醫(yī)院績效會計成本核算模式的探討

高紅鷹

【摘要】 績效核算對于醫(yī)院而言，是一種全新的經(jīng)營管理理念。為探討運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，本文闡述了醫(yī)院傳統(tǒng)會計核算模式的缺陷和在新形勢下運用績效管理實施成本核算的重要性，以及實施成本核算的基本要求及具體的實施辦法。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院；績效；成本核算；模式

跨入21世紀以來，隨著醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部經(jīng)濟管理的改革步伐不斷深入，醫(yī)院的經(jīng)營管理面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。為了優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，合理分配和使用有限的衛(wèi)生資源，提高醫(yī)療保健的效率和公平性，無論是從衛(wèi)生經(jīng)濟行為決策、預(yù)測，還是執(zhí)行醫(yī)療行為過程的費用控制等方面都需要有一套科學(xué)有效的管理機制。在新時期，通過績效管理實施醫(yī)院的成本核算可以提高醫(yī)院為部隊服務(wù)的水平和綜合保障能力，提高醫(yī)療資源的合理配置，適應(yīng)醫(yī)療市場的競爭，完善激勵機制，規(guī)范醫(yī)療管理將會起到積極促進的作用。

一、 醫(yī)院傳統(tǒng)會計核算模式的缺陷

隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，傳統(tǒng)的醫(yī)院成本會計制度也開始暴露其缺陷，主要缺陷：一是傳統(tǒng)成本會計制度只能計算醫(yī)院或收益部門的損益，若要計算醫(yī)療服務(wù)項目的成本，如單位服務(wù)成本和病種成本，則必須開展專項研究。二是缺乏合理的分攤基礎(chǔ)。因醫(yī)院的科室較多，要理清各部門間的因果關(guān)系很困難，目前多以收入、人數(shù)、人次等的構(gòu)成作為分攤基礎(chǔ)分攤到各收益中心，沒有根據(jù)實際的資源耗費作為分攤基礎(chǔ)。三是缺乏績效評估標準。醫(yī)院成本核算績效評估沒有形成統(tǒng)一、科學(xué)、規(guī)范的標準，存在過分重視短期經(jīng)濟效果，注重醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營狀況，用財務(wù)業(yè)績指標衡量醫(yī)療工作，忽視非財務(wù)指標等問題。不同程度地存在平均主義工作習(xí)慣及分配原則現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎。四是許多醫(yī)院負責成本核算管理的人員由非專業(yè)改行而來，難以人盡其材；管理能力欠缺，難以在其位謀其政，缺乏業(yè)務(wù)素質(zhì)高、管理能力強的專業(yè)人才。

二、 醫(yī)院績效成本核算模式的作用

（一） 有利于提高醫(yī)院的核心競爭力

在競爭激烈的醫(yī)療服務(wù)市場中，高質(zhì)量、低消耗的醫(yī)療行為是醫(yī)院贏得市場的必然規(guī)律要求。為了自身的發(fā)展，運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，采取措施降低經(jīng)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，有利于形成良性的競爭機制，提高醫(yī)院的核心競爭力。

（二）有利于優(yōu)化衛(wèi)生資源的合理配置

運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，有利于促進逐步完善醫(yī)院衛(wèi)生資源的合理應(yīng)用，改變科室盲目的爭設(shè)備、爭空間、爭人力而導(dǎo)致醫(yī)療成本不斷升高，使衛(wèi)生資源得到有效合理的利用。

（三） 有利于提高經(jīng)濟效益

運用績效管理實施醫(yī)院成本核算，可以挖掘內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮科室的主觀能動性，有利于核算準確標準，變“糊涂賬”為“明白賬”，降低成本，有利于尋找新的經(jīng)濟增長點，促進經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升。

（四） 有利于醫(yī)院內(nèi)部管理效率的提高

通過績效管理工具的充分運用，能成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促進醫(yī)院管理水平不斷提升。具體作用表現(xiàn)在能成為落實醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的工具，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理工作的深入拓展創(chuàng)建激勵平臺，同時績效評價的結(jié)果能為人事選拔、聘任及醫(yī)院薪酬制度的改革提供依據(jù)，成為提升傳統(tǒng)獎金分配工作品質(zhì)的重要工具。

三、加強醫(yī)院績效成本核算的措施

（一）確立績效成本核算的原則與目的

醫(yī)院成本核算是以經(jīng)濟核算為基礎(chǔ)，以綜合指標考核為手段，以質(zhì)量獎懲為保證來完善的核算體系。是以按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平并向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜分配為原則，在科學(xué)測算的基礎(chǔ)上增加業(yè)務(wù)收入和控制成本支出。其目的就是要提高醫(yī)院的運行效率，降低消耗，實現(xiàn)以較低廉的醫(yī)療費用提供較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理觀念

