao鋪節(jié)，在店內(nèi)免費(fèi)送各種衍生品，給顧客每個(gè)月至少來一次吃堂食的理由；請(qǐng)知名服裝造型和美術(shù)設(shè)計(jì)來嵌入式打造自己的cosplay和沙畫，虛構(gòu)Kao鋪的前世今生等故事情節(jié)，用文化理念來增強(qiáng)顧客對(duì)品牌的認(rèn)同度；因?yàn)橥顿Y方是由國(guó)安七將等為L(zhǎng)P的投資公司安普創(chuàng)投和東部開發(fā)集團(tuán)，由于投資方背景和投資人自身形象，Kao鋪在北京成為了國(guó)安球迷主題餐廳，有國(guó)安球員為其代言，為品牌做極佳的背書以及在后續(xù)的營(yíng)銷中起到了關(guān)鍵作用。

Kao鋪現(xiàn)在有125家門店，覆蓋了全國(guó)36個(gè)城市。除此之外，還進(jìn)軍了英國(guó)德國(guó)西班牙等海外國(guó)家。