首先是醫(yī)院全成本核算績效評價出發(fā)點的轉(zhuǎn)變。實際上醫(yī)院全成本核算績效評價不是簡單的資金節(jié)約問題，而在于取得更好的經(jīng)濟效益，達到花錢辦更好的事情這一效果。例如，我們醫(yī)院以前的成本分析與控制系統(tǒng)不健全，比較重視業(yè)務(wù)總收入的提高，卻忽略了成本控制，導(dǎo)致收支節(jié)余并沒有提高。同時我們知道在進行任何一次改革的時候，都會注重一些人的思想意識和利益，如果沒有很好的理論解釋和出發(fā)點的概括，就可能會被其他部門感到是強迫性的管理而不是一種必要的改革。因此要做好醫(yī)院績效核算人員思想上的第一個轉(zhuǎn)變。

（三）建立科學(xué)的績效評價指標體系

從西方國家績效評價理論的發(fā)展來看，對每個單位和部門來講，主要是對其實施成果和其制定目標之間進行比較評價，評價其目標的確定是否合理，評價其是否完成目標。因此，在某種程度上，目標的確定又成為整個評價指標確定的關(guān)鍵。在醫(yī)院內(nèi)部，各個部門一般都會有幾個主要的目標，每一個主要目標下又會有許多分目標，這些分目標都可以用具體的量化指標來衡量。由于醫(yī)院每個部門的工作、責任不同，所以各部門的評價指標不都是一樣的，在建立醫(yī)院全成本核算管理的績效評價指標體系時，需要考慮建立不同層次的指標體系，其成本核算內(nèi)容的復(fù)雜性決定了其績效評價指標的系統(tǒng)、龐大性，而科學(xué)的、完整的績效評價指標體系決定了評價工作的實際意義。因此，它是構(gòu)建醫(yī)院全成本核算管理績效評價體系的重點和難點。

（四）確?？冃С杀竞怂愕募夹g(shù)實現(xiàn)

成本核算要面對大量的原始數(shù)據(jù)，近千項的測算指標和復(fù)雜的評價模型，為此必須編制科室成本核算及績效考核管理程序。在設(shè)計時應(yīng)充分利用網(wǎng)上在線數(shù)據(jù)，使測算作業(yè)方便、快速，使考核的指標結(jié)果準確、及時。它的應(yīng)用可以提高辦公效率，減輕工作壓力和節(jié)省人力。為此程序設(shè)計應(yīng)該達到以下目標。第一，對數(shù)據(jù)來源一是通過數(shù)據(jù)接口采集業(yè)務(wù)科室的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，二是設(shè)有匯總數(shù)據(jù)的直接輸入。第二，對指標體系、計算方法、被核算對象(科室)和評價模型有靈活的系統(tǒng)設(shè)定。第三，用形成的結(jié)果數(shù)據(jù)完成對科室的管理操作。第四，對核算數(shù)據(jù)形成歷史積累及產(chǎn)生相應(yīng)的管理分析結(jié)果。

（五）建立績效成本核算監(jiān)督評價體系

主要是要劃分責任單元。責任單元是醫(yī)院內(nèi)部按責權(quán)統(tǒng)一的原則劃分的相對獨立的，承擔一定經(jīng)濟責任，并能反映經(jīng)濟責任情況的內(nèi)部單位。責任單元可能由一個或多個建制單位組成。責任單元按控制范圍可為兩類，即成本單元和收益單元。成本單元是指對成本或費用負責的內(nèi)部責任單位，即只考核所發(fā)生的成本費用，而不考核其收入的責任單位。劃分了責任單元后，還必須建立起醫(yī)院、部門或科室、員工的信息溝通渠道，信息的收集、分享、交流是成功實施績效管理的重要保證，包括調(diào)整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到了績效監(jiān)督的目的。醫(yī)院根據(jù)反饋的結(jié)果對數(shù)據(jù)進行合理調(diào)整后，再將績效核算的結(jié)果即績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員工的個人考核結(jié)果再發(fā)放至個人。其體現(xiàn)這一部分工資與員工個人的業(yè)績、部門業(yè)績以及醫(yī)院業(yè)績相結(jié)合，從而進一步加強了薪酬分配的競爭和激勵作用。

總之，隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)療保障制度的日趨完善，醫(yī)院間的競爭日益激烈，醫(yī)院績效成本核算的合理性能使醫(yī)院保持可持續(xù)、良性發(fā)展，能充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

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